Новая лояльность

3451
Компаниям, которые стремятся преодолеть трудности кризисного периода, зачастую приходится искать баланс между сокращением издержек и стимулированием работоспособности управленцев высшего звена. Необходимость удерживать, а в некоторых случаях и привлекать талантливых руководителей в столь непростой ситуации, требует особого внимания к созданию и воплощению мотивационных программ.

Разница в подходах

Под системой мотивации, как правило, понимается набор определенных мер, стимулирующих работников конкретной компании осуществлять свои функции по возможности максимально результативно и в минимальный срок. Если под системой мотивации подразумевается программа действий, то она представляет собой мероприятия по нематериальному и материальному стимулированию, включающему помимо заработной платы и бонусов конкретные гарантии и льготы, наполняющие социальный пакет. В случае, когда мотивация воспринимается как концепция, то чаще всего она воплощается в некой корпоративной «идее». Тогда работники заинтересованы в том, чтобы быть частью этой «идеи» или наиболее полно соответствовать «позитивному идеологическому образу». «Обычно «идея» наиболее четко выражена в существующей корпоративной культуре, - поясняет Светлана Павлинова, директор по персоналу Группы компаний «Айтакс». - Если, скажем, в компании культивируется здоровый образ жизни и принято заниматься спортом, бонусы выплачиваются самым «спортивным» и «некурящим». Если система мотивации существует в рамках управленческой стратегии развития компании, мотивация будет соответствовать концепции управления по целям, а работники будут ориентированы на решение поставленных перед ними задач». Светлана полагает, что грамотно выстроенная система мотивации, так или иначе, соединяет в себе все три представленных аспекта: «Чем разнообразнее составляющие системы мотивации, тем она результативнее и прогрессивнее, поскольку затрагивает всех сотрудников и соответствует их разносторонним потребностям как специалистов и личностей. К осуществлению любой деятельности у человека может быть много мотивов. У каждого конкретного работника - своя доминанта».

Существует мнение о том, что руководитель, которого нужно мотивировать, - собственно, уже и не начальник, а исполнитель. Конечно, для взрослого человека, состоявшегося как личность, работа - естественная потребность. Такого «идеального» сотрудника мотивирует сам факт возможности заниматься своей профессиональной деятельностью. «Трудовая мотивация как мед в горшке Винни Пуха - или есть, или нет. К сожалению, работников «без меда» довольно много. Не только на исполнительских, но и на руководящих должностях», - проводит забавную аналогию Светлана Павлинова.

Однако отсутствие трудовой мотивации вовсе не является критическим «дефектом» для руководителя. Правильно выстроенная система стимулирования способна нивелировать недостаток «природного альтруизма». Мотивировать можно (и желательно) всех, даже опытных управленцев. Главное -понимать потребности каждой категории сотрудников. Например, система, прекрасно подходящая миддл-менеджеру, не будет адекватно воспринята руководителем на топовой позиции.

«Между мотивационными программами для руководителей высшего и среднего уровней управления существуют различия, которые заключаются, в основном, в ассортименте их составляющих (у топов он шире). Кроме того, премиальные схемы менеджеров среднего звена в большей степени зависят от эффективности работы возглавляемого подразделения и личных достижений, в то время как бонусы топов связаны с общим результатом компании. Дополнительным мотиватором для миддл-управленцев служит возможность карьерного роста и обучения», - говорит Иветта Колымба, независимый эксперт в области управления персоналом.

Системы мотивации для топ-менеджеров отличаются от методов стимулирования руководителей среднего звена также и большим удельным весом переменной части вознаграждения в общей сумме компенсаций. Поскольку эффективность выполнения стратегических задач, которые ставит собственник бизнеса перед своими топами, можно оценить только по истечении длительного промежутка времени, премии обычно выплачиваются ежегодно, тогда как бонусные выплаты руководителям среднего звена, отвечающим за решение тактических задач, могут происходить чаще, например, ежеквартально.

Главы многих организаций, стремясь повысить эффективность работы команды топ-менеджеров, привлекают их к участию в прибыли компании (следовательно, и разделению с владельцами возможных рисков) - переменная часть вознаграждения топов составляет 3050% от общей суммы денежных выплат. Большой размер дохода обусловлен также и тем, что столь высококвалифицированные сотрудники всегда востребованы на рынке труда, а в период кризиса - особенно.

Целесообразность сосредоточения внимания компаний на мотивации именно топовых руководителей объясняет Екатерина Горохова, генеральный директор Kelly Services CIS: «В кризис материальная сторона мотивации для руководителей среднего звена часто уходит на второй план, уступая место значению личного лидерства руководства компании, его способности вдохновлять своих менеджеров на новые, сложные задачи. Важным мотивирующим фактором является выполнение поставленных задач и празднование любого, пусть даже небольшого успеха. В настоящее время у большинства компаний не только нет возможностей расширять, но приходится снижать либо вовсе отменять значительные части мотивационных программ (прежде всего в области бонусирования и премирования). Однако мы замечаем, что сотрудники, доход которых сократился, не спешат покидать свои компании, поскольку адекватно воспринимают новую экономическую реальность».

Самое насущное

В течение нескольких докризисных лет, успешных в экономическом плане, российский кадровый менеджмент перенял целый ряд западных технологий мотивации управленцев. Еще совсем недавно во многих компаниях использовалась комплексная программа, включающая постоянную заработную плату, переменную часть или бонусы, социальный пакет и нематериальное стимулирование. Теперь подавляющее большинство организаций не в состоянии обслуживать докризисные программы и вынуждены оставлять только самые необходимые их элементы. В пользу чего сделать выбор? Рассмотрим традиционное наполнение мотивацион-ного пакета топ-менеджера.

Материальное стимулирование включает долгосрочные и краткосрочные схемы. Первые, как правило, подразумевают «инвестиционный подход», когда размер вознаграждения составляет фиксированную часть финансового результата, достигнутого по прошествии некоторого времени, обычно 3-5 лет. Наиболее распространены следующие методы стимулирования:
• опцион на выкуп акций компании по текущей цене по истечении определенного срока, при этом менеджер заинтересован в том, чтобы максимально увеличить рыночную стоимость акций предприятия;
• грант на получение акций компании (stock grant) после достижения поставленных целей. В данном случае фактором, мотивирующим управленца приложить все усилия для увеличения стоимости организации, выступает желание повысить цену этого пакета акций;
• фантомный опцион (phantom stock option) позволяет топ-менеджеру в конце определенного периода получить денежную сумму, эквивалентную разнице между нынешней и будущей стоимостью акций. Такой вид стимулирования используется, когда собственник не готов премировать руководителей ценными бумагами.

Система стимулирования, основанная на опционах, может применяться и в непубличных компаниях. В таком случае при заключении договора между владельцами и топ-менеджерами отдельно оговаривается, как и кем будет проводиться оценка стоимости организации.

Светлана Корбан, заместитель руководителя управления стратегического развития «Пробизнес-банк», высоко оценивает стратегию предоставления опционов руководителям высшего звена: «На сегодняшний день лучше «партнерской модели» не придумано ничего. Собственники бизнеса таким образом «завязывают» интересы топ-менеджеров, делая их совладельцами, разделяющими прибыли и риски. В России программа пока не приживается, наверное, из-за особого культурного контекста». По мнению Светланы, опционная программа привлечения и удержания талантливых управленцев более действенна, чем «золотые наручники» и «золотые парашюты». «В моей практике были случаи, когда нанимали «звезду», подписывали контракт о «золотом парашюте», а через несколько месяцев выяснялось, что у этого управленца другая культура и идеи, а кроме того, он даже не пытался вписаться в команду. Компании-работодателю нужна была иная ценность, чем та, которую представлял человек-«бренд». Такая ситуация могла сложиться из-за огрехов в подборе или вследствие того, что собственник и «звезда» не сумели правильно понять друг друга на начальном этапе», - рассказывает Светлана Корбан.

Однако помимо очевидной привлекательности программы, обеспечивающей совпадение долгосрочных целей владельцев и топ-менеджеров, кризисная ситуация обозначила ее серьезные недостатки. Использование «партнерской модели» (что само по себе достаточно рискованно, поскольку рост и снижение курса ценных бумаг не всегда напрямую связаны с усилиями менеджмента организации) поставило в затруднительное положение в первую очередь публичные компании, акции которых резко упали на фондовой бирже по не зависящим от топов причинам. Прогнозировать их стоимость к моменту выкупа менеджерами обещанных опционов практически невозможно, так что данные программы, успешно стимулирующие топ-менеджеров в период рыночного роста, сегодня способны их демотивировать. Непубличные организации также озабочены выполнением своих обязательств перед топами и вносят в существующую схему корректирующие коэффициенты. Таким образом, можно говорить о тенденции приостановки внедрения программ долгосрочного стимулирования в компаниях, где они не были запущены. Екатерина Горохова, генеральный директор Kelly Services CIS, считает, что в случае, если опционы уже не могут служить мотивирующим фактором для топ-менеджмента, их целесообразно заменить на премии, выплачиваемые за достижение определенных результатов. «Для этой категории сотрудников мотивирующими факторами могут служить премии за достигнутые результаты по развитию бизнеса, удержанию или захвату доли рынка либо другим амбициозным целям, поставленным владельцами компаний», - говорит Екатерина.

Краткосрочные же бонусы подразумевают выплату премиального вознаграждения по результатам работы за год. В ряде случаев отмена бонусов топ-менеджерам -одно из принципиальных условий для предоставления компаниям кредитов со стороны государства и коммерческих банков. Светлана Епихина, руководитель департамента управления персоналом ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС», советует в этой ситуации разработать отсроченные опционные программы -«отложенное» премирование, в котором устанавливаются критерии начала выплат (показатели компании). «В период кризиса проверяется индивидуальная и корпоративная лояльность топ-менеджеров. Если у руководителя нет ответственности за результаты компании и он не готов разделить риски, то в кризис это проявится непременно», - уверена Светлана.

Если нет острейшей необходимости лишать топ-менеджеров ежегодных выплат, компаниям целесообразно в рамках коррекции бонусов пересмотреть и «ужесточить» KPI, поскольку размер краткосрочного премиального вознаграждения, как правило, напрямую «привязан» к ключевым показателям эффективности. Такая схема позволяет мотивировать топ-менеджера к проявлению конкретных инициатив, достижению определенных результатов по каждому направлению деятельности и рассматривается как наиболее эффективная в сложной для прогнозирования рыночной ситуации. В состав переменных краткосрочных выплат также могут входить несколько бонусов, каждый из которых будет стимулировать управленца решать определенную задачу, а ее приоритетностью можно варьировать, изменяя размер вознаграждения.

Немонетарное стимулирование

Помимо прямого «денежного» поощрения оптимальная система мотивации топ-менеджера обязательно должна включать социальный пакет (медицинское и пенсионное страхование) и обучение.

Пожалуй, одна из главных задач развития руководителей - изменение взглядов на управленческую деятельность и установок, связанных с ней. Это предполагает специальные усилия по формированию стратегического видения - способности мыслить творчески и работать в более широкой перспективе. «Самый популярный метод обучения топ-менеджеров - коучинг внешними и внутренними специалистами. Также часто востребованы программы МВА, выступления бизнес-гуру и motivational/ inspirational speakers, executive study tours (поездки в различные компании других рынков, стран и отраслей деятельности для обмена опытом, вдохновения, получения свежих идей). Все перечисленное - в корпоративном формате.

Все эти методы объединены понятием «неформальное обучение». По данным McKinsey, именно таким способом взрослые люди получают 80% знаний и навыков, и лишь 20% - через традиционные (аудиторные) занятия. К топ-менеджерам это относится в первую очередь», -говорит руководитель направления «Кадровый менеджмент» кафедры «Управление» ИПКгос-службы Светлана Бадмаева.

В кризисной ситуации как никогда принципиально важно, чтобы содержание обучения руководителей отвечало целям компании. На старом багаже знаний невозможно достижение не только долгосрочных, но и краткосрочных целей, сложно реализовывать стратегию организации.

Светлана Бадмаева отмечает также, что методы развития управленцев целесообразно органически связывать с его целями и содержанием. «Обучение руководителей предполагает оптимальное сочетание теории с практикой, формирование и совершенствование профессиональных умений и навыков, изучение передового опыта и, наконец, создание необходимой базы для командной работы и самостоятельного углубления знаний, что достигается через широкое использование методов активного обучения», - поясняет Светлана.

Именно сегодня, когда для собственников вопрос сокращения расходов встает ребром, сворачивать программы обучения не следует. «Топ-менеджерам компаний необходимы сильные менеджерские антикризисные навыки, с помощью которых должны выполняться сверхзадачи как самими лидерами, так и их командами. Для снижения издержек на обучение можно пересмотреть его структуру и перейти от дорогих внешних провайдеров к развитию внутренних систем коу-чинга в компании, когда более опытные руководители в рамках рабочего процесса обучают и поддерживают коллег, для которых сегодняшний кризис - первый в их карьере.

Мощное лидерство - один из основных мотивирующих факторов в кризисные времена, поэтому именно на развитие лидерства стоит делать упор в системе обучения персонала», - поясняет Екатерина Горохова, генеральный директор Kelly Services CIS.

К сожалению, работодатели, снижая издержки, в первую очередь сократили расходы на развитие и урезали соцпакеты. Считается, что социальные пакеты не играют большой роли в мотивационном профиле топ-менеджеров, поскольку воспринимаются как нечто само собой разумеющееся. Однако отсутствие соц-пакета способно демотивировать управленца. Чтобы оптимизировать затраты, сохранив при этом мотивирующую составляющую, эксперты рекомендуют провести анкетирование, выяснить, какие опции наиболее востребованы руководителями, и сконцентрироваться на предоставлении именно этих нескольких ключевых льгот и услуг.

Елена Звонова, независимый эксперт в области управления персоналом, отмечает ценность сохранения немонетарной мотивации в кризисный период: «В целом ситуация не изменилась. Несмотря на то что деньги вышли на первый план, в хорошо развитых, стабильных компаниях, где понимают важность человеческого ресурса, немонетарная мотивация продолжает играть существенную роль».

Нематериальное стимулирование менеджеров, в отличие от социального пакета, позволяет не только удерживать людей в компании, но и мотивировать их к достижению поставленных задач. Евгений Мо-гилёвкин, руководитель Консалтинговой группы A.S.E.S., полагает, что такие программы в сложившейся ситуации будут эффективны, если желаемый уровень материального благосостояния уже достигнут. «Тогда на первое место выходит соответствие миссии компании и способностей и ожиданий сотрудника, базирующихся на его системе ценностей», - говорит Евгений.

Для топ-менеджеров наиболее эффективны такие нематериальные мотивирующие факторы, как возможность воплощать собственные идеи, решать сложные и масштабные задачи. В этом смысле разразившийся кризис создает благоприятную почву для профессиональной реализации управленцев, ставя перед ними цели и вовлекая в проекты, немыслимые и недоступные в период роста и стабильности.

Подводя итоги разговора о мотивации руководителей на топовых позициях, можно условно выделить две «приметы времени». Первая -целесообразность концентрации внимания менеджеров на решении задач в краткосрочной перспективе путем формирования ключевых показателей эффективности для каждого конкретного направления деятельности. Это позволит наиболее оптимально использовать финансовые ресурсы компании, а также даст возможность для маневров в ситуации непрогнозируемого, быстро меняющегося рынка. Вторая - необходимость сохранить комплексную систему мотивации, максимально усовершенствовав ее с точки зрения полезности для решения существующих задач. Например, обучение, как часть программы нематериального стимулирования, отходит от массовости и становится индивидуальным, направленным на подготовку того или иного руководителя для выполнения конкретной, заранее обозначенной функции.

Кроме того, все решения по оптимизации системы мотивации управленцев собственнику бизнеса целесообразно выносить на публичное обсуждение. Топ-менеджеры, как никто другой в компании, должны быть осведомлены о положении дел в ней, а принятие коллегиальных решений с учетом мнений всех заинтересованных лиц способно снять значительную часть противоречий.

Подготовила Ксения Половинкина



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль