Строим корпоративный патриотизм

5931
Лояльность сотрудников к компании - это комплекс установок, норм и оценок, выражающихся в положительном отношении к ней, а также в готовности работать в данной организации продолжительное время. Являясь фундаментом любого бизнеса, лояльность персонала в современных условиях помогает владельцам и руководителям сохранить достигнутые показатели производства.

Компания «ОИКСИСДистрибьюшен» создана в 2008 г. Основная сфера деятельности - розничная торговля телефонами и цифровой техникой, предоставление услуг связи. Сеть включает 11 филиалов. Количество персонала - более 2500 человек.

Принципы и методы формирования лояльности

При формировании у сотрудников ощущения принятия ценностей и установок компании руководитель должен опираться на следующие принципы:

1. Оперативное и объективное информирование работников всех категорий.

2. Обеспечение двустороннего общения, обратной связи.

3. Персональное внимание к личностным особенностям и запросам сотрудников.

4. Честность и доверие в отношениях

5. Предоставление определенной свободы выбора при решении производственных задач.

Целевая установка управленческих действий заключается в том, чтобы сформировать условия для максимальной реализации трудового потенциала в компании. При формировании лояльности важно помнить следующее:

1. Лояльность - не то же, что вовлеченность, т. к. последняя может быть кратковременной и отражать лишь одну сторону лояльности.

2. Лояльность - не синоним покорности. Руководитель должен понимать, что беспрекословное исполнение подчиненными всех его задач часто является следствием директивного стиля управления в отношении сотрудников, потери обратной связи с ними, которая необходима при решении проектных задач и в условиях организационных изменений.

3. Лояльность не всегда тождественна приверженности, которая, будучи наиболее желаемым отношением сотрудников к организации, в отдельных случаях сопровождается необъективной позитивной оценкой всех сторон ее деятельности.

4. Кризис - не повод для свертывания программ повышения лояльности. В нынешних условиях представляется естественным использовать потенциал сотрудников для решения проектных задач, создавать соревновательные программы, формировать корпоративный резерв. Эти не затратные для компании мероприятия укрепляют лояльность сотрудников и поддерживают их в столь сложный период.

5. Лояльность должна быть управляемой, являться результатом совместной деятельности руководителей всех уровней, затрагивать сотрудников всех категорий.

6. Измеримы лишь отдельные аспекты лояльности, такие как: структура трудовой мотивации, профессиональная направленность, удовлетворенность отношениями в коллективе.

Для персонала можно использовать уже разработанные методы определения уровня лояльности клиента, а именно, следующие инструменты:
• периодические опросы;
• социометрические исследования;
• структурированные интервью руководителя с сотрудниками;
• психологическое тестирование;
• анализ результатов работы (на основе KPI), соблюдения профессиональных стандартов и иных контрольных показателей.

Отметим, что регулярный опрос сотрудников - это инструмент измерения лояльности, адекватный периодическому изучению целевой группы в маркетинговых исследованиях. Так, в октябре 2008 г. во время организованной учебным центром компании «БИКСИС» встречи линейных руководителей с членами совета директоров был проведен добровольный и анонимный опрос управляющих магазинами Москвы и Московской области (см. Приложение 1). В результате, среди сотрудников данной категории удалось выявить приоритеты:
• деньги - 22%;
• интересная работа - 14%;
• справедливая оценка труда - 14%;
• условия работы в компании - 12%;
• возможность продвижения - 12%;
• безопасность, стабильность - 11%;
• грамотный справедливый руководитель - 8%;
• воздержались от ответа - 7%.

Использование самооценочных тестовых методик часто ограничивается изучением отдельных аспектов формирования лояльности, например, удовлетворенности работой, мотивации к труду. Нестандартизированные же самоотчеты в подобных случаях заметно снижают достоверность результатов, если применяются без специальных корректировочных шкал. Оценить уровень своей лояльности может каждый сотрудник, задав себе вопрос: «Почему я работаю в организации, за что я ей благодарен?» Практика показывает, что получить однозначный ответ достаточно сложно, причем раз от разу он, скорее всего, будет меняться. Поэтому не стоит ограничиваться результатами использования этих методов для коррекции программы лояльности - они лишь дают возможность получить информацию для анализа, а не точную оценку ситуации.

Важно обеспечить сопоставимость результатов с данными, полученными из внешней среды (с помощью мониторинга зарплат в регионе и социальных программ предприятий, работающих в отрасли, или бенчмаркинга программ обучения в лучших компаниях-конкурентах и т. д.).

С чего начать?

Наибольшие возможности для формирования лояльности предоставляются в период трудоустройства и адаптации. В это время, как правило, соискатель некритично относится к работодателю, что позволяет ему «по умолчанию» принимать условия, нормы и правила организации. Однако важно подкрепить такую его позицию конкретными действиями: эффективным информированием, помощью в адаптации, особым вниманием к личным запросам.

Например, в компании «БИКСИС Дистрибьюшен» менеджеры учебного центра проводят кратковременное ориентационное обучение для новичков в первую рабочую неделю. Оно предполагает:
• свободную дискуссионную форму занятий;
• вовлечение всех участников группы в деятельность предприятия;
• изучение особенностей отрасли и бизнеса компании;
• знакомство с историей организации и подчеркивание при этом ее важнейших ценностей (в 1997 г. компания первой на российском и международном рынке предложила модель продажи, предусматривающую прямые, минуя посредников, контакты с производителями и сотовыми операторами, что сформировало ее репутацию как поставщика качественной техники и услуг);
• информирование о корпоративных правилах и особенностях;
• введение в структуру управления компанией, заочное представление руководства;
• сообщение о необходимых для сотрудников телефонных контактах, вводный инструктаж по работе со специальным корпоративным программным обеспечением (Infracom Suite), позволяющим организовать взаимодействие с коллегами более эффективно, с использованием обычной и IP-телефонии, интернета, электронной почты, удаленного доступа с помощью личного мобильного телефона;
• оперативные ответы на все возникающие у новичков вопросы.

Полезным, укрепляющим лояльность инструментом может стать информационная брошюра для менеджеров офиса, а для сотрудников магазинов - персональная складная памятка карманного формата. При этом важно отказаться от рекламного содержания. Такие документы в «БИКСИС Дистрибьюшен» были разработаны совместными усилиями сотрудников PR-, HR- и маркетингового подразделений.

Руководителю службы персонала необходимо помнить, что именно этап трудоустройства играет наиболее существенную роль в формировании лояльности новичка.

Укрепляем дружбу

Сформировав изначально позитивное отношение сотрудника к компании, следует поддерживать и укреплять лояльность. Перечислим основные факторы ее повышения на этапе завершения адаптации:
• организация комфортных условий работы;
• сбалансированная информационная политика руководства;
• справедливость в распределении благ и стимулировании труда;
• учет мнения каждого работника при организации деятельности;
• объективные критерии оценки персонала, учет заслуг;
• интерес к личностным особенностям, потребностям работников.

С целью налаживания корпоративных связей и формирования обстановки информационной открытости в практику «БИКСИС» вошла рассылка по электронной почте сборников новостей, где помещается информация о главных событиях компании. Каждый сотрудник имеет возможность обратиться к генеральному директору, чьи контакты указаны на внутреннем портале. Сайт организации также представляет собой главный источник сведений о тех, кто стал победителями многочисленных маркетинговых акций, кроме того, работники могут разместить свои предложения по повышению эффективности деятельности компании или подразделения в специальном разделе интранета.

Используя корпоративный сайт, любой сотрудник может поделиться радостью с коллегами, поместив снимки значимых событий (свадьба, появление ребенка и пр.) в фотогалерее. Там же содержится актуальная информация о днях рождения всех работников, имеется сервис, позволяющий писать поздравления непосредственно на портале.

Специалисты HR-службы создали на сайте компании систему дистанционного обучения, благодаря которой можно при необходимости воспользоваться электронной библиотекой, а также самостоятельно пройти специализированные курсы как по своей специальности, так и по другим направлениям деятельности.

По умолчанию программный комплекс в организации настроен так, что при входе в интернет пользователь попадает на главную страницу внутреннего портала и сразу погружается в корпоративную информационную среду. Также каждый работник может стать инициатором создания нового форума. HR-департамент выступает в роли информационного проводника и официального представителя руководства компании.

Интранет дает возможность специалистам службы персонала оперативно получать сведения от сотрудников, включая тех, кто работает в удаленных филиалах (узнавать их личную оценку изменений, проблемы, настрой, направленность), позволяет оперативно принимать управленческие решения.

В целом, использование информационных технологий существенно облегчает управление лояльностью. Инструментами реализации программ ее повышения могут быть: сеть интранет, электронная внутренняя пресса, форумы.

Еще одно средство усиления мотивации и, как следствие, укрепления лояльности сотрудников - введение специальной корпоративной символики и знаков отличия. Несмотря на скептицизм некоторых собственников, постоянное ношение, к примеру, хорошо исполненных миниатюрных значков может стать мощным стимулом повышения лояльности. Такие символы успешно используются в X5 Retail Group, Росгосстрахе, не говоря уже о силовых структурах, государственных органах и отдельных вузах. В большинстве случаев сама процедура вручения такого знака в присутствии непосредственного руководителя, сотрудников отдела подбора и менеджеров учебного центра по окончании обучения дает позитивный эффект. Дополнительной формой управления лояльностью может стать конкурс на лучший дизайн значка и другой символики. Ношение единой корпоративной атрибутики всеми работниками на деле демонстрирует приверженность принципам организации.

Однако следует помнить, что при введении переходящих знаков, а также знаков отличия у людей может возникнуть нежелание носить их вследствие негативных оценок коллег, особенно неформальных лидеров.

Пример

Автор статьи, работая управляющим сетью супермаркетов, принимал участие в создании «Положения о лучшем сотруднике универсама», к которому прилагались эскизы переходящих знаков отличия. Эти знаки были изготовлены в соответствии с данным документом и вручены работникам. Однако HR-специалисты заметили, что сотрудники, особенно в Москве и Санкт-Петербурге, избегали демонстрировать их. Кассиры не выставляли вымпелы на кассе, а продавцы отказывались надевать значки. Объясняли это неинтересным дизайном, неустойчивостью подставок для вымпелов. После анонимного опроса работники службы персонала выяснили, что в большинстве случаев нежелание носить знаки отличия проистекало из неудовлетворительного морально-психологического климата в коллективе и уничижительных оценок достижений лучших сотрудников со стороны сослуживцев.

Более эффективной стала практика признания заслуг на уровне всей организации, а не отдельного универсама. Было принято и реализовано решение об определении лучшего сотрудника в каждом магазине компании по итогам года, приглашении выдающихся работников на общекорпоративный праздник, их награждении ценными призами и денежными премиями на торжественной церемонии, последующем широком освещении событий в корпоративных средствах информирования. Обратная связь, полученная позже от победителей конкурса, продемонстрировала руководству значительное укрепление лояльности персонала.

Что делать, если заинтересованность сотрудников угасает?

К сожалению, угасание лояльности - процесс неизбежный, кроме того, он часто связан с неадекватным возрастанием самомнения опытных сотрудников, считающих, что их вклад всегда должен оцениваться выше, чем остальных, при прочих равных условиях. Стоит также учитывать, что приверженность компании может легко пропасть при любом неверном шаге руководства, факте несправедливого поведения по отношению к работнику и т. п. (состояние «могу, но не хочу» - в дуальной мотивационной матрице).

В подобных условиях материальное стимулирование по результатам достигнутых бизнес-показателей не прибавляет лояльности, поскольку чаще всего воспринимается уже как неотъемлемый элемент организационной политики. Руководителю следует помнить, что вознаграждение не должно быть нормой, автоматически устанавливаемой по факту выполнения работ. Целесообразно привязывать отдельные выплаты к трудовому стажу в организации, финансовым показателям (положительной динамике в продажах), дисциплине труда, непроизводственной полезной активности. Можно премировать сотрудников, скажем, по результатам их участия в организации корпоративных мероприятий и конкурсов.

Пример

В магазинах цифровой техники компании «DИКСИС» каждый торговый работник в рамках проводимой два раза в год аттестации обязан подтвердить или повысить свою категорию (всего их две). В 2008 г. учитывалось достижение сотрудниками индивидуальных и плановых показателей и соблюдение стандартов обслуживания для каждой должности. Наличие первой (высшей) категории дает возможность дополнительной денежной компенсации, а также является необходимым условием дальнейшего карьерного роста.

Для продолжительно работающих сотрудников целесообразно обеспечить программы лояльности с отсроченными результатами. Примером может служить ряд организаций, имеющих передовой опыт:
• компенсационное (льготное) участие заслуженных сотрудников в корпоративных жилищных программах по примеру компаний: РЖД, X5 Retail Group, ЛУКОЙЛ, «Газпром», «Северсталь»;
• опционы для менеджеров, имеющие отсроченный порядок использования;
• корпоративное пенсионное обеспечение - такую программу реализует «Газпром»;
• участие всего персонала в распределении прибыли. В России пока мало распространен подобный опыт, единственный публичный пример - компания «Тройка диалог».

Интересны также и методы управления лояльностью на основе формирования хозяйственной мотивации.

Пример

В компании Southwest Airlines все работники являются ее совладельцами согласно плану распределения прибыли по итогам года. Вследствие личной заинтересованности каждого из сотрудников в корпоративном успехе текучесть кадров и потери рабочего времени сводятся к минимуму, тогда как производительность труда в организации -одна из самых высоких в отрасли.

В сегодняшних условиях особый успех в реализации программы укрепления лояльности могут иметь решения по сохранению рабочих мест для заслуженных пожилых сотрудников компании. Несмотря на то, что такие программы довольно затратны в силу нерентабельности некоторых должностей и снижения (в связи с возрастным спадом производительности труда) требований к персоналу, их использование поощряется в крупных компаниях Японии и Кореи.

Пример

Интересный инструмент укрепления лояльности был создан в компании «Пятерочка». Ключевым работникам выдается «Паспорт сотрудника торговой сети «Пятерочка», изготовленный типографским способом и отвечающий всем признакам и атрибутам данного типа документов. Он стал настоящим корпоративным удостоверением, дающим привилегии: его вручение подтверждает заинтересованность компании в человеке, признание заслуг и гарантирует прием в организацию, даже если тот на время уходит из нее.

Причины снижения лояльности

В заключение перечислим ряд причин снижения лояльности:

1. Недостаток информации, поступающей сотрудникам от руководства. Как известно, непопулярные решения, связанные с увольнениями, чаще проводятся в условиях информационного вакуума, что создает почву для домыслов и неверных выводов. Результаты исследования «Американской ассоциации управления» подтверждают факт усиления лояльности работников в случае, если руководство поддерживает атмосферу честности в отношениях с подчиненными, открыто сообщает персоналу свою точку зрения на важнейшие проблемы, связанные с работой компании.

2. Необходимость осуществлять действия, не связанные с профилем работы. Особенно это касается выполнения ежедневных корпоративных ритуалов (исполнения гимнов, речевок и т. п.). Эффект от такой «обязаловки» может быть прямо противоположным ожидаемому - внутреннее психологическое противодействие работников, вынужденных участвовать в подобных процедурах.

3. Постановка развивающих задач без наличия необходимых компетенций. Например, разработка каждым сотрудником личных планов развития при отсутствии навыков планирования.

4. Выработка управленческих решений без налаженной системы обратной связи с сотрудниками. Недовольство или альтернативная точка зрения могут предполагать желание улучшить ситуацию, вызванную неэффективными управленческими решениями или потребностью совершенствования ряда процессов.

***

В целом же, понимание интегративной природы термина «лояльность», оперативная и объективная оценка ситуации, эффективное применение руководством методов управления и взаимодействия с подчиненными в сочетании со специальными адресными программами создает необходимые условия для раскрытия делового потенциала сотрудников, а следовательно, приближает организацию к реализации ее миссии.

Строим корпоративный патриотизм

Строим корпоративный патриотизм



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль