Зарплатный парадокс

3299
 Жучков Юрий
Заместитель генерального директора - директор по персоналу ГК «МАРКОН»
Может ли подчиненный зарабатывать больше, чем начальник? Практика показывает, что подобные ситуации встречаются. Однако такое положение дел - скорее, исключение из общего правила, чем закономерность. Рассмотрим, в каких случаях доход специалиста превышает заработок руководителя.

Структура оплаты труда рабочего, специалиста или руководителя может включать от одного до пятнадцати и более элементов. Как правило, чем больше таких составляющих - тем выше уровень управленческой культуры компании. Если же зарплата состоит из одного элемента - это явный признак слабого менеджмента. И дело не в желании руководства искусственно раздробить и усложнить систему материального стимулирования, а в стремлении внимательно разобраться в десятках факторов, прямо или косвенно влияющих на эффективность отдельного работника или целого коллектива.

ООО «Маркон» создано в 1992 г. Является лидером российского рынка быстрого питания. Компания начала свою деятельность с оптовой и розничной торговли продуктами питания, в дальнейшем развила направление фаст-фуда. Включает несколько десятков организаций в Москве и Подмосковье, других городах России. Количество персонала - более 4000 человек.

Давно известно, что авторитаризм и командно-административная практика не приводят к высокому результату. При таком подходе даже средний уровень производительности труда (в рамках своей отраслевой ниши) компании «не по зубам». Поэтому проблему перекосов в управленческой культуре оставим за рамками статьи.

Возьмем в качестве примера среднюю производственную или торговую организацию, топ-менеджеры которой понимают различие между мотивацией и стимулированием, ориентированы на оплату результата, а не процесса. Целью корпоративной системы вознаграждения в такой компании будет улучшение итогов деятельности. Если принять ее за основу расчетов, то становятся очевидными причины различий в размерах заработков.

Базовая заработная плата

Наиболее эффективно строить корпоративную систему постоянной части оплаты труда или базовой заработной платы (БЗП) на основе грейдирования. Это позволяет любой компании в сжатые сроки с высокой точностью оценить рабочие места (РМ) и составить их рейтинг по степени важности для достижения конечного результата. Классический метод грейдирования предполагает оценку РМ по трем параметрам:
• занятость сотрудников на каждом РМ;
• сложность выполняемых работ (функционал);
• ответственность (административная, материальная, связанная с охраной труда).

Суммарная оценка (в баллах) каждого рабочего места позволяет распределить все РМ по грей-дам - от минимального до максимального. Тогда ситуация, при которой разряд руководителя окажется таким же, как у подчиненного, или ниже, чем у него, будет однозначно исключена.

Зарплатный парадокс

Корпоративная система оценки рабочих мест, которую применяет автор статьи, включает 14 критериев. Рассмотрим пример оценки сотрудников по шести наиболее простым факторам (см. табл. 1). Главный специалист по фактору 1 получил оценку 7 баллов, по фактору 2 - 5 баллов, по фактору 3 - 3 балла, по фактору 4 - 5 баллов, по фактору 5 - 3 балла, по фактору 6-1 балл. Общая сумма - 24 балла. Начальник отдела по фактору 1 получает оценку 7 баллов, по фактору 2 - 7 баллов, по фактору 3 - 7 баллов, по фактору 4 - 7 баллов, по фактору 5 - 5 баллов, по фактору 6 - 5 баллов. Общая сумма - 38 баллов.

Тем не менее система грейдирования допускает ситуацию, при которой оклад главного специалиста может превышать оклад начальника. Рассмотрим в качестве примера (см. табл. 2) типовой отдел продаж, работники которого нацелены непосредственно на увеличение выручки компании. Ключевая должность -главный специалист по продажам -отнесена к грейду 9, соответственно, начальник отдела продаж - к грей-ду 10. При таком подходе опытный и квалифицированный главный специалист может получать максимально возможный для данной позиции оклад - 35 тыс. рублей, а недавно назначенный начальник отдела - минимальный оклад по своей «вилке» -32 тыс. рублей.

Зарплатный парадокс

В данном примере единая тарифная сетка имеет свои особенности:

1. Ширина «вилок» должностных окладов (разница между минимальным и максимальным значением «вилки») по каждому грейду одинаковая и составляет 30%.

2. Наложение «вилок» соседних грейдов составляет 30% (минимальное-значение более высокого грейда начинается на отметке 0,7 предыдущего грейда).

Зарплатный парадокс

Размер БЗП зависит также от доплат и надбавок (если таковые применяются в компании) к должностным окладам или часовым тарифным ставкам. Чем многообразнее данная система, тем от большего количества факторов зависит БЗП даже у сотрудников примерно одного статусного уровня, и тем выше вероятность того, что БЗП шефа будет уступать тарифной части подчиненного.

Зарплатный парадокс

В период плановой экономики значение доплат и надбавок четко различалось. Доплатой считалась компенсация за тяжелые, вредные и опасные условия труда на конкретном рабочем месте. В случае их улучшения доплата могла быть снижена или отменена. Надбавки же полагались работнику за личные, индивидуальные достижения или результаты труда. При смене человека на данном РМ надбавка снималась. Таким образом, доплата была привязана к рабочему месту, а надбавка - к конкретному сотруднику и его функционалу.

К сожалению, современное трудовое законодательство изменило содержание и назначение этих важных составляющих БЗП. Так, в соответствии со ст. 151 ТК РФ надбавка трансформировалась в доплату.

В таблице 3 представлены примеры установления доплат рабочим за тяжелые, вредные и опасные условия труда. Всего практика насчитывает 10 характерных факторов утомляемости рабочих. Помимо приведенных в таблице, также отмечаются: нервное напряжение, неудобное положение туловища, монотонность действий, загрязненность воздуха, производственный шум, вибрация, вращение, толчки и освещение.

Зарплатный парадокс

Материальное стимулирование (премирование)

Современные системы материального стимулирования позволяют существенно улучшить результативность работы как структурных подразделений, так и компании в целом. В этом отношении ключевые показатели эффективности (KPI) были и остаются наиболее действенным средством оценки результативности на всех уровнях.

Текущий 2009 г. обещает стать переломным для тысяч российских предприятий, работающих в условиях снижения выручки и объемов производства. Слабая зависимость фондов премирования от операционных доходов и прибыли подобно грузу тянет на кризисное дно многие организации. Если операционный доход компании составляет 10-12%, а ФОТ - 25% от выручки, то уже при падении ее на 20% и более возникает проблема с выплатой заработной платы. Обычно в первую очередь выплачивается тарифная часть, так как она зафиксирована в трудовых договорах; премия же выдается с задержками и зачастую не в полном объеме. Топ-менеджеры ищут виновных в падении выручки и, как правило, находят их в лице руководителей первичных трудовых коллективов. Им либо снижают премии, либо не выплачивают вовсе. Естественно, в такой ситуации соотношение зарплат начальников и подчиненных приобретает самые диковинные конфигурации.

В рассмотренном выше примере с отделом продаж при падении выручки более чем на 12% фонд премирования необходимо заблокировать лимитированным значением, выше которого размер инвестиций в персонал не поднимется. Это гарантирует сохранение экономической устойчивости главных трудовых показателей: индексов роста производительности и средней заработной платы.

Производительность труда, зарплатоемкость конечной продукции, соотношение основного и сервисного персонала и прочие показатели должны быть сегодня в центре внимания любого бизнеса, независимо от его размеров. Управление ими требует от HR-департамента настойчивости и упорства при их включении в бизнес-план организации.

Рассмотрим проблему эффективности премирования подробнее. Как уже говорилось выше, его цель существенно отличается от целей БЗП и состоит в стимулировании трудового коллектива к достижению конкретного бизнес-результата за планируемый период (в условиях кризиса, как правило, год). Однако достичь данной цели можно гораздо быстрее, если решать эту проблему с двух сторон - экономической и морально-психологической.

Зарплатный парадокс

Экономический подход заключается в установлении ряда показателей, достижимых в современных условиях развития бизнеса. При этом в расчете обязательно учитываются не только целевые, зафиксированные в бизнес-плане, но и приграничные значения.

Зарплатный парадокс

Это обусловлено практикой управления компанией«по целям». Шанс достижения целевых значений в конце планового периода невелик. Вероятнее всего, фактический результат окажется близким к ним (хуже или лучше). Подобные «зигзаги» бизнеса обязательно должны влиять на фондообразующие показатели. Поэтому определяется ряд ключевых параметров, на основе которых будет строиться положение о премировании:
• пороговое значение показателя - критическая точка, без достижения которой выплата премии не предусматривается;
• целевой уровень, к которому стремится компания к концу планового периода;
• границы динамики каждого показателя (максимальная, минимальная, интервал, норматив и т. п.).

Автор статьи на практике применяет модель системы премирования, содержащую восемь ступеней результативности (см. табл. 4).

Морально-психологический подход к решению проблемы подразумевает описание конкретного трудового коллектива, для которого планируется разработать положение о премировании. Эта характеристика покажет, какой формат документа (а подобных форматов существует более десятка) наиболее эффективен для данного подразделения. Описание морально-психологической обстановки в коллективе включает следующие аспекты:
• средний уровень интеллектуального развития (в том числе образование);
• ценности, транслируемые лидерами коллектива;
• лояльность работников к компании, менеджерам высшего звена, линейному руководителю;
• уровень соблюдения трудовой, производственной и технологической дисциплины;
• наличие (или отсутствие) фактов хищения материальных ценностей, денежных и оборотных средств, принадлежащих организации;
• уровень регламентированности трудового процесса на рабочих местах;
• отношение коллектива к действующей системе премирования (оценивают ли сотрудники ее как несправедливую);
• уровень административного ресурса линейного менеджера и др.

Важно понимать, что какой бы совершенный механизм премирования не был создан, он будет передан в руки линейного менеджера, который с его помощью должен стимулировать улучшение работы персонала. Следовательно, многое зависит от личности начальника. Можно уверенно говорить о важности совместимости механизма премирования и типа руководителя.

Полезно как можно лучше узнать менеджера, для которого планируется разрабатывать положение о премировании. От индивидуальности этого человека во многом зависит содержание и степень регламентированности будущего локального нормативного акта. Возникает вопрос: придется ли менять положение, если будет другой руководитель? На практике всегда учитывается административный ресурс нового шефа. Если серьезных улучшений нет, т. е. сменили «шило на мыло», то нет нужды корректировать документ. Если же компания приобрела (или вырастила) более зрелого управленца, то данный нормативный акт полезно усилить в части перехода от мотивации «избегания» (применения санкций по де-премированию) к мотивации «достижения».

Рассмотрим условный пример с розничной торговой сетью, в структуре которой важное место занимает служба доставки, насчитывающая 30 автомобилей и 65 водителей. Далее представим две возможные, но диаметрально противоположные ситуации, связанные с личностью руководителя (см. табл. 5, 6).

В первой ситуации роль руководителя в формировании заработка водителя сведена к минимуму. Система, с одной стороны, ограничивает слишком «ретивого» управленца, с другой - не позволяет малоинициативному начальнику самоустраниться от оценки. Каждый водитель сам прокладывает себе путь к бездефектному труду: одному на это понадобится месяц, другому - гораздо больше. Практика показывает, что даже для крупного металлургического комбината достаточно одного года, чтобы привести трудовую и производственную дисциплину в удовлетворительное состояние. Однако когда эта задача решена (доплату за выполнение стандартов получают более 90% персонала), следует поставить иную цель. Мотивацию «избегания» необходимо заменить мотивацией «достижения».

Процедура распределения фонда премирования, который заработан всем коллективом, - очень важный и щепетильный вопрос. Руководитель службы доставки, описанный в первой ситуации, вряд ли справится с этой задачей достойно. Скорее всего, он изберет самый простой путь - разделит фонд пропорционально должностным окладам (или тарифным ставкам). Но это прямая «уравниловка», которая повлечет взрыв недовольства среди наиболее результативных водителей. Нетрудно предположить, как они поведут себя в следующем месяце. При этом неважно, производит ли распределение сам менеджер или перекладывает эту функцию на плечи нижестоящего работника - отвечает за результат в любом случае начальник.

Руководитель, описанный во второй ситуации, смело возьмет на себя всю ответственность. На производственном совещании, глядя в глаза подчиненным, он даст ясную и обоснованную оценку трудового вклада каждого. Если у работников возникнут вопросы или возражения, начальник терпеливо выслушает их, даст дополнительные пояснения. Практика показывает, что после подобных встреч недовольных не бывает, а коллектив становится еще более сплоченным. При таком уровне управленческой культуры доли трудового вклада, и, соответственно, премии могут существенно различаться. Руководителя совсем не смутит, если зарплата результативного подчиненного будет равной его собственному заработку или даже превысит его.

Таким образом, можно утверждать, что зарплатный парадокс -превышение суммарного дохода успешного специалиста над зарплатой руководителя - следует оценивать со знаком плюс. В период кризиса, ради скорейшего выхода из него и дальнейшего подъема, пожелаем отечественному бизнесу больше подобных парадоксов.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль