Сопровождение перемещений

5472
В сфере розничной торговли ротация имеет свои особенности. Необходимо их знать и учитывать для того, чтобы временный и постоянный перевод сотрудников на другие позиции приносил компании пользу и способствовал сохранению кадрового потенциала.

Ротацией называют перемещение работников - как специалистов, так и руководителей -с одной должности на другую в пределах компании. Работа на новой позиции может длиться несколько недель или месяцев. При этом решаются следующие задачи:
• развитие корпоративных, управленческих и профессиональных компетенций сотрудника с целью его адаптации либо проведение мероприятий по управлению карьерой;
• закрытие значимых для компании вакансий в отделах и региональных подразделениях;
• использование опыта ценных специалистов;
• снятие профессиональных деструкций (профессиональная усталость, выгорание и т. д.);
• использование трудового потенциала организации в условиях кризиса.

Торговая сеть «Техносила» создана в 1993 г. Насчитывает 8 дивизионов и свыше 240 магазинов. В компании работает более 8000 сотрудников.

Рассмотрим подробнее возможные варианты ротации в розничной торговле.

Развитие компетенций

Чаще всего ротация используется для развития компетенций сотрудников. При этом возможны два основных варианта:
• подготовка кадрового резерва через расширение функционала работников;
• освоение сотрудниками более широкого круга знаний в рамках своей деятельности.

Первый вариант предполагает, что участник кадрового резерва (в том числе управленческого) в течение определенного времени расширяет свой круг задач, осваивая новые функции в своем отделе или смежных подразделениях. Это происходит либо путем назначения временно исполняющим обязанности (при наличии вакансии), либо через совместительство.

Очень важно, чтобы такая ротация закреплялась в документах компании. Работнику это дает возможность получить дополнительную запись в трудовой книжке, четко понять новый функционал, условия оплаты труда, а в случае выполнения управленческих обязанностей - изучить механизмы влияния на подчиненных. Компании описанные требования к должности и критерии оценки результатов дают прозрачный механизм контроля выполнения сотрудником поставленных задач.

После освоения новых функций работник обычно замещает вакантную должность руководителя направления в своем или другом регионе присутствия организации.

Примером второго варианта может послужить ситуация постепенного перемещения продавцов крупных супермаркетов из одной товарной зоны в другую для изучения технических и иных характеристик товара, правил его мер-чендайзинга, дополнительных бизнес-процессов. Подобную ротацию (как и в первом варианте) следует проводить под контролем непосредственных руководителей и специалистов отдела персонала, которые должны следить за сроками и промежуточными результатами. Кроме того, и начальнику, и перемещаемому сотруднику нужно понимать цели ротации, иначе вероятен противоположный результат: кандидат на повышение решит, что им «латают дыры», и вместо универсального профессионала торговая сеть получит недовольного работой человека, который может уволиться.

В данном случае целью ротации для компании является не только воспитание сотрудников, свободно ориентирующихся сразу в нескольких товарных зонах (универсализация), но и развитие персонала, повышение его мотивации и уровня квалификации (что совпадает с целями самих работников, заинтересованных в увеличении своей профессиональной стоимости, карьерном росте).

В сфере розничного бизнеса ротация обычно используется как инструмент ускорения адаптации для двух категорий персонала:
• руководителей офисных подразделений среднего уровня и выше;
• руководителей розничных подразделений всех уровней.

Во многих торговых сетях внешним кандидатам на должности линейных и высших руководителей или специалистам офиса, которые переводятся на управленческую позицию, предлагают пройти базовый курс обучения для сотрудников розницы и поработать несколько дней или недель в качестве продавца. Благодаря такой практике будущим менеджерам удается не только быстрее и лучше освоить специфику компании, ее бизнес-процессы, информационные каналы, но и понять потребности и особенности клиентов, отметить положительные моменты и «зоны риска» в организации деятельности отдела, которым предстоит управлять. Уже за одну-две недели работы продавцами кандидаты осваивают все необходимые знания. Подобная ротация имеет много преимуществ, но зачастую от нее отказываются, ссылаясь на то, что стоимость рабочего времени руководителя несоизмеримо выше, чем у продавца. В подобных случаях рекомендуется оценить цену ошибки, которую может допустить в своей деятельности начальник, не знакомый со спецификой розничных технологий.

Для кандидатов на руководящие позиции в рознице временное перемещение на должность продавца часто дополняется стажировкой, что позволяет им не только понять торговые бизнес-процессы, но и увидеть инструменты их изменения и оценки.

Пример

Сотруднику, приглашенному на должность директора дивизиона, могут предложить командировку в другое подразделение компании для работы в течение недели на позиции продавца или руководителя сектора и последующую стажировку (от двух недель до месяца) в качестве заместителя директора этого дивизиона. Такое перемещение необходимо, потому что работа в качестве продавца «своего» магазина - шаг, не всегда правильный с точки зрения субординации. При работе же в другом дивизионе смена ролей не вызывает проблем.

Подобная стажировка позволяет будущему руководителю хорошо усвоить стандарты работы, завязать деловые и партнерские отношения с начальниками аналогичных подразделений для последующего успешного взаимодействия с ними.

Закрытие вакансий

В последние годы для многих ритей-ловых компаний, проводивших политику активной экспансии в регионы, вопрос дефицита кандидатов на руководящие должности и нехватки профессиональных кадров в целом становился все более актуальным. Даже сегодня, несмотря на большое количество высвободившегося персонала, подобрать в конкретном регионе управленца, максимально отвечающего требованиям работодателя, очень сложно.

Например, на вакансию директора нового магазина можно пригласить кандидата с опытом работы в схожем бизнесе или из конкурирующей сети. Однако таких важных компетенций, как знание стандартов деятельности и уникальных бизнес-процессов конкретной компании у него не будет. Более того, практика показывает, что приглашение директора, работавшего у конкурентов, часто приводит к противоположным результатам. Не принимая новых методов, сотрудник реализует более близкий ему предшествующий опыт профессиональной деятельности. В результате открытие магазина оказывается под угрозой: сервис и построение бизнеса не только не отличаются от реализуемых конкурентами, но и представляют «ухудшенную копию». Другой вариант закрытия вакансии - назначение директором магазина кандидата из кадрового резерва компании в данном регионе.

Однако если торговая сеть впервые открывает в нем торговую точку, то пока не имеет «кадрового запаса». Выходом из положения может стать региональная ротация, т. е. назначение на управляющую позицию сотрудника из кадрового резерва дивизиона, находящегося в другом населенном пункте. Подобное перемещение может сопровождаться временным назначением на должность исполняющего обязанности директора (впоследствии его место занимает обученный специалист из данного региона), либо предполагать постоянную работу в должности директора магазина (в последнее время менеджеры часто принимают решение о переезде в провинцию вместе с семьей).

В данном случае компании важно ознакомить перемещаемого сотрудника с ожидаемыми от него результатами работы, сроками их достижения, порядком принятия решений о сохранении его на данной должности в регионе. Для специалиста ротация - это возможность сделать сейчас или в будущем шаг по карьерной лестнице. А любое повышение предполагает предварительную оценку кандидата. Поэтому именно понимание сотрудником системы оценки результатов работы - ключевое условие эффективности перемещения.

Снятие профессиональных деструкций и использование опыта ценных сотрудников

Специфика ритейла такова, что через определенный период у работников розничных подразделений под воздействием негативных факторов развиваются профессиональные деструкции:
• усталость (как физическая, так и психологическая);
• выгорание (эмоциональная индифферентность);
•профессиональная деформация (преобладание служебной деятельности над профессиональной, и наоборот).

Кроме того, работа продавца не всегда воспринимается как статусная, и это дополнительно «подталкивает» сотрудников ритейла к поиску новой должности.

Главная опасность профессиональной деструкции заключается в том, что зачастую она настигает самых эффективных сотрудников: долго работающих в компании, способных быть наставниками и обладающих ценным экспертным опытом и в области розничного бизнеса вообще, и в конкретных бизнес-процессах в частности. Их уход - это двойная потеря для торговой сети: во-первых, выбывает из строя «боевая единица», во-вторых, уменьшается внутренний эмпирический запас знаний и интеллекта компании. Предотвратить потерю помогает перемещение сотрудников из розничных подразделений в офисные.

В данном случае первый шаг на пути к организации кадрового резерва офиса - создание системы оценки розничного персонала. Это позволяет создать базу специалистов по ключевым характеристикам: уровень образования, стаж, результаты работы и знаний резервистов. Второй шаг - предоставление сотрудникам розницы возможности продвижения собственных идей, получения обратной связи. Поддержка их инициативы дает возможность замечать перспективных людей и включать их в кадровый резерв. В «Техносиле» подобных примеров немало.

Пример

Директор магазина разработал программное обеспечение, позволяющее его коллегам контролировать промежуточные результаты выполнения планов продаж и распределять задания сотрудникам. Сначала руководство разрешило его экспериментальное использование (в качестве вспомогательной системы), а после подготовки дополнительной модификации программа обрела официальный статус. Создателя пригласили на работу в офис - сначала на должность специалиста по поддержке программы, а затем в группу аналитиков бизнес-процессов.

Все рассмотренные выше варианты ротации могут реализоваться по-разному, в зависимости от:
• корпоративной культуры компании;
• уровня развития системы и культуры обучения;
• готовности HR-службы сопровождать ротацию персонала.

Рассмотрим эти условия подробнее.

Корпоративная культура

Корпоративная культура определяет специфику среды, в которую попадает работник, переводимый в другой отдел (регион). Если в организации создана единая культурная среда (ее нормы разделяются всеми и соблюдаются на уровне руководства подразделений) -переход будет достаточно легким и для сотрудника, и для его окружения. Подобная корпоративная культура обычно существует в западных компаниях, стремящихся сохранить стандарты, независимо от страны, в которой открыто представительство. При отсутствии единой культурной среды перевод человека даже в соседний отдел чреват тем, что период адаптации к новым «правилам жизни» отнимет у него значительную часть рабочего времени и отрицательно скажется на личной результативности (а при замещении руководящей позиции - и на результативности целого подразделения).

В ритейле массовому внедрению механизма ротации обычно предшествует оценка уровня принятия сотрудниками корпоративной культуры, выявляющая особенности реализации ключевых основ внутреннего кодекса в розничных подразделениях и бэк-офисе, а также в регионах. Дело в том, что пропагандируемая модель корпоративной культуры не всегда совпадает с действительным положением дел, и предварительная подготовка сотрудников к перемещению - лучшая профилактика конфликтов в отделах.

Например, такая важная составляющая корпоративной культуры розничных компаний, как клиенто-ориентированность, сотрудниками торговых подразделений реализуется через ежедневное качественное обслуживание клиентов. Для них она является понятной и четко выраженной. В офисе же клиентоори-ентированность должна проявляться через качественное обслуживание внутренних клиентов (работников компании). Однако культура офисной жизни, несмотря на корпоративные ценности, даже внешне сильно отличается от того, что привыкли видеть сотрудники розницы: это и некорректное взаимодействие коллег из разных отделов, и уходы «на обед», и нежелание (или неумение) гибко подстраиваться под запросы продавцов. Большинство ри-тейловых организаций, учитывая это, поддерживают политику одновременной ротации в отдел не менее двух сотрудников розницы, благодаря которой новички воспроизводят в офисе необходимый контекст реализации корпоративных ценностей.

При переводе в другой регион у человека могут возникнуть проблемы, связанные со спецификой местного менталитета.

Пример

В одной организации директору по персоналу пришлось в течение месяца работать в южном филиале. С первых же дней стало ясно, что, сохраняя общие принципы корпоративной культуры, сотрудники филиала реализуют их исходя из «местного» понимания. Командность на деле выглядела как семейственность, открытость - как доступность любой информации от руководителя, вопреки просьбе головного офиса соблюдать конфиденциальность в некоторых аспектах деятельности. Многие запросы из «центра» рассматривались как «приговор» и окончательное решение, для сопровождения которых предпринимались все возможные и невозможные меры.

Сложность описанной ситуации заключается в том, что местный менталитет тяжело исправим. Поэтому при перемещении сотрудника из центрального офиса в регион (дивизион) важно объяснить ему сложности, с которыми он может столкнуться на новом месте:
• настороженность персонала по отношению к коллеге из «центра»;
• проявление «личной лояльности» к предыдущему руководителю;
• передача информации (в том числе конфиденциальной) сотрудникам отдела, офиса;
• особенности регионального менталитета (праздники и поздравления, отношение к власти и т. д.).

Проблема менталитета может быть также снята, если предложить перемещение сотруднику, уже работавшему в данном регионе.

Система обучения

Уровень развития системы и культуры обучения в компании также представляет собой важное условие эффективности ротации. Освоение сотрудником новых ролей и профессиональных обязанностей будет проходить успешно только в том случае, если в организации, существуют:

1. Единое прозрачное информационно-обучающее пространство: учебный портал, сетевой ресурс, действующие должностные инструкции и обучающие материалы. Их наличие позволяет сотруднику максимально быстро получить необходимую информацию о новых должностных обязанностях в любом регионе присутствия компании.

2. Развитая культура обучения. Она проявляется в позитивном отношении организации к сотруднику, приобретающему новые знания, в культуре наставничества и коу-чинга, при которой каждый руководитель и рядовой специалист готов (способен и имеет желание) помочь коллеге освоить профессиональное и информационное пространство.

Как говорилось ранее, значимое условие эффективности ротации - четкое определение задач перемещения и контроль их выполнения. Система контроля разбивается на ряд составляющих.

1. Предварительный контроль (проводится за одну-две недели до предполагаемой ротации). Это оценка знаний сотрудника, претендующего на ротацию, работниками отдела обучения. Существует минимальный уровень профессиональных знаний, умений и навыков (ЗУН), которыми должен обладать перемещаемый специалист. Без них изучение нового функционала затянется: работник не сможет эффективно осваивать новую должность, так как вынужден будет в срочном порядке «восполнять пробелы» в профессиональном образовании. Минимальный уровень ЗУН устанавливается исходя из требований к должности и возможностей внутренней системы обучения. Если компания способна быстро и эффективно подготовить человека по недостающим ЗУН, то проходная планка при ротации снижается, если же нет - число кандидатов на перемещение может быть резко сокращено.

2. Промежуточный контроль. Это оценка (непосредственным руководителем) профессиональных достижений сотрудника на новой должности, а также оценка ЗУН, приобретенных им в ходе ротации (осуществляется сотрудниками отдела обучения). Может носить регулярный характер, например: каждую неделю руководитель получает отчет сотрудника, а также информацию от отдела обучения о прохождении назначенных мероприятий, и обсуждает с подчиненным предварительные результаты, проблемы, корректирует его работу. Другой вариант - когда промежуточный контроль определяется сроком решения поставленных задач. Метод оценки при этом выбирается индивидуально, в зависимости от должности и принятых в компании принципов оценки результатов труда.

3. Итоговый контроль. Это оценка выполнения поставленных задач. Причем результаты финального этапа контроля обычно максимально доступны для объективной оценки (объем продаж, количество клиентов, выход на определенные показатели деятельности и т. д.). Данный вид оценки проводится за 3-5 дней до срока принятия решения о дальнейшей судьбе работника. В случае неудовлетворительной оценки компания обычно предлагает перемещенному сотруднику альтернативные пути, и указанный временной отрезок используется как раз для разработки «запасных» вариантов.

Поддержка HR-службы

Ротация персонала предполагает разработку HR-службой соответствующих документов, компенсационной и релокационной политики сопровождения любых перемещений сотрудников. Не описанные и не отрегулированные с экономической и кадровой точки зрения ротационные процессы, вызванные стремлением начальства закрыть горячую вакансию в регионе, сохранить «хорошего человека» или создать новую креативную систему вхождения в должность, негативно отражаются как на самих сотрудниках, так и на организации в целом.

При переводе специалиста в другой регион (отдел) необходимо руководствоваться релокацион-ной политикой компании. Службе персонала не обязательно составлять объемный, многостраничный документ, но важно утвердить на уровне общекорпоративного нормативного акта процедуры перевода, размер компенсаций, порядок оплаты проезда, предоставления жилья, ДМС, иных социальных гарантий как для самого работника, так и (в некоторых случаях) для его семьи. Без внутреннего регламента всякий раз, когда компании потребуется закрыть горящую вакансию в регионе, для перемещаемого сотрудника будет создаваться уникальный набор благ, что в итоге усложнит систему администрирования и снизит прозрачность ротации. Отсутствие простоты и ясности в механизме перемещений подорвет доверие сотрудников к компании. Подобных примеров в российской практике множество: часто в торговой сети работает большое количество лояльных и профессиональных специалистов, которым, несмотря на «выслугу лет», не предлагают варианты ротации в другие регионы. Вместе с тем, недавно трудоустроенный работник сразу же «перебрасывается» на новый участок с чрезмерно большим компенсационным пакетом.

Подобная политика перемещения персонала может привести к «вымыванию» кадрового резерва, уходу носителей ценностей, опыта и знаний на фоне постоянной смены дорогостоящих, постоянно меняющихся внешних кандидатов.

Совмещение должностей (функционала) необходимо четко ограничивать по времени - дабы не вырастить «незаменимого» сотрудника, который начнет использовать ситуацию в своих интересах и в итоге поставит компанию в зависимость от собственной профессиональной уникальности. Организация должна быть готова к тому, что по окончании определенного срока работы человека в новой должности в любом случае придется принять решение:
• о сохранении работника в должности;
• о его переводе на прежнюю позицию с включением в кадровый резерв;
• о его переводе на прежнюю должность без включения в кадровый резерв;
• о перемещение работника еще на одну должность.

В случае неопределенности срока пребывания сотрудников на новых позициях, организация теряет четкий механизм управления их карьерой и оценки качества работы.

***

Резюмируя вышесказанное, отметим ряд принципов, которые обязательно должны соблюдаться при реализации мероприятий по ротации:

1.Принцип подготовленности касается как сотрудника и его окружения, так и культурно-информационного пространства компании.

2.Принцип информационной прозрачности означает, что работнику известны временные рамки ротации, его задачи на новом месте и в новой должности. Это возможно при наличии в компании открытой системы коммуникации, когда нет проблем с получением необходимых сведений.

3.Принцип мотивационной справедливости предполагает, что даже если сотрудник будет получать на новой позиции меньшие деньги, он должен иметь «компенсирующие блага» - нематериальное и материальное вознаграждение для сохранения общего уровня жизни. Именно это во многом определяет готовность специалиста заниматься профессиональной деятельностью с прежней степенью отдачи и ответственности.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль