Оценочные процедуры: точки роста сотрудников

6533
Успех организации, как известно, зависит от качества работы и вовлеченности персонала. Для «Балтики» важно сохранять лидерские позиции в российской пивоваренной отрасли, поэтому к вопросу оценки профессиональных качеств, навыков и достижений сотрудников компания относится очень внимательно.

«Балтика» работает в пивоваренной отрасли с 1990 г. В 2006 г. объединилась с компаниями «Вена», «Пикра» и «Ярпиво», в 2008 г. стала частью группы компаний Carlsberg. Имеет пивоваренные заводы в десяти регионах России и Азербайджане. Численность персонала - более 12 тыс. сотрудников.

Ежегодная оценка деятельности

После объединения «Балтики» с компаниями «Ярпиво», «Вена» и «Пикра» руководством было проделано немало работы, направленной на создание единых стандартов, в том числе в сфере взаимодействия с персоналом. Например, в 2006 г. была внедрена ежегодная оценка деятельности (ЕОД), обязательная для всех сотрудников.

Концепцию ЕОД менеджеры по персоналу «Балтики» разрабатывали самостоятельно (без привлечения консультантов), ориентируясь на международные разработки и успешный опыт крупных западных и российских компаний. Мероприятие представляет собой индивидуальную беседу сотрудника и его непосредственного начальника, в ходе которой обсуждаются достижения подчиненного за прошедший год, определяется уровень развития его компетенций, ставятся задачи на следующий период. По итогам встречи руководитель и работник совместно заполняют одну из двух оценочных форм - полную или сокращенную. Первый вариант формы включает разделы:
• общая информация;
• оценка результатов деятельности;
• оценка компетенций и планирование обучения;
• развитие сотрудника в компании;
• постановка задач на следующий год;
• общие комментарии.

Сокращенная форма включает следующие критерии оценки:
• профессионализм;
• инициативность и заинтересованность;
• дисциплина и внешний вид;
• исполнительность;
• ответственность и качество;
• командность и взаимопомощь.

ЕОД в сокращенном формате проходят работники, выполняющие на предприятии простые функции: уборщики, водители, грузчики, охранники, механики, техники и т. п. Для остальных обязательна ЕОД в полном формате.

В корпоративных материалах по ЕОД* подробно описаны правила оценки компетенций и результатов деятельности сотрудника за год, а также порядок заполнения формы:
• корпоративная модель компетенций с позитивными и негативными индикаторами;
• шкала оценок компетенций с расшифровкой значений («неприемлемо», «нуждается в развитии», «эффективно», «превышает требования»);
• принципы оценки достижения количественных и качественных целей, формулы для расчета достижения количественных целей.

Однако самая важная составляющая ЕОД - не заполнение оценочной формы, а открытый диалог начальника и подчиненного. Выставляя ту или иную оценку за конкретную компетенцию, руководитель в обязательном порядке должен подкреплять ее примерами рабочих ситуаций, проектов или поручений, с которыми сотрудник справился либо не справился. Начальник оценивает деятельность подчиненподчиненного исходя из достигнутых им по каждой поставленной задаче результатов, сроков и процента ее выполнения**. Работник имеет возможность устно предложить свой вариант оценки компетенций или результатов деятельности, подкрепив его конкретными примерами и фактами. Такой подход обеспечивает обоим конструктивный обмен мнениями, позволяет сотруднику получить «живую» обратную связь от начальства и делает результат оценки максимально объективным.

Заполненная по итогам беседы оценочная форма согласуется со всеми заинтересованными в оценке сторонами, включая вышестоящего руководителя и функционального (если он есть). Далее она попадает в дирекцию по персоналу, где проверяются правильность и полнота ее заполнения.

Завершающим этапом ЕОД становится формирование в Корпоративном учебном центре планов обучения для сотрудников и функциональных подразделений в соответствии с выявленными в результате анализа оценочных форм областями развития работников, а также потребностями компании и ее бюджетом.

Важно отметить, что не все навыки и умения персонала совершенствуются с помощью тренингов и обучающих программ. Например, с целью развития такой компетенции, как «инициативность», сотрудника «Балтики» могут включить в рабочую проектную группу, где потребуется его активное участие. Другой вариант - выстраивание руководителем, заинтересованным в профессиональном росте своего подчиненного и повышении эффективности его работы, такого взаимодействия с ним, при котором инициатива сотрудника поощряется, а сам он понимает, что от него ожидается проак-тивное поведение.

Материальным результатом ежегодной оценки деятельности для работника может стать увеличение зарплаты и получение бонуса. Размер последнего у тех, кто проходит ЕОД по сокращенному формату, зависит от оценки по перечисленным выше критериям. Для тех же, кто проходит процедуру в полном формате, повышение зарплаты осуществляется исходя из оценки компетенций, а годовой бонус зависит от итогового процента выполнения поставленных задач, личных результатов работы и показателей деятельности компании в целом.

Основные цели ЕОД, таким образом, заключаются в выявлении сильных сторон сотрудника и областей для его развития, в постановке задач на следующий год, предоставлении обратной связи от руководителя и проведении открытого диалога начальника и подчиненного. Такой ежегодный мониторинг - это прекрасная база для развития сотрудника в приоритетных для бизнеса направлениях.

Обзор эффективности работы персонала, в том числе в срезе по компетенциям, за прошедший 2008 г. стал для «Балтики» третьим по счету. Он подтвердил, что с каждым разом руководители все ответственнее относятся к оценке подчиненных. Такая тенденция вполне закономерна: чем более внимательно и объективно управленцы оценивают деятельность своего персонала, тем тщательнее они обдумывают для сотрудников задачи на следующий год, и тем значительнее повышается эффективность работников и компании в целом.

Центр оценки и развития

В настоящее время десятки тысяч зарубежных и крупных российских компаний используют ассессмент-центры в качестве инструмента комплексной оценки персонала. В компании «Балтика» это Центр оценки и развития (ЦОР), причем основной смысл в названии вкладывается именно в слово «развитие», поскольку конечная цель процедуры - не выставление оценок, а выявление областей дальнейшего совершенствования работника.

Суть ЦОР состоит в том, что в ходе ролевых игр, в которых принимают участие сотрудники, через конкретные поведенческие проявления определяется уровень развития у них тех или иных корпоративных компетенций (см. Приложение). Одна такая игра длится от 20 минут до 1,5 часов, а в целом ЦОР занимает от 4 часов до целого рабочего дня. Под ролевыми играми подразумевается серия упражнений, симуляций, кейсов, в рамках которых создаются ситуации, приближенные к реальным, где перед сотрудниками ставится определенная задача. Например, в ходе групповой дискуссии (одного из упражнений, применяемых в ЦОР) прийти к общему решению (распределить премиальный фонд, разработать стратегию продвижения продукта на рынке и т. п.). Выполняя ее, игроки имеют возможность проявить полный спектр своих способностей и навыков. Наблюдая за участниками, можно увидеть, насколько хорошо каждый из них работает в команде, слушает других, в какой степени является лидером, умеет ли оказывать влияние.

Все детали «игрового» поведения фиксирует группа специально обученных наблюдателей, в число которых входят не только сотрудники отдела персонала холдинга, но и функциональные менеджеры. По окончании упражнений каждому участнику выставляются оценки, которые обсуждаются и согласуются со всеми наблюдателями в процессе так называемой интегральной сессии. Важно, что оценивается только видимое поведение, без предположений и домыслов.

Как известно, человек в схожих ситуациях демонстрирует один и тот же характерный для него образ действий. Эти собенности, выявленные в ходе ЦОР, с большой долей вероятности (65-70%) могут проявиться и в реальных рабочих ситуациях, поэтому на данный момент Центр оценки и развития - наиболее точный метод прогнозирования поведения персонала, эффективности его работы в том или ином проекте, снижения возможных рисков. По сути, это та же диагностика, благодаря которой сотрудник узнает (или еще раз убеждается), какие его навыки и качества особенно сильны, а какие компетенции необходимо «подтянуть» для увеличения своего лидерского потенциала и развития имеющихся способностей. Кроме того, у участника бизнес-игры есть уникальная возможность приобрести опыт работы в ситуациях, с которыми в обычной жизни ему пока не приходилось сталкиваться. При этом анализ своих сильных качеств и выявление скрытых ресурсов позволяют выработать эффективную стратегию дальнейшего развития и, реализовав ее, покорить новые профессиональные и карьерные вершины. Таким образом, деловые игры помогают сотрудникам не бояться возможных сложностей и настраиваться на конструктивную, плодотворную деятельность.

На «Балтике» ЦОР проводятся регулярно:
• для выявления работников, которым необходимо дальнейшее продвижение именно на те позиции, где они будут наиболее эффективны (чаще всего такие кандидаты встречаются в службе продаж);
• при проведении внутренних конкурсов на вакантные должности, а также в рамках программы планирования карьеры для перспективных сотрудников.

Дирекция по персоналу компании считает ЦОР наиболее эффективным методом оценки, поскольку он позволяет получить достоверные сведения об уровне развития компетенций и потенциале работника. Учитывая, что одна из важных целей компании - наращивание интеллектуального капитала, большие временные, финансовые, и организационные затраты на проведение ассессмента полностью оправданы.

В отличие от ЕОД, основная задача которой - оценка подчиненного руководителем на основе ежедневных результатов работы, ЦОР - это оценка компетенций (чаще всего управленческих) с целью подбора претендентов на повышение и планирования их карьеры, развития и обучения.

В качестве примера ЦОР рассмотрим опыт «массовой» оценки сотрудников в 2008 г. Она проводилась среди ведущих производственных специалистов и руководителей большинства региональных подразделений «Балтики». Задействованные в ЦОР сотрудники были участниками программы по планированию преемственности «Перспектива». Основной целью проведения серии центров оценки и развития стало выявление сильных сторон кандидатов в преемники* на ключевые позиции, а также областей, в которых им необходимо совершенствоваться в ближайшие годы. Работа над «слабыми местами» должна была обеспечить кандидатам развитие компетенций до уровня, требуемого на более высоких позициях.

Пример

В кейсе «Разговор с трудным подчиненным» роль такового играл сотрудник службы персонала, а каждый кандидат в преемники выступал в качестве руководителя. Цель участника ЦОР состояла в том, чтобы решить сложную проблему с работником. В ходе игры оценивались управленческие компетенции (лидерство, развитие подчиненных, умение ставить задачи, мотивировать и т. п.), и становилось понятно, какие качества нужно совершенствовать кандидату.

Проведение большого количества ЦОР, с одной стороны, оказалось сложным, длительным и трудоемким процессом, а с другой - очень эффективным именно в силу своей масштабности. Например, объединение в рамках проекта «Перспектива» ресурсов отдельных филиалов и совместное проведение Центров оценки позволило сэкономить время и усилия HR-специалистов «Балтики».

В 2008 г. дирекции по персоналу удалось произвести довольно полный анализ уровня развитости корпоративных компетенций у настоящих и будущих начальников производственных подразделений в каждом из филиалов и в компании в целом. Руководителям филиалов и HR-специалистам данная практика помогла лучше узнать своих сотрудников. Каждый из участников ЦОР получил обратную связь, подробный отчет о личных результатах, а также индивидуальный план развития, который составил совместно со своим непосредственным начальником.

Проведенная работа позволила выявить ряд общих тенденций. Например, выяснилось, что у руководителей производственных подразделений более всего сформированы компетенции «управление задачами» и «влияние». А такие, как «управление подчиненными» и «развитие подчиненных», требуют от большинства участников программы «Перспектива» дополнительных усилий - обучения, самообразования, изменения модели управленческого поведения.

Информирование об оценке

Для информирования сотрудников о целях, задачах, процедурах и графике оценки на «Балтике» используются следующие инструменты:

1. Корпоративная ежемесячная газета «Моя БАЛТИКА», которая освещает основные события, происходящие в компании. В дополнение к ней, ежеквартально в каждом филиале выпускается региональное приложение, знакомящее сотрудников с местными новостями. В газете публикуются статьи о том, какие изменения в сфере оценки произошли в текущем году, как прошло то или иное оценочное мероприятие и т. п.

1. Внутрикорпоративный портал «Диалог», который является официальной информационной системой «Балтики». Он выступает для сотрудников источником эксклюзивной информации, единым центром доступа к приложениям и базам, площадкой для общения, а также инструментом получения и предоставления обратной связи по внутренним вопросам. Через корпоративный форум портала любой сотрудник может задать вопрос топ-менеджерам компании. На портале вывешены электронные документы по ЕОД (оценочные формы и инструкции к их заполнению, регламент порядка проведения процедуры, перечень должностей, подлежащих ЕОД по сокращенной форме и др.).

3. Ежеквартальные встречи сотрудников с руководством «Балтики». На них обсуждаются свежие новости и изменения в компании, сотрудники из разных регионов в режиме реального времени могут задавать вопросы топ-менеджерам, в том числе и об оценке.

4. Информационные стенды, на которых оперативно вывешивается дайджест последних новостей организации. На них помещается информация о том, на какой период в текущем году запланировано проведение ЕОД, на какие даты назначены тренинги и др.

Оценочные процедуры: точки роста сотрудников



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль