Новый взгляд на лояльность

6260
Ниесов Игорь
канд. психол. наук, заместитель директора ИКМ ГУ-ВШЭ, Управляющий партнер компании «Психология и Бизнес Консалтинг Групп», г. Москва
Тема лояльности персонала сегодня одна из самых актуальных в HR-практике. Это может показаться странным, ведь в кризис все меньше людей стремятся менять работу – рынок труда сокращается, а уровень неопределенности слишком высок, чтобы рисковать своим положением, даже если оно не вполне устраивает. Однако вопрос в том, сумеют ли организации, воспользоваться ситуацией и повысить лояльность своих сотрудников так, чтобы извлечь из этого максимум возможного.
Новый взгляд на лояльность Игорь Ниесов,
канд. психол. наук, заместитель
директора ИКМ ГУ-ВШЭ,
Управляющий партнер компании
«Психология и Бизнес Консалтинг
Групп», г. Москва

Тема лояльности персонала сегодня одна из самых актуальных в HR-практике. Это может показаться странным, ведь в кризис все меньше людей стремятся менять работу – рынок труда сокращается, а уровень неопределенности слишком высок, чтобы рисковать своим положением, даже если оно не вполне устраивает. Однако вопрос в том, сумеют ли организации, воспользоваться ситуацией и повысить лояльность своих сотрудников так, чтобы извлечь из этого максимум возможного.

Уровни лояльности

Лояльность можно определить как «привязанность» сотрудника к компании, обусловливающую вероятность того, что он не станет менять место работы при появлении альтернативных предложений.

Лояльность имеет разные уровни – удовлетворенность, вовлеченность и приверженность, которые условно можно отнести к рациональной, эмоциональной и духовной сферам (см. рис. 1). Они и определяют ее эффект.
Новый взгляд на лояльность
Сотрудник удовлетворен, когда компания выполняет свои обязательства перед ним: вовремя и в должном объеме выплачивает вознаграждение, обеспечивает всем необходимым для работы, применяет справедливую, по его мнению, систему мотивации, правильно использует его компетенции. Повышение удовлетворенности обеспечивает снижение текучести персонала, однако практически не дает других, гораздо более интересных с точки зрения бизнеса, эффектов.

Вовлеченность – второй компонент лояльности. Он гораздо сильнее затрагивает эмоции и определяет то, насколько сотрудник считает компанию «своей», разделяет ее цели, видит возможности своего развития вместе с ней. По данным Gallup, вовлеченные сотрудники приносят в среднем на 12 % больше прибыли, чем те, которые таковыми не являются, совершают на 27 % меньше прогулов, в два раза реже воруют. Количество аварий на производстве у них ниже на 62 %. Кроме того, увольнений среди вовлеченных гораздо меньше, чем среди просто удовлетворенных. И это дает ощутимый эффект. Известно, например, что в гостиничном бизнесе повышение вовлеченности сотрудников на 5 % в текущем квартале приводит к увеличению лояльности клиентов и, как следствие, к роcту прибыли на 18 % уже в следующем квартале.

Наконец, третья составляющая лояльности – приверженность – характеризует преданность персонала тому делу, которым занимается компания. Это глубокая вера в актуальность предназначения организации, смысла ее существования, разделение ее ценностей.

Как отличить вовлеченность и приверженность от удовлетворенности? Спросите себя, сколько раз за последний месяц сотрудники, к примеру, предлагали новые варианты сокращения затрат или просто засиживались на работе допоздна, обсуждая внезапно пришедшую в голову идею новой упаковки? Когда последний раз вы видели блеск в их глазах? Если давно – ваши сотрудники, может быть, и удовлетворены, но не более того.

Приверженные работники становятся «адвокатами» компании. У них возрастает ответственность за результаты своего труда, появляется инициатива. И это влечет принципиально новый эффект – «заражение верой».

Приверженность сотрудников порождает приверженность клиентов, а они затем рекомендуют компанию своим друзьям и знакомым, образуя тем самым «вирусное» маркетинговое продвижение. Статистически доказано, что динамика развития сервисных бизнесов на конкурентных рынках напрямую связана с величиной показателя NPS (Net Promoter Score), который определяет готовность клиентов рекомендовать компанию своим друзьям и знакомым, а NPS, в свою очередь, зависит от внутренней лояльности – степени вовлеченности сотрудников.

Успешные в длительной перспективе бренды всегда имеют высокий NPS. Классический пример – горничные отелей Диснейленда, которые никогда не станут ворчать на посетителей или запирать дверь на швабру, чтобы убраться. Потому что искренне верят, что они, как и вся компания, служат великой миссии – делать людей счастливыми. Они думают о клиентах сердцем. Чтобы те, скажем, придя вечером в свой номер, могли обнаружить там стакан теплого молока с печеньем для уставшего за день ребенка, который уже не в силах идти на ужин. Вера – это самый высокий уровень лояльности.

Структура лояльности

В последние годы в мире было разработано большое количество инструментов измерения лояльности. К ним, в частности, относятся методики Gallup Q12, опросники Hеwitt Assosiation и других западных компаний. Анализ полученных с их помощью результатов в российских организациях позволил выявить 5 основных факторов (см. рис. 2), влияющих на лояльность персонала (перечислены в порядке повышения степени влияния):

  1. Базовые нужды.
  2. Эмоциональная поддержка.
  3. Понимание целей.
  4. Возможность роста.
  5. Приверженность.

Новый взгляд на лояльностьФактор «базовые нужды» отражает уровень обеспеченности сотрудника необходимыми материалами и оборудованием, определенность обязанностей, а также удовлетворенность тем вознаграждением, которое он получает за свою работу. Когда значение этого фактора уменьшается, имеет смысл проанализировать, насколько правильно составлены должностные инструкции сотрудников, понимают ли они, каких результатов от них ждут, какова эффективность применяемой системы мотивации.

Второй фактор – «эмоциональная поддержка» – показывает, насколько работник эмоционально удовлетворен взаимодействием с непосредственным руководителем и коллегами. Значение этого фактора зависит от того, чувствует ли человек заботу о себе, получает ли признание со стороны начальника и помощь, когда стремится проявить себя в чем-либо. Эмоциональная поддержка – это способность руководителя и сотрудников уважительно относиться друг к другу, умение слушать и слышать, признавать право другого на собственное мнение, возможно, отличное от мнения остальных.

Низкие значения данного показателя, как правило, вызваны не достаточным уровнем развития менеджерских компетенций и авторитарным стилем управления.

При этом качество передачи информации резко снижается, так как преобладает поток распоряжений «сверху вниз» в ущерб потоку предложений «снизу вверх», т. е. ухудшается обратная связь.

К мерам по повышению значения фактора «эмоциональная поддержка» относится обучение руководителей лидерству и навыкам управленческой коммуникации, а также проведение встреч с сотрудниками разных уровней для получения обратной связи, предоставления возможности высказаться о существующих проблемах и вероятных путях их решения. Такие встречи очень полезны для построения единого «пространства задач» организации, которое может стать основой для интенсивного развития с помощью технологий типа Action Learning («обучение действием»).

Третий фактор, влияющий на лояльность, – «понимание целей» – отражает то, насколько сотрудники разделяют цели компании, видят ее перспективы, чувствуют себя командой, работающей в одном направлении, а также демонстрирует качество стратегии, правильность каскадирования целей.

При низких значениях данного показателя персонал индифферентен к любым изменениям, высока разобщенность подразделений – каждое ориентировано на свои интересы в ущерб общей цели. В этом случае можно наблюдать множество ситуаций «по Райкину»: «К пуговицам претензии есть? Нет. Пришиты намертво. А то, что костюмчик плохо сидит, так это не ко мне».

В увеличении значения фактора «понимание целей» решающую роль играет четкое видение путей развития компании и информирование о принципах ее функционирования. Стратегию необходимо довести до сотрудников (с помощью, например, презентации для всего персонала, а не только для топ-менеджмента), и, кроме того, она должна быть связана с их собственными показателями эффективности. Очень важно, что бы эти показатели, во-первых, зависели от самого работника (ему нужно знать, как он может на них влиять) и, во-вторых, были непосредственно связаны со стратегической целью. Например, если компания клиентоориентирована, в системе мотивации персонала, кроме показателей количества клиентов, должны быть те, которые говорят о качестве их обслуживания.

Осознание приоритетов в развитии организации и мотивация, охватывающая адекватные стратегии параметры, дает великолепные результаты. Например, в одной крупной телекоммуникационной компании для мастеров, подключающих клиентам интернет и кабельное телевидение, после разъяснения новой стратегии в мотивацию был введен параметр – уровень удовлетворенности клиентов.

Он рассчитывается с помощью анкеты, на вопросы которой заказчик отвечает по телефону после проведения мастером работ. В результате всего через три недели этот показатель вырос с 4,2 до 4,77 балла, т. е. почти на 15 %.

Следующий фактор лояльности – «возможность роста» – напрямую отражает потенциал развития организации. Как правило, он четко показывает степень удовлетворенности «пассионарной» части персонала перспективами своего профессионального и карьерного роста.

Программы внутреннего обучения, кадрового резерва и управления талантами – хорошие инструменты регулирования данного показателя.

Наконец, «приверженность» – фактор, который превосходит остальные, своеобразный «пятый элемент», позволяющий получить совершенно новый эффект лояльности. Высокие значения данного показателя имеют место, когда сотрудники гордятся своей организацией, считают ее деятельность важной для общества, и большинство из них рекомендуют ее продукты и услуги своим друзьям и знакомым. Работники готовы даже пожертвовать своей репутацией, выступая «адвокатами» компании.

Их вера в дело организации, ее предназначение дает импульс ускорению развития бизнеса и повышению его эффективности. Лояльность в этом случае достигает своего максимума, порождая энергию для роста.

Принципы стратегии повышения лояльности

Опыт множества российских компаний, анализ причин их удач и поражений в сфере повышения лояльности позволяет выявить ключевые принципы успеха проектов в данной области: участие руководства, понимание глобальной цели, системный подход, новые приоритеты и обратная связь. Эти принципы необходимы для развития приверженности и вовлеченности как наиболее интересных компонентов лояльности.

Воля лидера

Без поддержки «сверху» любые изменения обречены на провал. Пока первое лицо не увидит необходимость перемен и не выступит их инициатором, шансов на исправление ситуации практически нет. Чтобы осознание произошло, у руководителя должно сформироваться убеждение в том, что лояльность – это будущее компании, потенциал бизнеса, наконец, это «деньги акционеров».

В то же время инициация и поддержка первым лицом изменений в сфере лояльности – отличный способ реализовать лидерский стиль управления, без которого успех в бизнесе сегодня попросту невозможен. Фокус конкуренции в области менеджмента смещается в последние годы от авторитарности к лидерству на основе ценностей и видения. Это требует от руководителя умения быть носителем корпоративной идеологии
как основы (смысла, стержня) существования организации, обеспечивающей высокий уровень приверженности и вовлеченности сотрудников.

Лояльность – это не просто «прыжки в мешках» и «шаманские пляски» на тему корпоративной культуры, а в первую очередь сильная идея, вокруг которой формируется вовлеченность. И кто, как не лидер, должен первым заявлять о новой идее и ценностях. Ведь в этом, собственно, и заключается его роль – определять смысл, обозначать те рамки, которые должны стать нормой жизни для его последователей. Если руководитель не использует данные аспекты в управлении, он так и остается администратором, но не лидером.

Основные инструменты для генерации изменений – письменные и устные обращения первого лица к сотрудникам, выступления на корпоративных форумах и собраниях, пресс-конференции в интернете, интервью в корпоративной газете или собственный блог. Выбор конкретного вида взаимодействия с персоналом зависит от индивидуальных качеств лидера, степени развития его коммуникативных способностей и навыков публичных выступлений. Спектр вариантов очень широк – от эпатажной агрессивности бывшего руководителя «Евросети» Евгения Чичваркина до интеллигентно-дружеского стиля Александра Изосимова, совершившего идеологическую революцию в «Билайне».

Главным, в любом случае, остается одно: лидер должен активно взаимодействовать с людьми на «духовном» уровне, транслировать ключевую идею, смысл и ценности, вокруг которых и должно произойти объединение сотрудников, влекущее повышение вовлеченности и приверженности.

«Заражение» верой других, появление преданности становятся возможными лишь тогда, когда сам руководитель уверен в высокой миссии своего бизнеса. Когда его амбиции – не только в том, чтобы добиваться феноменальных финансовых результатов, но и реализовывать предназначение компании. Когда он сам обладает качествами лидера-предпринимателя, следует ценностям бизнеса, а не относится к ним цинично (мол, все ради денег, а «песни» про миссию и ценности – это для сотрудников).

Раскрыть в себе подобную приверженность непросто. Для этого нужно научиться «думать сердцем» – так же, как горничные в Диснейленде, но, в дополнение к этому, не переставая думать головой.

Обретение смысла

Другой принцип стратегии лояльности – это наличие идеологии, т. е. центральной идеи бизнеса, осознанной причины его существования, причем на высоком, духовном уровне. Как отмечают все исследователи успешных бизнесов, «построенных навечно» и перешедших «от хорошего к великому», наличие у компании ответов на эти вопросы – непременное условие ее устойчивости и благополучия, особенно в долгосрочной перспективе.

Вопреки широко распространенному мнению, первопричина существования любого бизнеса и его глобальная цель связана с финансами лишь опосредованно. Деньги – результат честной и эффективной реализации компанией своего предназначения, заключающегося в удовлетворении определенной потребности внешней среды.

Это и есть ядро идеологии – корпоративная концепция, в которую, как правило, входят: миссия предприятия (польза, которую оно приносит и считает высшим для себя смыслом), видение (каким хочет стать) и ценности как набор убеждений в том, что компания считает для себя важным в ходе реализации своего предназначения.

Для определения корпоративной концепции существует много инструментов. Например, анализ истории организации и метод критических событий, позволяющий выявить закономерности в развитии, отражающие суть и индивидуальность бизнеса. Поможет в самоопределении также исследование убеждений персонала, формирующих семантическое пространство ценностей, описанное Эдгаром Шейном в его труде «Организационная культура и лидерство».

Главный критерий «правильности» идеологии – уровень ее гуманитарности, т. е. способности затрагивать человеческие потребности своей целевой аудитории, приносить ей пользу. Считать «высшим смыслом» материальные сущности или финансовые цели – неверно. Верхние уровни приверженности формируются другими способами, неденежными. Размером бонуса можно «зажечь» сотрудника, но не клиента. Это не та вера, которую представитель компании может передать. «Заразить» верой в свою организацию и ее продукт человек по-настоящему может лишь тогда, когда сам верит в ее высокие цели, в то, что она действительно хочет удовлетворить потребности клиента, а не только увеличить свой акционерный капитал. Безусловно, в качестве основной идеи бизнеса может выступать стремление достичь материального благополучия или же «служить вождю».

Первый вариант типичен для российских организаций – вместе с таким пороком, как воровство на всех уровнях. К примеру, такова идеология владельца сети продуктовых палаток, которого интересует только размер маржи с каждой торговой точки. В этом случае есть, на чем «заработать». В отраслях же, где «унести» ничего нельзя, данный мотив в чистом виде в долгосрочной перспективе действует плохо. Второй вариант – «ориентация на вождя» – означает стремление соответствовать установкам лидера, получать его благоволение и поощрение. Если глава бизнеса пользуется только своей харизмой, но не может представить высокую идею, все в компании борются за его внимание, расталкивая друг друга, а значит, отвлекаясь от цели функционирования организации.

Когда оба мотива – материальный и «ориентация на вождя» – начинают работать вместе и сотрудники на нижних уровнях видят, какие именно приоритеты у руководства, цинизм и безразличие к общему делу достигают максимума, и ни о какой вовлеченности речь вообще не может идти. Самое же печальное – такие приоритеты не связаны с качеством обслуживания клиента – как внешнего, так и внутреннего. А это значит, что клиентоориентированность, без которой на конкурентных рынках сегодня не обойтись, таким образом не поднять. Корпоративная концепция, включающая ключевую идею существования компании, – это основа уверенности в необходимости бизнеса, а ее обретение подобно нахождению внутреннего стержня, вокруг которого все и формируется.

Среди людей вызывает уважение тот, у кого есть вера, четкая позиция, целеустремленность. Точно также компания достойна уважения, когда она верит в то, ради чего существует, честно это признает и эффективно этому следует.

«Храм строим» или «кирпич кладем» – восприятие того, чем занимаемся, во многом определяет то, как мы это делаем.

Системный подход

Самый обширный принцип успеха в деле повышения лояльности заключается в способности действовать системно. Любая компания – это система, обладающая специфическими свойствами, незнание которых обрекает на неудачу любое начинание. Первое из этих свойств – в том, что система сопротивляется изменениям. Именно поэтому необходимо действовать комплексно, тотально, по всем направлениям – как вглубь, так и вширь, – перестраивая работу в соответствии с новыми приоритетами.

Очень важно, чтобы идеология трансформировалась в конкретные и понятные представления. Ценности могут оставаться красиво оформленной листовкой в кабинете руководителя либо же быть реальными требованиями к качествам сотрудников, учитываемым при аттестации и в системе мотивации.

Идеология – это не столько декларации по поводу корпоративной идеи, сколько соответствующие этой идее принципы менеджмента, процедуры обслуживания, ритуалы и символы. Например, на одном из российских оборонных заводов в конце каждого месяца мощный погрузчик перетаскивает на самый отстающий участок полуторатонную металлическую свинью, сваренную из старой трубы. И сидит ржавая «хрюшка» немым укором у станков, напоминая рабочим о необходимости заботиться о качестве продукции и повышении производительности труда.

В части HR основной инструмент трансляции идеологии – модель компетенций. В первую очередь, это касается «корпоративной» составляющей модели – управленческих и лидерских качеств.
В силу недолгой истории российского бизнеса в нашей стране пока не сформировалась реальная потребность в тех компетенциях, которые необходимы для повышения лояльности персонала. Западные модели чаще всего «затачивались» у нас таким образом, что теряли элементы, отвечающие за лояльность. Например, пропало «сочувствие» как искренняя забота о людях, интерес к их проблемам, в том числе нерабочим, исчезла «этика» как способность придерживаться основных ценностей, воздавать должное за следование правильным убеждениям и порицать обратное, подтверждать на практике то, что проповедуешь сам. Подобные компетенции, обязательно присутствующие в зарубежных компаниях с долгой историей, переживших не одно потрясение, – пока не востребованы в России. Поэтому для многих актуальная задача сегодняшнего дня – аудит существующей модели компетенций для восстановления ее полноты и системности.

Другое направление системного подхода к трансляции идеологии – включение ее в обучение. Более того, нужно воспитывать людей в духе ценностей компании, их практической реализации в деятельности.
Как сделать обучение воспитывающим? Привести в соответствие идеологии содержание и форму занятий. Например, фронт-персонал, ориентированный на клиента, должен не только изучать формальные процедуры и стандарты обслуживания, но и тренировать навыки эмоционального отношения к людям, развивать способность к проявлению уважения и участия. Примером, пусть и необычным, подобного подхода может служить тренинг для обслуживающего персонала в одной из международных сетей отелей. Это тренинг… «уважительного стука в дверь гостиничного номера».

Действие принципа системности, конечно, шире, чем трансформация ценностей в процедуры, модель компетенций и воспитывающее обучение. Он всеобъемлющ и направлен на приведение всех элементов бизнеса компании в соответствие с ее идеологией. Следует только помнить, что из-за сильной взаимосвязанности элементов бизнес-системы любые изменения потребуют значительного времени и усилий. По наблюдениям специалистов, организации численностью в 3–5 тыс. человек для серьезной трансформации требуется около девяти месяцев.

В связи с продолжительностью периода изменений управляющее воздействие по повышению лояльности должно быть длительным и носить волнообразный характер, с периодическим усилением и ослаблением давления. Интересная форма доведения новых ценностей и принципов – «агитбригады», сочетающие информирование и модерацию процесса выработки новых правил жизни самими сотрудниками. Последнее особенно важно, так как идеология не может быть вставлена микросхемой в мозг. С принципами и ценностями нужно сродниться, и нет лучшего способа, чем направляемая модератором, но производимая самими работниками генерация изменений. Подобным образом действовал три года назад «Мегафон», запустив по всем своим филиалам «агитбригаду» – тренинг «Жизнь в бренде».

Обратная связь

Ключевыми показателями в деле управления лояльностью могут стать те, которые отражают пять факторов лояльности, описанных выше. Их необходимо измерять с помощью анкет раз в полгода, внимательно анализируя изменения в состоянии компании и отдельных подразделений.

На одном из показателей, характеризующем долю приверженных сотрудников среди всего персонала компании, остановимся подробнее. Он аналогичен широко используемому в маркетинге упомянутому выше NPS. Его предложил и описал Фредерик Райхельд, в частности, в книге «The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth», которая вышла в 2006 году. В маркетинге данный показатель рассчитывается по результатам опроса клиентов об их желании рекомендовать компанию своим друзьям и знакомым. По степени готовности рисковать при этом своей репутацией все клиенты делятся на «промоутеров» (которых иногда называют «адвокатами»), «нейтралов» и «критиков». Разница в доле «промоутеров» и «критиков» среди всех клиентов и составляет показатель NPS. Подобные показатели могут стать ориентирами в отношениях не только с клиентами, но и с собственными сотрудниками. Аналог NPS в компании – доля работников, готовых рекомендовать ее продукты и услуги своим родным и близким.

Этот критерий очевидным образом характеризует меру соответствия организации своему видению, ее целостность. Он также представляется мерой «внутреннего согласия компании с собой» точно так же, как традиционный NPS является мерой внешнего соответствия предприятия своему предназначению. Сегодня самый высокий NPS в мире – около 75 % – у компании Google. И это – прямой результат увлеченности ее сотрудников и приверженности, которой пропитана атмосфера в офисах организации по всему миру.

Управление бизнесом – это всегда управление фокусом внимания сотрудников и клиентов. Фокус внимания на NPS и другие показатели лояльности позволяют менеджерам начать те преобразования, которые делают компанию согласованной и центрированной. Именно эти ее характеристики «зажигают» глаза и повышают инициативность работающих в ней людей. Ведь высокая лояльность – это не что иное, как высокий уровень соответствия компании своей идее, увлеченность этой идеей и единство, возникающее вокруг нее. 



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль