Цель оправдывает средства

5235
Оценку персонала в той или иной форме приходится проводить практически на любом этапе работы с сотрудниками: при найме, продвижении на новую должность, планировании программ развития и обучения, отборе в кадровый резерв. Вопрос в том, насколько методы оценки объективны и адекватны, позволяют ли они спрогнозировать будущую успешность работника в компании. От качества такого заключения зависит очень многое, и цена ошибки может быть велика.

Оценка при подборе

Наиболее простой и распространенный метод отбора и первичной оценки персонала - это интервью. Существует несколько его видов: неструктурированное, структурированное, по компетенциям, стрессовое и биографическое. При подборе сотрудников чаще всего используются первые три вида интервью. Поговорим о них подробнее.

«По данным исследователей, которые сравнивали эффективность разных методов оценки, «точность» сведений, полученных в ходе неструктурированного интервью (проще говоря, обычного собеседования), равна примерно 15%. Это касается того, что кандидат рассказывает о своем образовании, профессиональном опыте, умениях, желательном уровне вознаграждения и т. д. Если это рядовой сотрудник, который должен владеть определенными практическими навыками, то пробел можно восполнить, применив тесты способностей и профессиональные тесты, прогностическая точность которых составляет около 55%», - говорит Вера Александрова, руководитель отдела оценки персонала и кадрового консалтинга компании AVANTA Personnel.

Однако подобная проверка требует временных и финансовых затрат, организации тестирования, подготовки специалиста, который будет координировать процедуры, обрабатывать результаты. Такие расходы могут быть оправданы, если есть полная уверенность, что проверка знаний позволит отобрать лучших из лучших, особенно когда поток претендентов на вакансию велик. На практике же отмеченные ограничения и затруднения приводят к тому, что дополнительные тестирования проводятся не всегда, и зачастую приходится верить на слово претенденту на вакансию.

«Если конъюнктура рынка благоприятна и кандидатов найти легко, цена ошибки не столь высока -«всего лишь» время, затраченное на поиск, отбор, введение в должность, последующее увольнение и дальнейший поиск. Однако если речь идет о менеджерах и специалистах более высокого уровня, потери существенно увеличиваются - это уже не только время, но и весьма значительные финансы; ущерб наносится и корпоративной культуре компании», - предостерегает Вера Александрова.

Цель оправдывает средства

Структурированное интервью используется при подборе персонала не выше среднего звена и представляет собой ряд вопросов об опыте кандидата, задаваемых в определенной последовательности. Если человек раннее не работал в должности, подобной той, на которую претендует, структурированное интервью не позволит получить ряд важных ответов. В этом случае уместно использовать интервью по компетенциям, с помощью которого можно выяснить выраженность ключевых поведенческих характеристик, необходимых сотруднику для успешного выполнения работы на той или иной позиции. Другими словами, оценивается не профессионализм, не область осведомленности в чем-либо, а уровень сформированности компетенций.

Оценка «по поведению»

Интервью по компетенциям (иначе - бихевиоральное, или поведенческое) представляет собой беседу, направленную на подробный анализ действий человека в его обычных рабочих ситуациях: как он принимает решения, как планирует и осуществляет контроль, как ведет себя в стрессовых ситуациях. По итогам этой беседы можно спрогнозировать успешность сотрудника на новой должности и понять, как (интеллектуальный и межличностный факторы) и почему (мотивационный фактор) он достигает хороших результатов в той или иной сфере. Структура и содержание интервью зависят от компетенций, которые оцениваются, а его длительность составляет от одного до двух часов. Точность получаемой информации весьма высока - около 80% (по данным агентства AVANTA Personnel).

Достоинство поведенческого интервью - возможность оценить развитие компетенции количественно, что позволяет, наряду с описанием поведенческих проявлений, сравнить кандидатов или сотрудников друг с другом, а также четко аргументировать свое мнение, поскольку оно основано не на смутных ощущениях или эмоциях, а на конкретных примерах.

Нелишним будет сказать, что в связи с разразившимся кризисом произошло переосмысление оценочных процедур в пуле инструментов и функций отдела персонала, изменилось и отношение к ним кадровых менеджеров. «Если раньше HR-служба больше внимания уделяла «прогнозной оценке», выявлению потенциала и определению перспективности сотрудников, то теперь акцент делается на точечной оценке конкретных знаний и навыков в области продуктов, регламентов, конкурентного поля -тех областей, в которых компания за короткое время сможет повысить свою эффективность. Делается то, до чего раньше «не доходили руки», поскольку взоры были устремлены вперед и вверх, к быстрому росту и максимальной прибыли», - говорит Юлия Пасс, независимый эксперт в области кадрового менеджмента. Сейчас организации с помощью тестов и опросников стремятся выявить текущий уровень профессиональных знаний персонала с тем, чтобы спланировать обучение и ликвидировать пробелы и недостатки, мешающие успешному выполнению повседневных задач. Таким образом, текущие потребности компаний сместили акценты в оценке рядовых сотрудников и работников мидл-уровня - с выявления потенциала на определение степени развитости их нынешних профессиональных знаний и навыков.

Оценка высшего пилотажа

Обычно для руководителей в организации в том или ином виде существует модель лидерства /успешного поведения, включающая качества, важные именно для этой компании. Они-то и нуждаются в оценке, которую чаще всего проводят методом ассессмента. «В блок оценочных процедур входят комплекс тестов и кейсов, глубинное интервью или интервью по компетенциям. Как правило, ассессмент проводится для каждого кандидата отдельно. Результаты оформляются в виде подробного отчета и направляются руководству. Такое сложное исследование можно доверить только профессионалам-провайдерам, и стоит оно недешево», - говорит Ольга Бодрова, директор по персоналу Effortel Russia. По мнению Юлии Пасс, привлекать сторонние организации к проведению оценочных процедур стоит лишь при отсутствии внутренних ресурсов для грамотного проектирования системы оценки. В остальных случаях эта задача ложится на плечи опытных сотрудников компании, поскольку они лучше внешних специалистов разбираются в ее «кухне». Понятно, что далеко не всегда есть возможность привлечь провайдеров для проведения ассесс-мента, и если решено обойтись без него, Ольга Бодрова советует тщательно составить профиль вакансии, включающий психологические особенности, и оценивать кандидатов по соответствию ему. «Основные инструменты в этом случае - интервью по компетенциям, психодиагностические тесты и кейсы, для которых фактически готовыми сценариями могут быть проблемные области в компании», - поясняет Ольга.

По-военному точен

Центр оценки (assessment center) считается наиболее достоверным и эффективным среди всех существующих методик: его точность варьируется от 68 до 80%.

По сути, ассессмент-центр в том виде, в котором он используется в компаниях для оценки персонала, - это продукт конверсии британской технологии набора младших офицеров и американской системы подбора разведчиков. Метод представляет собой оценку некоторых компетенций участников с помощью наблюдения за их поведением в деловых играх. Как и на тренинге, в ходе ассессмента предлагаются задания, но их цель состоит не в развитии умений и навыков, а в предоставлении сотрудникам равных возможностей для проявления своих сильных и слабых качеств.

Перед проведением оценки персонала компании по методу «ассессмент-центр» определяются компетенции, наиболее значимые для той или иной должности (например, способность работать в команде, учитывать человеческий фактор, настойчивость, ориентация на клиента, умение принимать решения, коммуникабельность), а также измерители этих компетенций. Стандартная процедура ассессмент-центра обычно включает исследование сотрудников или кандидатов на вакансии по пяти-десяти компетенциям. Светлана Бадмаева, доцент кафедры «Управление» ИП-Кгосслужбы, считает, что их выбор имеет ключевое значение для всего мероприятия, поскольку ошибка, совершенная на данной стадии работы, автоматически переносится на остальные ее этапы.

Одновременно с этим определяются параметры оценки, и в рамках каждой компетенции выделяется несколько поведенческих проявлений. Следующие шаги в подготовке к исследованию - определение критериев оценки, разработка программы ассессмент-центра и подготовка заданий для персонала, а также тренинг ассессоров.

«За каждым участником деловой игры закрепляется эксперт, который подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, каждое его действие относит к проявлению той или иной компетенции и квалифицирует как позитивное или негативное. Затем эти данные сопоставляются, и работник получает итоговую оценку по компетенции», - описывает методику проведения Светлана Бадмаева.

Наиболее распространены пяти-и девятибалльные шкалы. В первой, например, высшим баллом («пятеркой») считается 80% позитивных проявлений и отсутствие негативных; низшим («единицей») - наоборот, называют 80% негативных и отсутствие позитивных. Приемлемый уровень развития компетенции отражает средний балл («тройка») -60% позитивных образцов поведения и присутствие некоторых негативных. Таким образом, действия людей находят свое отражение в цифрах, которые придают результатам форму, удобную для анализа.

Экспертная оценка выставляется на основе бланка наблюдений, где подробно описано, как разные уровни анализируемой компетенции проявляются в том или ином задании. «После каждой деловой игры у эксперта-оценщика есть несколько минут, чтобы задать участнику дополнительные вопросы о том, как он проявил себя и как это соотносится с его реальной рабочей ситуацией. Это самая долгая стадия во всем процессе. Помимо количественных оценок отчет может включать развернутое заключение об участниках мероприятия, которое отражает качественные характеристики персонала», - рассказывает Светлана.

Светлана Бадмаева также оговаривает несколько основных принципов работы экспертов: они ни в коем случае не должны «ставить диагноз» участникам и делать выводы непосредственно во время наблюдения. В задачу ассессмент-центра не входит определение психологического типа людей и выявления причин их поведения. Кроме того, оценщикам следует сменять друг друга в ходе процедуры, чтобы максимально нивелировать фактор субъективного восприятия. Заключение о конкретном сотруднике или кандидате делается на основании оценок, данных всеми исследователями. При этом для них необходимо разработать единый алгоритм действий, которому каждый из них должен строго следовать.

Ассессмент-центр продолжается от нескольких часов до двух дней, в зависимости от количества компетенций, которые нужно оценить. Иногда мероприятие дополняют вспомогательными процедурами - тестами и интервью по компетенциям, что дает дополнительную информацию и повышает точность результата. После окончания ассессмента экспертам требуется еще пара дней на согласование оценок. Они не высчитываются как среднее арифметическое, а выставляются по итогам обсуждения нюансов поведения участника в каждом упражнении и по каждой компетенции. Затем результаты оформляются в виде структурированных письменных отчетов: общего - по всей группе оцениваемых специалистов и индивидуального -по отдельному сотруднику. Отчеты включают числовые оценки степени развития компетенций, их содержательные описания, рекомендации по совершенствованию.

«Среди преимуществ ассессмент-центра можно выделить индивидуальный подход к людям, возможность выявления и оценки потенциала работников, а также получение прозрачных результатов для построения схемы роста и развития каждого участника. Кроме того, определяется система критериев отбора персонала. После оценочных мероприятий новых сотрудников отбирают более тщательно, резко снижается вероятность ошибки при определении подходящей кандидатуры. И, конечно же, вскрываются недостатки в работе руководства с персоналом и намечаются пути их устранения. К минусам центра оценки относится, прежде всего, его дороговизна: подготовка и проведение процедуры занимают довольно много времени и требуют привлечения высокопрофессиональных экспертов», - обозначает преимущества и недостатки методики Светлана Бадмаева.

Помимо упомянутых, есть и другие затруднения, на которые стоит обратить внимание. Юлия Пасс считает, что перед проведением ассессмента необходимо максимально полно проинформировать сотрудников о предстоящей процедуре: «Часто людям не сообщают о том, что и как будет происходить, каковы цели и последствия. А если и говорят, то настолько уклончиво и неконкретно, что заявленные цели кажутся неполными или промежуточными. В итоге у оцениваемых изначально нет ни уверенности в целесообразности и объективности мероприятия, ни доверия к будущим результатам. В одной компании после оценки топ-менеджеров в течение полугода шесть из девяти человек уволились, убежденные в том, что целью процедуры была смена состава руководства. Так что слабое информирование влечет ухудшение климата и отношений в коллективе и может оказаться слишком дорогостоящим». Кроме того, не все компетенции оцениваются с помощью ассессмента. К примеру, наставничество, поддержание стандартов качества, а также организация и планирование не диагностируются в процессе ассессмента.

Оценка навыков работы в кросс-культурной среде

Часто на успех бизнеса зарубежных компаний в нашей стране влияет то, насколько полно иностранцы могут сопоставить личный культурный профиль с российским национальным. Это справедливо по отношению и к работникам отечественных предприятий, сотрудничающих с зарубежными партнерами, и к местному персоналу филиалов крупных транснациональных корпораций.

«Недопонимание или некорректное восприятие партнера и клиента может привести к серьезным ошибкам на переговорах, разрушению налаженных связей. С точки зрения работы с персоналом тренинги по межкультурной коммуникации, проводимые внутренним специалистом или внешним провайдером, -это важный элемент адаптации человека к местной культурной среде», - рассказывает Анна Орлянская, директор по персоналу «Ново Нордиск» по России и странам СНГ. Например, в датской компании «Ново Нордиск» обязательно проводятся тренинги по кросс-культурной коммуникации для всего иностранного персонала, приезжающего работать в Россию. Кроме того, подобное обучение организуется и для местных сотрудников, часто общающихся с зарубежными представителями компании.

Однако если привлечение провайдера тренинга или подготовка собственного специалиста - вполне понятная и выполнимая задача, то оценка способностей и навыков взаимодействия сотрудников в кросс-культурной среде - достаточно трудоемкая работа, которая под силу только узкопрофильному агентству.

Метод кросс-культурного анализа относится к так называемым «мягким» техникам управления. В Центре кросс-культурных коммуникаций для первичной оценки навыков работы в такой среде была разработана специальная процедура, которая занимает около часа и может проводиться заочно, обычно - в три этапа.

Сначала оценивается общее представление сотрудника о знаниях, умениях и навыках, необходимых для работы в международной среде. «Мы выявляем, к примеру, насколько человек понимает место кросс-культурных коммуникаций в системе других профессиональных умений и навыков, насколько сильно он подвержен типичным стереотипам относительно влияния традиций на способы ведения бизнеса», - конкретизирует Светлана Кузнецова, тренер-консультант по деловым кросс-культурным коммуникациям, лицензированный партнер Ричард Льюис Коммуникейшнз в России и СНГ. Поскольку клиенты Центра - это главным образом менеджеры высшего и среднего звена, получившие степень МВА или эквивалентные степени в западных университетах, практически каждый из них имеет некоторое представление о кросс-культурном управлении и знаком с базовыми теориями Г. Ховстеде, Э. Холла и Ф. Тром-пенаарса. Тем не менее первая часть оценки очень важна, поскольку часто прослушанный курс сравнительного менеджмента еще не является гарантией интериоризации знаний и способности применить их на практике.

«Следующим шагом становится оценка персонального культурного профиля, которая проводится с помощью теста Ричарда Льюиса, -рассказывает Светлана. - Шестьдесят вопросов теста позволяют выявить основные предпочтения сотрудника в данной области и понять, в какой культуре ему будет наиболее комфортно существовать и достигать намеченных результатов». Именно эта часть процедуры покажет и самому испытуемому, и HR-специалистам, над какими качествами необходимо работать для успешного управления в условиях другой культуры.

И, наконец, последняя часть оценки направлена на выяснение степени подготовленности человека к работе в условиях конкретной культуры. При этом определяется, насколько личные качества или требования корпоративного кодекса этики противоречат или, наоборот, согласуются, скажем, с российскими или американскими реалиями. Кроме того, обязательно учитывается стадия «культурного шока» специалиста, поскольку этот фактор оказывает непосредственное влияние на способность к адаптации в иной среде.

Предложенный подход носит скорее качественный характер, и, чтобы привнести элементы количественного анализа, оценка выставляется по шкале кросс-культурной компетентности.

«По итогам трехступенчатой оценкимыготовим профессиональное заключение, где даем подробный анализ ответов и соответствующие рекомендации. На основании этого документа специалист или компания могут принимать решение о дополнительном обучении», - резюмирует Светлана Кузнецова.

Быстро и недорого

Говоря о методиках проведения оценки, нельзя игнорировать тот факт, что сейчас менее востребованы крупные, комплексные продукты. В период экономического спада во многих компаниях смещаются приоритеты в области управления персоналом. «На этапе роста бизнеса были наиболее актуальны вопросы формирования кадрового резерва, выявления и развития высокопотенциальных сотрудников, повышения эффективности программ обучения и развития. Сейчас же, в условиях резкого сокращения расходов на персонал, в большинстве организаций востребованы методики, позволяющие оптимизировать численность сотрудников, изменить систему материального стимулирования, преобразовать организационную структуру. Мощные, но ресурсоза-тратные инструменты оценки, такие как ассессмент и 360 градусов, используются в весьма ограниченном масштабе - процессы, которые они обслуживали, сейчас временно утратили свой приоритет. Вместе с тем, я склонен рассматривать снижение спроса на комплексные оценочные продукты как временное явление, обусловленное экономической ситуацией», - говорит Игорь Беспалов, бизнес-консультант, автор обучающих программ.

При этом заметно возрос спрос на небольшие, локальные оценочные продукты, такие как экспресс-оценка, оценка результативности, появился тренд к использованию дистанционных форм процедуры. В фокусе внимания - экономия средств и быстрые качественные результаты, полезные бизнесу.

Поговорим об экспресс-оценке, основная задача которой - в максимально сжатые сроки получить достоверную информацию об уровне развития ключевых компетенций персонала. «Данный формат может с успехом использоваться на этапе подбора кадров, при проведении оптимизации численности и организационных изменений. Применение экспресс-оценки позволяет увидеть наиболее выраженные сильные стороны и ограничения сотрудника, в связи с этим данный инструмент может с успехом использоваться при массовой оценке персонала, для выявления наиболее ярких специалистов», - считает Игорь Беспалов. Вместе с тем, такая процедура не позволяет получить подробный и четкий профессиональный портрет человека. Поэтому наиболее уместна она для оценки линейных работников, специалистов и представителей среднего менеджмента. Для руководителей высшего звена и сотрудников, чью эффективность невозможно оценить по трем-пяти критериям, подобный формат не подходит, так как в этом случае важна более глубокая и комплексная профессиональная экспертиза.

Что касается специфики метода, Игорь отмечает ряд особенностей. Во-первых, речь идет об измерении только ключевых компетенций: оценивается не весь спектр профессионально важных качеств, а лишь те, что наиболее важны для успешной работы в конкретных условиях. Во-вторых, с помощью экспресс-оценки можно выявить не только текущую эффективность сотрудника с позиции измеряемых компетенций, но и определить его потенциал развития. Кроме того, экспресс-оценка может включать как диагностический компонент, так и развивающий. Использование таких методов, как аналитические кейсы и бизнес-симуляции, позволяет работникам получить важный профессиональный опыт решения актуальных бизнес-задач, который пригодится им в реальной деятельности. Такое уникальное сочетание диагностики и развития выгодно выделяют формат экспресс-оценки в линейке современных HR-инструментов.

«Этот метод используется для решения таких HR-задач компании, как оптимизация численности персонала (как способ барьерометрии, позволяющий сохранить наиболее успешных сотрудников, который рекомендуется применять наряду с оценкой результативности), формирование новых команд или отделов, подбор претендентов на массовые вакансии, проведение внутренних ротаций, кадровый аудит и оценка кадрового потенциала», -перечисляет целевое назначение экспресс-оценки Игорь Беспалов. При этом результаты ее не могут являться единственным основанием для принятия решений в области человеческих ресурсов. Основная задача данной процедуры - помочь руководству компании получить достоверную и значимую информацию об эффективности и потенциале сотрудников для принятия адекватных и взвешенных управленческих решений.

При подборе инструментария для проведения экспресс-оценки важно определить ключевые компетенции работников, которых планируется оценить, а затем для каждой из них сформировать перечень диагностических методов. Оценочные инструменты должны оптимально сочетать надежность результатов, высокую оперативность применения, универсальность (возможность одним методом оценить несколько качеств) и быть экономически выгодными. Итоговый вариант экспресс-оценки представляет собой комплект из двух-трех методик, позволяющих максимально точно и эффективно определить уровень развития ключевых компетенций кандидатов или сотрудников.

Игорь Беспалов приводит пример успешного проведения в крупной российской нефтегазовой компании масштабного проекта экспресс-оценки менеджеров среднего звена (руководителей подразделений) и линейных сотрудников: «Целью проводимой оценки было выявление успешных и высокопотенциальных работников для формирования новых отделов в ситуации изменения организационной структуры. В ходе экспресс-оценки измерялись три ключевые компетенции: системное мышление, командное лидерство и эффективная коммуникация. Они отражали ожидания руководства от подчиненных в ситуации реструктуризации бизнеса.

В качестве формата оценки была выбрана восьмичасовая бизнес-симуляция, представляющая собой искусственно смоделированный «отрезок жизни» компании. В мероприятии участвовало 70 сотрудников, ведущий и 10 экспертов-наблюдателей из числа персонала HR-департамента организации и приглашенных консультантов. «Игрокам», разделенным на отдельные команды, было необходимо выполнить ряд важных бизнес-задач. Помимо этого, предлагалось индивидуально пройти интеллектуальный тест и решить бизнес-кейс.

Итогом проведенной экспресс-оценки стало выявление группы наиболее сильных сотрудников, продемонстрировавших высокие результаты по измеряемым компетенциям. В дальнейшем они прошли более детальную оценку профессиональных и менеджерских качеств».

С точки зрения финансовых затрат формат экспресс-оценки стал отличным вариантом для экономии средств при сохранении качества результата. Таким образом, компания избежала высоких затрат на первичную оценку персонала, при этом не отказавшись от нее вовсе, что позволило в итоге сформировать эффективные и работоспособные отделы в рамках новой организационной структуры, сохранив ценных сотрудников и кадровый потенциал.

Подготовила Ксения Лактионова



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль