Бизнес и люди: закон сохранения

3385
В действиях работодателей в ходе нынешнего кризиса можно выделить два этапа: первый – паника и резкое сокращение расходов на персонал; второй – принятие системных мер по достижению баланса между сокращением издержек и управлением себестоимостью, с одной стороны, и мероприятиями по удержанию сотрудников, с другой. По оценкам компании IBS, на первом этапе работодатели совершили значительное количество ошибок, а на втором – предпринимают попытки их исправить. Впрочем, обо всем по порядку.

Елена Данилова, руководитель практики HR- консалтинга, компания IBS, г. Москва

Работодатели в панике = персонал в шоке

Первый этап, который пришелся на осень-зиму 2008 г., характеризуется такими распространенными действиями работодателей, как массовое сокращение численности персонала, урезание заработной платы, уменьшение количества корпоративных программ и составляющих компенсационного пакета. Доля сокращений зависела от отрасли и составила от 3 до 30 %. Увольняли, прежде всего, менеджеров среднего звена, работников поддерживающих подразделений и, в меньшей степени, специалистов производства.

Пример

По данным кадрового агентства «Анкор», на металлургических комбинатах Челябинской области было уволено 30 % сотрудников (20 % – управленцы среднего звеа, 5 % – топ-менеджеры, 5 % – производственный персонал). Компания «Тройка Диалог» в ноябре 2008 г. заявляла о сокращении штата примерно на 20 %. Группа ГАЗ первым из автопроизводителей объявила о массовых увольнениях для снижения издержек. По словам директора Центра занятости населения Нижнего Новгорода Елены Яковлевой, с 1 сентября 2008 г. по 1 мая 2009 г. с предприятий ГАЗа были уволены 10,7 тыс. человек, а с 1 июля – еще 5,5 тыс. Общий фонд заработной платы группы в 2009 г. был уменьшен на 60 %.

Что касается оплаты труда, то одни напрямую снижали оклады, другие отменяли ежемесячную премию. Отметим, что на следующем этапе некоторые компании, исходя из своего финансового положения, снова стали делать выплаты по результатам деятельности. Среди других способов был отказ от годовых бонусов (в первую очередь полагавшихся топ-менеджерам; впрочем, часть компаний, заявлявших об этой мере, затем бонусы в той или иной степени выплатила), отмена индексации зарплат, стимулирующих надбавок к окладу, – и в большинстве случаев они пока не возвращались.

Пример

По результатам опроса Kelly Services, 60 % компаний отменили компенсационный пакет и дополнительные льготы сотрудникам. Были урезаны средства на обучение персонала, представительские расходы, мобильную связь, льготное кредитование, занятия спортом, пользование автомобилем, добровольное медицинское страхование (ДМС), суточные в командировках по России, питание. Так, сеть магазинов «Детский мир» с 2009 г. отказалась от ДМС для всех сотрудников, исключая персонал московского офиса. Значительное количество компаний также сократило затраты на корпоративные праздники и мероприятия.

Следует отметить, что активность работодателей на первом этапе кризиса не имела никакого мотивирующего эффекта, а была направлено лишь на быстрое снижение издержек без особой заботы о том, какие чувства испытывают сотрудники. Такая политика реализовывалась в русле распространенного мнения о том, что в ситуации кризиса людям в принципе можно платить меньшую зарплату, и они никуда не денутся, а главной мотивацией для них будет сама возможность работать в компании в этот сложный период.

Себестоимость и кадры: ищем баланс

Первая тенденция, характерная для второго этапа кризиса (достижение баланса между издержками и себестоимостью), стала прослеживаться еще в декабре 2008 г.: многие компании тогда стали закладывать в планы будущего года программы по методичному сокращению расходов (в отличие от имевшего место на первом этапе сокращения спонтанного, непродуманного). В состав этих программ вошли и системные мероприятия в сфере управления персоналом.

Политика борьбы с издержками основывается на осознании того, что в результате кризиса выживут предприятия, умеющие управлять себестоимостью. Если прежде многие работали с высокой прибылью, с «жирком» и не имели стимулов оттачивать бизнес-процессы, то теперь «тучные» годы позади. Характерными для сегодняшнего дня негативными факторами стали низкий уровень продаж, незначительная прибыль или ее полное отсутствие и прежние издержки. В результате сочетания этих факторов бизнес резко «уходит в минус». Очевидно, что в такой ситуации выживет и станет успешным то предприятие, которое будет удерживать низкую себестоимость своих услуг и продукции, а при необходимости – быстро «сжимать» затраты.

Доходы хотя бы немного должны превышать текущие расходы, компании следует быть гибкой в отношении издержек, в том числе в сфере HR. Что делать с производственным персоналом, если снизился объем заказов, упали продажи, и нужно резко уменьшить затраты? Просто уволить людей, а спустя некоторое время снова искать квалифицированных специалистов – неразумно, и многие это уже поняли на своем опыте. Логичная мера – снижать расходы не путем увольнений, а выявлением резервов повышения эффективности. Опыт IBS показывает, что найти таковые можно в любой организации: они скрываются в заниженных нормах, нерациональном планировании, неправильной оплате сверхурочных работ и работ в выходные дни, некорректном оформлении, потерях рабочего времени. К примеру, из-за недочетов в организации труда и низкого качества планирования производства (в частности, в машиностроении) потери предприятий могут составлять до 45 % ФОТ. Данные говорят сами за себя.

В рамках борьбы с издержками и за эффективность руководство многих компаний инициирует пересмотр способов организации труда и его оплаты. Так, часть организаций выбирает путь повышения переменной и снижения постоянной части зарплаты. Подобный подход стимулирует улучшение качества, снижение объема бракованной продукции, рост продаж. Выстраивается современная система оценки деятельности персонала, в которой переменная часть жестко связана с результатами работы.

Пример

Летом-осенью 2009 г. в крупном российском энергетическом холдинге полным ходом шла выработка KPI для всего персонала, осуществлялся переход на управление по результатам. Ранее, с начала экономического кризиса, в компании была сокращена постоянная часть оплаты труда, увеличена переменная, размер которой зависит от показателей эффективности.

Вторая, столь же отчетливая тенденция текущего этапа – стремление удержать ценные кадры. Топменеджеры заговорили о «золотом фонде» своих компаний, человеческом резерве, тех сотрудниках, которых нужно сохранить любой ценой. Что натолкнуло руководителей на это? Во-первых, как уже говорилось, многие поняли, что на первом этапе кризиса уволили не тех, кого следовало, в результате чего потеряли больше, чем сэкономили на фонде оплаты труда. Во-вторых, в рабочих коллективах в этом году зафиксирован резкий рост негативных настроений. Это также не могло не вызвать беспокойство у топ-менеджеров, поскольку эмоциональная заряженность напрямую влияет на эффективность деятельности персонала.

Пример

По итогам международного исследования компании «Эрнст энд Янг», посвященного результатам сокращения расходов на персонал, руководители 22 % организаций осознают, что уволены были «не те» сотрудники, а в коллективах 70 % предприятий отмечаются депрессивные настроения. Причем такое состояние – это не паника, возникшая у людей в прошлом году, а мрачная оценка перспектив на текущем месте работы, в значительной степени обусловленная неаккуратными действиями руководителей, прессингом с их стороны на первом этапе. У сотрудников возникает то самое желание добиться справедливости в оценке их вклада в успех компании. Возможно, именно по этой причине, по данным интернетресурса HeadHunter, в настоящее время только половина тех, кто находится в поиске нового места деятельности, – безработные. Это означает, что вторая часть – люди, имеющие должности в компаниях, но планирующие их покинуть в случае появления такой возможности.

Отток квалифицированных кадров из-за не самых удачных действий работодателей – уже произошедший или ожидаемый – это фактор, который заставляет их искать баланс между сокращением издержек на персонал и стимулированием его трудовой активности. Актуальными становятся задачи сохранения ключевых специалистов и создания условий для их большей вовлеченности в жизнь компаний.

В программы по удержанию персонала включаются самые разнообразные меры. Наибольший эффект принесут действия по построению системы оценки персонала, выявлению «золотого фонда», формированию управленческого резерва. В частности, система оценки должна основываться на определении компетенций и целей, причем не только корпоративных, но и профессиональных, специфичных для должности. Тем самым можно обеспечить наиболее глубокий и детальный анализ работы каждого сотрудника и коллектива в целом.

Кроме того, важно выработать требования и критерии для карьерного продвижения людей, выявить потребности в их обучении. Одновременно с этим желательно рассмотреть разные сценарии развития бизнеса (кризис, умеренный рост, бурное развитие), чтобы, исходя из них, обеспечить возможность гибкого подхода к регулированию кадровой ситуации.

Пример

В Группе компаний «Шервуд» (мебельное производство и сбытовая сеть) в июле 2009 г. создана система оценки деятельности персонала. Учет фактических результатов работы за период и степени достижения индивидуальных целей служит базой для определения размера оклада. Уровень выраженности профессиональных компетенций отражает меру соответствия работника требуемым качествам, в итоге определяется необходимость обучения и развития, а также изменения оплаты труда. Корректирующее влияние оказывает оценка корпоративных компетенций и поведения сотрудника. Система, по словам гендиректора ГК «Шервуд» С. В. Морозова, помогла выявить группы персонала, представляющие реальную ценность для бизнеса.

Важную роль для жизнедеятельности компании могут сыграть оценочные мероприятия, позволяющие определить, кто представляет собой балласт уже сейчас, кого целесообразно уволить в случае негативного сценария развития событий, а кому даже в кризис следует повысить зарплату.

К «золотому фонду», как правило, относят три категории персонала. Прежде всего, это те, кто уникален с точки зрения знания технологий (таковыми, в зависимости от отрасли, могут быть и представители рабочих специальностей, и сотрудники бэк-офиса). Во-вторых, люди, которые приносят компании реальные деньги (наиболее эффективные менеджеры по продажам). В-третьих, сотрудники, которые успешно лоббируют бизнес.

В рамках еще одной меры – реализации программ вовлечения работников – можно рекомендовать мероприятия по включению сотрудников в решение проблем компании, массовые акции разной направленности (спорт, искусство, благотворительность), мотивирующие конкурсы на звание «Команда месяца», «Человек недели» и т. д. К этому же списку относится усиление внутренней PR-активности, выражающейся в увеличении электронных рассылок корпоративных новостей, создании специальных «антикризисных» форумов на общекорпоративном портале, налаживании регулярного общения руководителей с сотрудниками. Чаще необходимо проводить опросы, направленные на оценку удовлетворенности персонала, организацию обратной связи.

Мнение эксперта

Как оптимизировать соцпакет?

Олег Паскар,
генеральный директор ООО «ММЦ «Столица», г. Москва

Работодатели, готовые предоставлять своим сотрудникам пакет социальных услуг, часто сталкиваются с противоположностью интересов пациента, лечебного учреждения, страховой компании. На сегодняшний день комплексные сбалансированные решения становятся возможными только при системном подходе к вопросам организации медицинской помощи и контроле состояния здоровья коллектива в целом и отдельных его сотрудников.

С января 2010 года вступает в силу Федеральный закон 213-ФЗ, который позволит любой российской компании оплачивать медицинские услуги для своих сотрудников не из прибыли предприятия, как это было прежде, а включить затраты в расходную часть. В чем будут состоять преимущества получения медицинской помощи в лечебном учреждении без посредничества страховой компании?

Работодатель сможет оплачивать медицинскую помощь по факту ее оказания, в то время как страховой взнос по ДМС оплачивается до начала лечения, исключая из оборота предприятия значительные денежные суммы. Также он может контролировать расходы и самостоятельно распределять собственные денежные средства: лечебное учреждение предоставляет все необходимые расчетно-статистические документы по оказанным медицинским услугам. А вот страховой взнос, увы, не возвращается, даже если в течение года не было оказано ни одной медицинской услуги. Кроме того, работодатель может обратиться в любое лечебное учреждение, не ограничиваясь программой ДМС. Важно отметить, что при обслуживании в поликлинике по прямому договору, медицинские услуги оплачиваются без дополнительных расходов. Стоимость услуг посредника-ассистанта не превышает 10 % от стоимости медицинских услуг, оказанных в лечебных учреждениях, в то время как расходы на ведение дела страховой компании составляют не менее 20 % от страхового взноса. Под посредником в данном случае подразумевается компания, осуществляющая именно медицинский ассистанс, такая как, например, ООО «ММЦ «Столица». Такой профессионал в сфере организации медицинской помощи очень важен для клиента, ведь именно он – ассистант – помогает правильно подобрать нужную клинику, оформить необходимые документы, решить все организационные вопросы, иногда даже проконсультировать медицинские документы, чтобы правильно определить дальнейшую тактику лечения и сделать это максимально оперативно и качественно.

К тому же для потребителя становятся доступными практически все виды медицинской помощи, в то время как программа ДМС имеет значительное количество исключений по заболеваниям, а также перечень и вовсе неоплачиваемых услуг. Пациенты могут получить доступ и к дополнительным услугам, в том числе медицинского, организационного и сервисного характера, – все это делает лечение не только эффективным, своевременным, но и комфортным. И, наконец, один из важнейших аспектов – возможность реализации на предприятии корпоративного медицинского стандарта (КМС). Речь идет об образце системной медицины, представляющем собой прогрессивную модель медобслуживания работников предприятий, базирующегося на основных медицинских принципах – системности, этапности и преемственности. Конечная цель и результат такой модели – сохранение и повышение уровня здоровья каждого отдельного человека и трудового коллектива предприятия в целом, а также эффективное использование экономических ресурсов.

Отличие КМС от добровольного медицинского страхования

При формировании страховых программ ДМС, расчете страховой премии и определении существенных условий договора ДМС Страховщик ориентируется на два основных показателя: вероятность наступления страхового события и его убыточность. Очевидно, что для него становится невыгодным практическое применение программ оздоровления, так как их результаты приобретают «положительный вектор» для Страховщика только по истечении первого года страхования – такова медицинская статистика. Наверняка, обследование что-то, да выявит, и пациент отправится лечить новоявленную болезнь. Так, потребности общества сохранить и приумножить здоровье своих членов вступают в диссонанс с интересами Страховщика, желающего снизить вероятность наступления страхового события.

Посредством же КМС работодатель может улучшить общее психосоматическое состояние коллектива, поддерживать здоровье и сохранение профессиональной трудоспособности работников, снизить затраты на обеспечение социального пакета в части медицинского обслуживания работникам предприятия, оптимально использовать бюджетные средства.

Сами же сотрудники получают доступ к качественной и оперативной первичной, а также специализированной помощи. Они просто остаются здоровыми людьми, ну и, что тоже важно, могут больше и лучше трудиться. С нашей помощью эту программу внедряют ведущие российские компании – как государственные, так и частные. Более всего востребован этот проект в регионах России. Ведь даже в перенасыщенной информацией Москве не каждый столичный житель сможет самостоятельно подобрать нужные лечебные учреждения соответствующего профиля, провести их маркетинговый анализ, найти контакты и связаться с нужными специалистами, собрать необходимый комплект документов и т. д. Что же говорить о регионах, где специализированная медицинская помощь доступна для населения еще в меньшей степени, чем в столице. Сегодня КМС реализуют лишь единичные предприятия, разработавшие его с учетом собственной специфики, например, наличие вредных факторов на производстве. Однако, я уверен, что с ростом числа сторонников этой модели мы сможем сохранить самое важное – здоровье нации.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль