Внедрение культуры делегирования в компании

6445
Делегирование полномочий - необходимый процесс, без которого невозможно нормальное управление. Если руководитель способен грамотно распределять задания между сотрудниками, значит, он овладел основной заповедью менеджера: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне».

ОАО «Мосточлегмаш» - один из старейших заводов высокоточного машиностроения, выпускающий комплектующие для предприятий легкой и химической промышленности.

Еще несколько лет назад система управления на заводе во многом напоминала ту, что была при социализме. Генеральный директор замыкал на себе практически все: от непосредственного управления предприятием до решения мелких вопросов с сотрудниками подразделений. Это приводило к хаосу и неразберихе, никто ни за что не отвечал.

ОАО «Мосточлегмаш» основано в 1903 г. Основная сфера деятельности - высокоточное машиностроение. Численность персонала - около 1000 человек.

Ситуация в корне изменилась, когда в компанию пришел новый руководитель. Была пересмотрена организационная структура завода, описаны бизнес-процессы. Внутренние взаимоотношения трансформировались: претерпела изменения оргструктура предприятия, уменьшилось число директоров и руководителей подразделений, были объединены некоторые отделы. Многим начальникам пришлось учиться управлять подчиненными. На службу персонала легла основная нагрузка по построению системы внутренних коммуникаций и обучению менеджеров технике делегирования.

Уточним, что делегирование полномочий - это передача части обязанностей руководителя сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение и, тем самым, освобождает время начальника для решения других, более важных задач.

Делегирование требует серьезного подхода. Существует как минимум две причины, вынуждающие руководителей передавать часть своих полномочий подчиненным:

1. Ежедневный объем работы начальника превышает его физические и временные возможности.

Поручение заданий сотрудникам позволяет руководителю регулярно выполнять больше дел.

2. Если подчиненный справляется с той или иной задачей лучше, чем его начальник, то этого не следует бояться, а, напротив, стоит поощрять и культивировать.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что делегирование -это форма разделения труда и перераспределения ответственности, причем не всегда в сторону уменьшения. В любом случае за положение дел в подразделении отвечает руководитель, и при делегировании части полномочий возлагаемые на него обязательства не только не понижаются, а, наоборот, возрастают. Теперь он отвечает не просто за решение задачи, но и за того человека, которому поручено ее выполнение. Кстати, в этом и кроется одна из причин сопротивления делегированию обеих сторон.

Причины сопротивления руководителей делегированию

Почему же руководитель «замыкает на себе» всю работу по выполнению стоящих перед подразделением (организацией) целей? Есть несколько причин, по которым он не делится оперативными задачами со своими сотрудниками:

1. Начальник просто-напросто привык так работать, подобный стиль взаимодействия сложился в коллективе исторически, и управленец не видит иных вариантов. Постепенно к этому привыкают и сами сотрудники, и то, что руководитель не осознает возможности работать по-другому, - одновременно его вина и беда. Однако даже если менеджер начинает понимать, что существуют и иные стили взаимодействия с подчиненными, - это еще не означает, что новую модель он воплотит в свою управленческую практику.

2. Боязнь руководителя за результаты работы, переданной на исполнение сотрудникам. Такой подход обычно приводит управленца к формированию ложной установки: «Мне проще и быстрее сделать все самому, чем разжевывать кому-то, что, как и зачем надо выполнять, а потом исправлять его ошибки».

3. Страх руководителя утратить свою незаменимость. Такому менеджеру не дает покоя мысль: «Если сотрудники настолько хорошо подготовлены, что могут справиться с любой задачей, то зачем нужен я?! Что я буду делать, чем заниматься? И что скажет мой начальник?»

4. Незнание руководителем технологии делегирования полномочий, отсутствие навыков реализации данной управленческой функции. Однако при высокой мотивации на их формирование и освоение соответствующих знаний, он сможет уверенно овладеть технологией делегирования полномочий.

5. Ощущение руководителем чувства неловкости за то, что он нагружает сотрудников дополнительной работой. Желание нравится своим коллегам, быть любимым подчиненными приводит к тому, что начальник замыкает на себя большое количество задач, с которыми вполне успешно могли бы справиться другие. Существует особая категория подчиненных - «опытные манипуляторы». Они могут сформировать у неуверенного в себе руководителя чувство вины за «чрезмерную загрузку» персонала, отсутствие заботы о собственных сотрудниках. В связи с этим имеет смысл напомнить важный управленческий принцип: в рабочих отношениях не должно быть ничего личного, дело -превыше всего. Следует признать, что отечественная культура вообще, и управленческая в частности, очень подвержена влиянию отношений, исторически сложилось так, что люди не могут, да и не хотят отделять служебное от личного.

Работа с руководителями

Какие полномочия следует делегировать? Именно этот вопрос лежал в основе работы службы персонала с руководителями подразделений. На первом этапе были подготовлены необходимые «шпаргалки» для управленцев по данной тематике (см. Приложение 1). Далее было решено организовать консультативный тренинг (внутренними силами компании, без привлечения сторонних провайдеров). Сотрудники службы персонала составили опросные листы и анкеты для выявления наиболее острых потребностей руководителей (см. Приложение 2).

Цели тренинга:
• предоставить участникам технологии делегирования;
• научить руководителей пользоваться алгоритмами передачи полномочий и ответственности;
• научить правильно оценивать рабочую ситуацию, а также принимать в отношении каждого конкретного сотрудника (или группы) оптимальные управленческие решения;
• дать новые ориентиры, которые позволят определить (или пересмотреть) собственные приоритеты в профессиональной деятельности руководителя.

Содержание тренинга:

1. Описание процесса делегирования полномочий:
• анализ зон делегирования;
• постановка задач подчиненным;
• мотивация сотрудников к выполнению новых задач;
• фиксирование ответственности;
• права и обязанности сотрудника, их соотношение;
• ситуационный анализ;
• контроль.

2. Цели и задачи делегирования:
• высвобождение времени руководителя для решения приоритетных задач;
• профессиональное развитие сотрудников, повышение их мотивации, перспективное развитие компании;
• повышение личной эффективности руководителя.

Практическая часть:
• определение зон для делегирования: как понять, что делегировать;
• передача ответственности: как договориться с подчиненным;
• права и ответственность при делегировании.

3. Делегирование в действии:
• основные элементы управленческого цикла - анализ, выбор целей, планирование, организация, постановка задачи, мотивирование сотрудников, контроль, фиксация результата;
• уровни влияния в организации, роль руководителя по отношению к подчиненным, способы мотивации сотрудников;
• уровни делегирования.

Практическая часть:
• Оценка личностных качеств и компетенций сотрудников (кому делегировать?), определение готовности работника к выполнению задачи;
• разбор конкретных ситуаций участников тренинга.

4. Типичные трудности при делегировании и методы их решения:
• причины избегания ответственности подчиненными;
• причины нежелания руководителей делегировать полномочия.

Методы работы на тренинге:
• направляемое обсуждение;
• практические упражнения в парах;
• ролевые игры;
• лекционные вставки;
• самооценка и внешняя оценка стиля руководства участников;
• разбор случаев из практики управленцев.

Таким образом, первоочередной задачей тренинга стала отработка ранжирования задач (пример см. в табл. 1)

Внедрение культуры делегирования в компании

Психологические условия успешного делегирования

В ходе тренингов стало понятно, какие задачи можно делегировать, а какие - нет. В любом случае следует возлагать на подчиненных:
• рутинную работу;
• специализированную деятельность - ту, которую сотрудники могут выполнить лучше, чем руководитель подразделения (например, работа по ВУС, оформление в штат компании иностранцев и т. п.);
• решение частных вопросов, таких как оформление отраслевых наград для почетных сотрудников предприятия;
• подготовительную работу (проекты и т. д.).

Прежде чем приступать непосредственно к делегированию техиных обязанностей, необходимо подумать о людях, которым передаются полномочия. Все, что может способствовать развитию подчиненных, разнообразить их обязанности, расширить возможности, укрепить командный дух, должно делегироваться в первую очередь.

Никогда не подлежат делегированию:
• контроль результатов деятельности;
• задачи с высокой степенью риска (по принципу «важно и срочно»);
• задачи строго доверительного характера;
• принятие решений по выработке стратегии предприятия.

Данное правило обусловлено тем, что управленческая ответственность не передается третьим лицам ни в коем случае. Кроме того, руководитель должен постоянно иметь представление о текущем состоянии делегированных дел и, при необходимости, исправлять результаты работы подчиненного, на которого была возложена та или иная обязанность.

Еще один принцип: делегировать задачу надо не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решить. Необходимо отметить, что в каждом конкретном случае сотрудники службы персонала советуют руководителям проверять любое из предстоящих дел на возможность делегирования по зонам (см. табл. 2).

Также на тренинге для управленцев были подробно разобраны разные уровни делегирования в зависимости от готовности подчиненного выполнить задачу, его знаний, опыта и степени доверия к нему непосредственного начальника (см. табл. 3).

Внедрение культуры делегирования в компании

Итогом тренинга стало снижение загруженности руководителей: у них появилось больше времени для решения именно управленческих задач (планирование, организация, мотивация и контроль). Внедрение процедуры делегирования полномочий в «Мосточлегмаш» позволило создать слаженную систему функционирования отделов, департаментов и организации в целом. При вынужденном отсутствии того или иного начальника его подразделение проповышение его самооценки, уверенности в собственных силах и возможностях.должает успешно работать. Грамотно распределяя задачи между подчиненными, равномерно загружая их заданиями, руководители снижают вероятность наступления сложной, стрессовой ситуации.

Выигрыш для сотрудника:

• профессиональный рост и личностное развитие через обучение действием;
• в случае грамотной постановки задачи и достижения исполнителем успеха

Внедрение культуры делегирования в компании

Выигрыш для подразделения:
• профессиональный рост сотрудников отдела;
• улучшение психологического климата в коллективе, создание атмосферы доверия, принятия и уважения;
• рост производительности труда каждого работника и эффективности команды в целом.

Выигрыш для организации заключается в оптимизации штатной численности, что приводит к значительной экономии организационных ресурсов.

Типичные ошибки делегирования полномочий

Перечислим и проанализируем некоторые типичные ошибки, которые допускают руководители при делегировании полномочий. Следует отметить, что в «Мосточ-легмаш» их понимание помогло начальникам подразделений выработать собственный стиль делегирования и разобраться в том, как можно его улучшить. Так, для некоторых руководителей стало откровением, что совсем не обязательно «давить» на строптивого подчиненного, не желающего исполнять возложенную на него обязанность, обрушивая на работника всю мощь властных управленческих полномочий, и перепоручать это задание другому, более сговорчивому сотруднику или же бросаться выполнять его самому. Выход из подобной ситуации таков: убедить сотрудника в необходимости решения поставленной задачи и показать выгоды, которые получит лично он, а также подразделение и организация, от успешного исполнения им данной функции.

Кроме того, типичные ошибки руководителей, допускаемые при делегировании полномочий, заключаются в следующем:

1. Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он с задачей. Проведение инструктажа демонстрирует значимость и важность поручаемого дела, настраивает сотрудника на серьезное, ответственное отношение к нему, исключает возможность сослаться на то, что он не был должным образом проинформирован и поэтому не знает, как выполнять задание.

2. Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда передаются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные уже имеют в силу своих должностных обязанностей. Руководителю необходимо хорошо их знать. В противном случае об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.

3. Ошибка в выборе объекта делегирования. Обычно становится следствием ориентированности начальника не на дело, а на личности. От этого промаха не застрахованы даже опытные специалисты, однако соблюдение правил делегирования сведет вероятность и последствия этой ошибки к минимуму.

4. Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без указания индивидуальной ответственности. Лишь четко распределив ее, можно получить положительный результат. В группе же почти всегда возникает риск перекладывания обязательств с одного исполнителя на другого.

5. Боязнь «уронить авторитет». Если руководитель не владеет какими-либо знаниями в полной мере, ему лучше проконсультироваться у специалиста. Это не нанесет сильного удара по авторитету, а, напротив, позволит управленцу расширить свой профессиональный опыт, приобрести новые знания и умения.

6. Перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства - наиболее грубая ошибка при делегировании. Ведь именно начальник должен постоянно отслеживать текущее состояние переданных задач и, при необходимости, исправлять результаты работы сотрудника, которому были делегированы те или иные полномочия, поскольку основным координатором деятельности является именно управленец.

Таким образом, делегирование может быть эффективным способом мотивации персонала. Кроме того, оно позволяет руководителю узнать способности подчиненных, определить уровень их квалификации, выявить потенциальные возможности. Наконец, делегирование помогает высвободить время для решения стратегических задач, не выпуская из поля зрения остальные обязанности и дела.

В заключение отметим, что делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Данный процесс облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения и нести за них полную ответственность.

Внедрение культуры делегирования в компанииВнедрение культуры делегирования в компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль