Инвестиции в персонал: «за» и «против»

14184
Руководители российских компаний все чаще задаются вопросами о том, какова отдача финансовых вложений в персонал, насколько они оправданы целями бизнеса. Поговорим об оценке результатов деятельности HR-службы и оптимизации кадровых расходов.

HR-функция ценится топ-менеджерами только тогда, когда отдел персонала близок по статусу к уровню высшего руководства: сотрудники HR-отдела понимают бизнес, знают технологию работы компании и стремятся к увеличению ее стоимости. В этом случае HR-служба, будучи частью организации, действует, исходя из ее целей, и является не сервисным, а бизнес-партнерским подразделением.

Проводимые еще в 1980-х годах в США исследования показывали, что HR-директора в большинстве компаний не могут ответить на вопрос об объеме продаж, не знают уровень прибыли и не представляют, какова отдача от инвестиций (показатель ROI). Сегодня ситуация изменилась именно благодаря тому, что это несовместимо с высоким статусом службы персонала и эффективностью кадровой функции. Организация не может поддерживать людей, не вносящих очевидного вклада в достижение ее стратегических целей и показателей. Топ-менеджер либо превращает службу персонала в подразделение, увеличивающее стоимость компании, либо передает HR-функции внешнему подрядчику.

Измерение эффективности работы с персоналом

В мировой практике оценочные процедуры HR-менеджмента начали применять в 1970-е годы, а популярными они стали к концу 1990-х. Используются различные методы определения эффективности службы персонала, например: экспертная оценка вклада в бизнес-результат отдельных программ, проектов и мероприятий; оценка отдачи от инвестиций в персонал (HR ROI); оценка нормативов и показателей кадровой службы. Известны также несколько моделей измерения результатов деятельности HR-подразделения. Приведем в качестве примера две - Дейва Ульриха и Джека Филлипса.

Модель Ульриха включает пять основных групп измеряемых HR-показателей:

1. Продуктивность/производительность - выпуск продукции на единицу сырья, на одного работника, на единицу зарплаты и т. д. Могут быть использованы для измерения эффективности тренингов, ввода новых оргструктур, систем оплаты и др.

2. Скорость HR-процессов - найма, приема, обучения, рассылки важной информации и др.

3. Расходы и любые результаты при проведении специальных программ и реализация инициатив.

4. Навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе - измеряются экспертным способом: навыки - с помощью любой методики оценки персонала (по компетенциям, «360 градусов», профессиональными тестами и пр.), а лояльность и моральный климат - путем анкетирования.

5. Организационные возможности - такие, как скорость циклов изменений, формирование резерва, прозрачность систем компенсаций и бенефитов.

В модели Джека Филлипса предлагается пять критических параметров измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал (HR ROI):

1. Размер инвестиций в HR рассчитывается по формулам:Инвестиции в HR = Расходы службы персонала/Операционные расходы;
Инвестиции в службу персонала = Расходы службы персонала/Количество работников.

2. Отсутствие на рабочем месте рассчитывается по формуле:Отсутствие = Прогулы, отсутствие без предупреждения + Количество сотрудников, уволившихся неожиданно.

3. Текучесть кадров. Рассчитывается по-разному в российских и иностранных компаниях. По сути, данный показатель - это отношение числа работников предприятия, выбывших за определенный срок по причинам текучести (по собственному желанию, из-за прогулов, нарушения техники безопасности, самовольного ухода и по ряду других подобных причин, не вызванных производственной или общегосударственной потребностью), к среднесписочной численности за тот же период.

4. Удовлетворенность. Показатель соответствует количеству удовлетворенных работой в компании сотрудников в процентах. Измеряется методом анкетирования или опроса.

5. Единство и согласие в организации. Рассчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

Предложенные Ульрихом и Филлипсом модели могут применяться в компаниях, где хорошо поставлен и работает регулярный менеджмент. К сожалению, не все российские организации могут этим похвастаться, ведь служба персонала - это часть предприятия, которая из него же и черпает ресурсы.

Инвестиции компании в персонал - один из критериев эффективности HR-отдела. Для их оценки применимы четыре подхода:

1. Общая оценка отдачи инвестиций в персонал. Для этого используется формула:ROI вложений в персонал = Чистый доход/Затраты на персонал,
где Чистый доход представляет собой выручку за исключением операционных расходов, а Затраты на персонал - это все HR-расходы, в том числе компенсационный и социальный пакеты, инвестиции в обучение и развитие, затраты на бытовое обеспечение, проведение корпоративных мероприятий, наем и оценку персонала.

2. Оценка отдачи инвестиций в отдельные мероприятия (ROI по каждому из них). Для этого либо рассчитывается прямой экономический эффект (например, оптимизация численности, изменения в мотивационной системе, «борьба с текучестью»), либо проводится экспертная оценка (например, изменения в корпоративной культуре, оптимизация структуры, обучение и т. д.).

3. Расчет вклада в бизнес-результат службы персонала вычисляется по формуле: ROI HR-службы = Вклад кадровой службы в бизнес-результат/Затраты на HR-функции,
где Затраты на HR-функции - это все расходы на содержание и развитие службы персонала (в том числе на компенсационный и социальный пакеты HR-специалистов, на их обучение), стоимость аренды и оснащения рабочих мест, затраты на подбор и наем персонала, проведение оценки, организацию обучения, командировочные расходы на выполнение HR-функций, оплата услуг HR-подрядчиков (консалтинговых компаний, рекрутинговых агентств, аутсорсеров). В идеале данный список должен включать и компенсации менеджерам предприятия за выполнение функции по управлению персоналом, однако их размер очень сложно оценить.

Вклад HR-службы чаще всего измеряется через экспертную оценку.

4. Отдача инвестиций в каждого сотрудника компании. Подобный расчет лучше применять только к ключевым специалистам, от ухода которых многое может измениться.

Наиболее распространенными показателями, применяемыми для оценки эффективности инвестиций в персонал, являются:
•средний показатель удовлетворенности тренингами (исследования среди их участников);
•процент увольнений по собственному желанию от общего числа работников;
•среднегодовая стоимость бенефитов как процент от ФОТ; и среднее время заполнения вакансий.

К другим инструментам измерения эффективности HR-службы относятся: оценочный лист подразделения для измерения ее эффективности как бизнес-партнера; план повышения квалификации сотрудников отдела персонала в HR-области и в сфере бизнеса компании; инструменты измерения функций, касающихся бюджетов линейных менеджеров (например, рекрутинга).

В качестве примера приведем основные показатели оценки эффективности инвестиций в персонал, разработанные ведущим институтом в области HR-менеджмента HR- Saratoga Institute (1984-1994 гг.): и доход на одного работающего;
•расход на одного работающего;
•компенсации как процент от дохода;
•компенсации как процент от расходов;
•стоимость бенефитов как процент от дохода;
•стоимость бенефитов как процент от расходов;
•стоимость бенефитов как процент от компенсации;
•стоимость пенсионных бенефитов как процент от расходов;
•стоимость бенефитов на одного пенсионера;
•процент вновь принятых работников от общего числа;
•стоимость привлечения;
•время заполнения вакансии;
•время стартового периода;
•расходы HR-отдела в процентах от общих;
•отношение количества персонала HR-отдела к общему числу работников;
•расходы HR-отдела на одного работающего в компании;
•процент компенсаций супервайзеров;
•стоимость компенсаций рабочих как процент расходов;
•стоимость компенсаций рабочих на одного работника;
•стоимость компенсаций рабочих на одну жалобу;
•количество прогулов;
•увольнения по инициативе компании;
•увольнения по инициативе работника;
•количество сделанных предложений к количеству принятых.

Опыт реализации проектов по оценке инвестиций в персонал российских компаний показывает, что важнейшими показателями их эффективности в сфере HR могут быть:
•соответствие перспективного плана по управлению персоналом бизнес-задачам компании;
•добавленная стоимость на одного работающего (показатель эффективности управления);
•стоимость одного работника по категориям;
•вклад службы персонала в бизнес-результат компании;
•возврат, отдача на инвестиции в персонал, в том числе на мероприятия и программы (HR ROI);
•соотношение роста производительности и роста оплаты труда;
•процент соответствия менеджмента модели корпоративных компетенций;
•выработка (продажа) на одного работающего;
•текучесть кадров (и сумма потерь при увольнении работника);
•процент затрат на персонал в операционных расходах;
•уровень готовности резерва;
•численность персонала (с точки зрения оптимизации) и др.

При оценке инвестиций в персонал в рамках текущего года или квартала важно не только корректно выбрать показатели, но и постоянно собирать данные по ним, проводить регулярный анализ их динамики по всем подразделениям компании и категориям сотрудников.

Практика показывает, что службы персонала российских компаний применяют в основном две системы измерения инвестиций в персонал:
•оценку эффективности работы отдела как одного из подразделений компании -в рамках отчета для генерального директора (используются методы оценки нормативов и показателей HR-службы и методы оценки ее вклада в бизнес-результат);
•оценку отдельных функций отдела (в том числе каждого из сотрудников - рекрутера, тренинг-менеджера и др.).

Например, стоимость привлечения можно подсчитать по формуле:Стоимость привлечения = Стоимость найма + Стоимость адаптации + Стоимость замещения;Стоимость найма = Расходы по найму/Количество принятых.

Таким же образом можно оценить стоимость обучения, аттестации или ассесс-мента, введения новой системы мотивации или автоматизации кадровых процессов.

Основной фактор, противодействующий внедрению системы оценки инвестиций в персонал компании, - трудность реализации подобного проекта. Линейные менеджеры обычно не могут понять, для чего нужны оценочные данные, где их применять, а сотрудники службы персонала не видят смысла и личной выгоды в оценке, говорят, что им и без того хватает дел, что у них нет возможностей для выполнения такой работы. Тем не менее, есть аргументы в пользу • внедрения системы измерений «вложений в персонал», так как это позволяет:
•сфокусировать внимание сотрудников на важных рабочих вопросах;
•мотивировать людей, вовлечь их в работу, побудить к творчеству;
•прояснить ожидания работников, задать четкие стандарты их деятельности;
•сблизить службу персонала с другими отделами.

Еще один важный аргумент в пользу внедрения системы оценки инвестиций в HR - господствующая сегодня на рынке тенденция экономии на персонале. Рассмотрим этот вопрос подробнее.

Инвестиции в персонал или экономия на персонале?

Как правило, необходимость экономить на персонале возникает у организации в тех случаях, когда:
•акционеры требуют повышения стоимости компании;
•перед предприятием стоит задача снижения издержек;
•проводится реструктуризация бизнеса (слияние или поглощение);
•приходит новый инвестор (собственник);
•изменяются стратегические ориентиры компании (быстрый рост, выход на новую рыночную нишу и др.).

В сегодняшней финансовой ситуации причины экономии на персонале фактически остаются теми же. Собственники бизнеса в большинстве своем считают, что «прежде чем тратить деньги, их нужно заработать». Как владельцы они заинтересованы в сокращении расходов на персонал, росте прибыли, вкладе в новый бизнес и т. д., а как руководители - в получении максимума финансовых ресурсов компании для осуществления своих управленческих задач.

Учитывая интересы собственников, российские предприятия, живущие в условиях нестабильности, неопределенности, нехватки ресурсов на развитие, инвестиций в новые продукты и услуги, должны экономить буквально на всем - условиях труда, заработных и социальных выплатах. Здесь возникают разногласия с менеджерами среднего звена и рядовыми сотрудниками. Их, в отличие от владельцев бизнеса, практически не интересует компания в целом, они мотивированы скорее к качественному и добросовестному выполнению своих функциональных обязанностей в отдельно взятом департаменте. Естественно, они, со своей стороны, требуют повышения затрат на персонал.

HR-подразделению, ответственному за снижение данных расходов, необходимо хорошо понимать последствия своих действий - ведь оно само по себе рассматривается как центр затрат, особенно в кризисные времена. Отчитываясь о результатах работы в конце финансового года, HR-директор сравнивает запланированные и фактически потраченные средства. Положительным финансовым результатом службы персонала считается снижение издержек (в большинстве компаний - это один из показателей эффективности). И в этом проявляется механизм воздействия высшего руководства на уменьшение затрат обслуживающих подразделений. Умение HR-директора говорить «на языке цифр» в данном случае определяет его способность убедить руководство, собственника в экономической эффективности HR-отдела, в необходимости инвестиций в персонал. Например, оценив стоимость замены сотрудника в сумму четырех окладов (2000 долл. США) и сравнив эту сумму со стоимостью профессионального обучения, которое обходится дешевле, можно получить размер прибыли от переподготовки имеющегося работника вместо его замены. Эти средства вполне можно записать в «актив» затратному подразделению. Другой пример: после обучения менеджера по продажам, которое стоит 300 долл. США, у сотрудника в течение года вырастают личные показатели и размер выручки от реализованных им товаров увеличивается на 1000 долл. Прибыль от инвестиций такого рода очевидна.

Естественно, не каждый сотрудник становится выгодным объектом инвестиций. Расчет эффективности вложений дает возможность сопоставить доход от каждого конкретного человека с расходами собственника на содержание его рабочего места и, при необходимости, исправить ситуацию.

Как и на чем экономить

Экономить можно не только на персонале. Порекомендуем охваченному «лихорадкой сокращений» руководителю рассмотреть и другие объекты экономии.

Например, сокращению издержек производства способствует внедрение на предприятии «бережливого производства и мышления» (Lean Manufacturing and Thinking -LMT). Эта японская концепция сегодня завоевывает все большую популярность в США, Западной Европе и России. Она позволяет без «объявления войны» персоналу достичь баснословной экономии путем рачительной организации производства, переключения внимания с пространства на время, исключения из производственной цепочки всего, что не представляет ценности для конечного потребителя (ненужных запасов, перемещений людей, документов, изделий). И главное, подобные преобразования не требуют установки особых программ (как, например, в случае внедрения системы сбалансированных показателей BSC), закупки нового оборудования, замены технологий - не нужно ничего, кроме менеджмента.

Сегодня те компании, которые хотят добиться результатов, сравнимых с аналогичными стандартами производительности в мире, очень внимательно разбираются с тем, кого именно сокращать. Они применяют специальные инструменты «рациональной» экономии на персонале.

После введения таких инструментов, как система мотивации, построенная на основе KPI, сокращать вообще никого не приходится. А те сотрудники, которые сетовали на несправедливое распределение зарплат, начинают понимать, что не могут получать столько же, сколько коллеги из бизнес-подразделений, где работают и более профессиональные, и более расторопные специалисты, приносящие компании основной доход. Внедрение ключевых показателей эффективности приводит к тому, что в организации начинает действовать прозрачная и ориентированная на конечные результаты система стимулирования персонала.

Еще один инструмент рационализации - выявление «люмпенизированных» работников. По типологической концепции трудовой мотивации В.И. Герчикова*, мотивацию людей, т. е. «компонент самосознания, определяющий их отношение и поведение в труде, реакции на конкретные условия работы», можно рассматривать в зависимости от их ориентации на достижение цели и на активное или деструктивное поведение. Зная мотивацию, можно точнее спрогнозировать, какие формы стимулирования будут наиболее эффективными для той или иной категории работников, и перераспределить эти формы с максимальной пользой.

Интересно, что, по утверждению многих экономистов, специалистов по управлению персоналом и исследователей в области мотивации и стимулирования, высокий оклад необходим, но это отнюдь не достаточное средство мотивации к эффективному труду. Многие HR-менеджеры, например, заявляют, что при любом превышении окладов в компании над среднерыночным уровнем персонал не будет работать с полной отдачей, за исключением 10-20% «совершенных» исполнителей. Эта часть людей, впрочем, будет прекрасно исполнять свои обязанности и при меньшем окладе. Большинство сотрудников, как показывает практика, работают ниже своих возможностей, и причин этому множество: и интернет - от политических новостей до ICQ, и перекуры, и чаепития, и посторонние разговоры, и обыкновенная лень.

Исследования проф. Герчикова показывают, что наличие в компании только фиксированной заработной платы приводит к люмпенизации персонала. Оптимально, когда оплата труда состоит из трех частей: постоянной, переменной, зависящей от индивидуальных результатов человека, и от итогов работы компании (подразделения). Для руководителей, например, соотношение переменной и постоянной частей может достигать 2:1, для рядовых сотрудников оно обычно составляет 1:3.

Первым шагом к созданию системы материального поощрения, поддерживающей стратегию организации, становится увязка занимаемой позиции с результатами деятельности, а не с обязанностями и функциями, описанными в должностной инструкции. Акцентирование внимания сотрудника на показателях, которых нужно добиться, а не на том, как нужно работать, увеличивает шансы в достижении согласованных (стратегических) целей компании.

Кроме того, к персональным сведениям о работниках следует добавить финансовую часть - информацию о результатах аттестации, постоянной и переменной оплате труда, о суммах, вложенных в обучение. Консолидация такой программы с системой управленческого учета позволяет оценивать эффективность сделанных вложений.

Безусловно, ожидать от службы финансового планирования и контроля чудес не стоит, и истинную прибыль, заработанную каждым человеком, она не посчитает. Но приблизительную долю отдельного сотрудника в общем результате можно оценить косвенно - например, как его личный годовой доход в сумме годовых доходов коллектива.

***

Таким образом, расходы компании на персонал могут и должны подвергаться пересмотру с точки зрения экономии. Это выгодно и топ-менеджерам, и перспективным, ориентированным на рынок работникам, стремящимся к максимальному заработку и самореализации.

Для решения этой задачи компания может выбрать несколько инструментов -от выявления структуры мотивации сотрудников до внедрения системы ключевых показателей эффективности. Кроме того, организация может экономить на управлении, снижать издержки операционных, логистических и других затратных функций, используя инструменты «бережливого производства». Важно, чтобы компании, беря «курс на экономию», помнили об ответственности за свои обещания, делали процедуру снижения издержек прозрачной, открытой и системной.

Измерение HR ROI позволяет сопоставить вложения и отдачу от инвестиций - оценить тенденции и реальную эффективность управления компанией. Также не следует забывать, что инвестиции в персонал - стратегический фактор конкурентоспособности. Независимо от того, можно ли их измерить, выиграет тот, кто вкладывает в развитие сотрудников.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль