• Главная страница
  • » Статьи
  • » Оценка персонала
  • » Интервью с Мариной Новиковой, независимым экспертом в области управления персоналом, экс вице-президентом по организационному развитию и ра­боте с персоналом ОАО «ВымпелКом»

Интервью с Мариной Новиковой, независимым экспертом в области управления персоналом, экс вице-президентом по организационному развитию и ра­боте с персоналом ОАО «ВымпелКом»

3626
«Важно оценивать не только то, что было сделано, но и то, как это было сделано. И уже на основании этих сведений можно давать заключение о перспективах роста и развития сотрудника», - считает Марина Новикова, независимый эксперт в области управления персоналом, экс вице-президент по организационному развитию и работе с персоналом ОАО «ВымпелКом».

Резюме

Марина Новикова

В 1989 г. окончила Московский государственный педагогический институт им. М. Тореза, где изучала английский и испанский языки.

1985 - 1989 гг. - Объединение «Судоимпорт» Министерства внешней торговли СССР, инокорреспондент.

1989-1991 гг. - заведующая канцелярией в Торговом представительстве РФ в Республике Куба.

1995-1997 гг. - занимала должности административного менеджера отдела персонала, а затем - менеджера по обучению и развитию персонала в представительстве компании Cadbury Confectionery в России.

1997-2001 гг. - компания Lucent Technologies, должность - менеджер по работе с персоналом стран Восточной Европы компании Avaya, выделенной из состава LT.

С 2002 г. по январь 2009 г. - вице-президент по организационному развитию и работе с персоналом ОАО «ВымпелКом».

Очевидно, что для получения информации для принятия управленческих и кадровых решений оценочные процедуры должны быть тесно связаны со стратегическими целями компании.

В идеале организация должна иметь глобальную систему оценки персонала, которую крупные предприятия строят как управление по целям (Managing by Objectives). В таком случае оценка предполагает отслеживание достижения поставленных целей, что дает возможность понять, насколько успешно сотрудники справляются с поставленными задачами, и предоставить им обратную связь в процессе работы. Хотя ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators) и влияют на персональные цели (Personal Objectives), это не одно и то же. KPI действительны для всей компании, а уже исходя из них формируются персональные цели каждого конкретного сотрудника.

Существует эффективный способ формулировки целей SMART, разработанный в США в середине 50-х годов. SMART - аббревиатура, образованная от заглавных букв английских слов Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый, реалистичный), Realistk (релевантный, важный) и Time-based (с наличием временного критерия).

Интервью с Мариной Новиковой, независимым экспертом в области управления персоналом, экс вице-президентом по организационному развитию и ра­боте с персоналом ОАО «ВымпелКом»

«Для принятия решения о назначении на топовую позицию, необходимо оценивать лидерские качества претендента»

Что представляет собой система оценки персонала, выстроенная как управление по целям?

В начале года акционеры «ВымпелКома» ставят определенные цели перед генеральным директором, каскадирование которых должно пройти через все иерархические уровни в компании.

У нас есть две модели компетенций: для менеджеров и для сотрудников, по пять компетенций в каждой. Формулировка их примерно одинакова для обеих групп, но поведенческие индикаторы, отражающие их наличие или отсутствие, различаются. Например, менеджерская компетенция «работа в команде» подразумевает умение управлять деятельностью этой группы, а для сотрудника - способность взаимодействовать с коллегами, давать обратную связь своему руководителю.

После постановки цели проходил рабочий период, оценивалось ее выполнение (что было сделано), затем поведение человека при выполнении задачи (как это было сделано), и, наконец, разрабатывается план развития.

Другими словами, разработка плана развития фактически является конечной целью проведения оценочной процедуры?

Можно сказать и так. По прошествии срока, отведенного работнику на достижение поставленных целей (полгода или год), с ним встречается непосредственный начальник и проводит оценочное интервью.

Задача менеджера состоит в том, чтобы по результатам оценки определить, чего не хватает сотруднику, чтобы успешно выполнять работу или продвигаться по карьерной лестнице. Этот диалог очень важен, и в идеале руководителю следует постоянно давать обратную связь подчиненным. К сожалению, это происходит нечасто, но оценочное интервью дает такую возможность.

В такой беседе менеджер начинает понимать, что нужно подчиненному для улучшения его показателей, а сотрудник узнает, каково отношение непосредственного руководителя к результатам его работы и что именно ему следует усовершенствовать для улучшения своих показателей. Конструктивному диалогу очень способствует существование модели компетенций.

После проведения оценочного интервью уточняется процент выполнения поставленных задач, соответствия работника принятому в компании корпоративному поведению и т. п. На основании этих показателей принимаются решения, скажем, об изменении заработной платы. Так, если человек достиг всех своих целей и продемонстрировал высокий уровень компетенций, его оклад может быть увеличен на максимальный процент, утвержденный бюджетом компании.

Не так давно в HR-сообществе велись жаркие споры о том, насколько поощрение должно быть привязано к целям. В Америке, например, считают, что размер доходов не должен зависеть от оценки деятельности. У нас, наоборот, почти всегда есть связь. Стоит также отметить, что составление индивидуального плана развития сотрудника является неотъемлемой частью оценки персонала, и его выполнение обязательно. Исходя из анализа планов развития сотрудников, составляется план обучения всей компании.

Как проходила подготовка менеджеров к проведению оценочных интервью?

Когда описанная мной система оценки выстраивалась в «ВымпелКоме», первые два года мы просто учили менеджеров давать оценку своим сотрудникам - составляли колоссальное количество инструкций и руководств, описывали процедуру. Перед проведением оценки персонала в компании, обязательно проходит обучение принципам оценки для новых менеджеров, а также для всех желающих углубить свои знания в этой области. Кроме очного обучения, существуют электронные курсы, а также методические материалы. В инструкциях было оговорено, что в ходе беседы с подчиненным по результатам его трудовой деятельности руководитель должен оперировать конкретными примерами рабочих ситуаций. Если сотрудник с менеджером не могут прийти к согласию о том, выполнена цель или нет, «разбор полетов» переносится на уровень выше, где это решение принимает уже вышестоящий начальник.

Курс на оптимизацию издержек отразился на проведении оценочных процедур в российских компаниях?

У организаций сейчас не всегда есть возможность производить бонусные выплаты по результатам оценки деятельности сотрудников в докризисных объемах. Но те, кто работают хорошо и достигают намеченных целей, обязательно должны видеть позитивный тренд и получать вознаграждение. С моей точки зрения, в кризис все эти программы должны остаться. Для снижения затрат их можно сфокусировать на тех, кто приносит компании прибыль, достигает очень высоких результатов и кого трудно заменить.

Некоторые компании «перестарались», приостановив процедуры оценки и развития или излишне урезав расходы на них. Это большая ошибка, ведь если процедура оценки проводилась постоянно, то ее прерывание чревато тем, что потом будет невозможно вернуться в точку «разрыва», и много времени придется затратить на ее воссоздание.

Оправдано ли привлечение к проведению оценки внешних провайдеров?

В «ВымпелКоме» были очень успешные совместные с западными провайдерами проекты, например, создание модели компетенций для кадрового резерва. Однако мы покупали не просто услугу с рынка, а услугу и продукт. Мы стремились к тому, чтобы опыт внешних консультантов был освоен в компании. Первую процедуру провайдер реализовывал самостоятельно, вторую - совместно с сотрудниками нашего отдела персонала, а третью мы проводили уже своими силами. «ВымпелКом» пошел по пути имплементации лучших западных практик.

Каким образом построить эффективную процедуру оценки профессиональных компетенций?

Если нужно оценить компетенции человека при найме на работу, используют профиль должности, где описано, какие навыки, образование и опыт должны быть у кандидата. Сначала HR-специалист оценивает, насколько человек вменяем, адаптивен, соответствует корпоративной культуре. Если соискатель прошел интервью с менеджером по персоналу, то затем, на встрече с линейным менеджером, он отвечает на вопросы, касающиеся профессиональных навыков. Если кандидат удовлетворяет профилю позиции, его нанимают.

Чтобы понять, насколько хорошо человек работает, проводится оценка деятельности сотрудника за определенный период, когда оценивает работу подчиненного непосредственный руководитель. Конечно, в данном случае есть доля субъективизма, но это неизбежно.

Как провести валидную оценку претендентов на топовые позиции?

Чтобы принять решение о назначении на топовую позицию, необходимо оценивать не профессиональные, а лидерские качества претендента. В частности, нужно выяснить, какие стили управления он использует. Если кандидат - приверженец авторитарного стиля, разрыв между его текущими компетенциями и профилем должности слишком велик. Когда в профиле заявлены семь лидерских качеств, а претендент соответствует, скажем, пяти из них, как правило, происходит назначение. Если соответствие есть только по трем качествам, кандидатура отклоняется - на устранение разрыва может потребоваться слишком много времени. Что касается инструментария, для оценки лидерских качеств и потенциала целесообразнее всего использовать ассессмент-центр.

Какую ценность имеет бизнес-симуляция при отборе кандидатов на топовые позиции?

Формат бизнес-симуляции дает возможность присутствующему на игре владельцу компании или члену правления понять, способны ли претенденты на тоpповую должность думать в рамках бизнеса.

Приведу пример симуляции, которую мы проводили в «ВымпелКоме». Пятнадцать человек разделили на три команды - три мобильных оператора, работающих на одной территории в разных нишах. Командам выдали «деньги», описали маркетинговые ситуации на их рынках. Затем была сформулирована задача симуляции, скажем, нарастить абонентскую базу. Руководители импровизированной компании должны были распределить роли и показать, как они будут выстраивать бизнес: составлять бизнес-планы, распределять бюджет и т. п. Бизнес-симуляции обычно занимают часов пять. Все это время за участниками наблюдает высшее руководство компании, которое в игре может выступать как инвестор - финансировать понравившуюся команду, оценив реальные управленческие компетенции ее членов. К проведению подобных симуляций обычно привлекают внешних провайдеров, но вряд ли получится взять готовый инструмент с рынка - обязательно потребуется адаптация.

Кстати, помимо бизнес-симуляции можно использовать и другие «творческие» задания. Например, снять короткий фильм-самопрезентацию. За это время человек должен показать свои presentation skills, то, как он может работать в стрессовой ситуации.

Каковы основные принципы работы с кандидатом на топовую должность по окончании оценочных процедур?

Если по результатам оценки становится понятно, что сотрудник обладает желанием и достаточным потенциалом для того, чтобы занять высокую управленческую должность, компании следует показать претенденту перспективы профессионального роста, объяснить, что если в процессе развития он приобретет недостающие навыки (а стопроцентно готовых к позиции такого уровня практически не бывает), а также если освободится вакансия, он будет назначен на должность.

Беседовала Ксения Лактионова



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль