Особенности оценки в процессе управления карьерой

5953
«БАТ Россия» придает большое значение постоянному развитию сотрудников, их карьерному росту, так как хочет видеть «за штурвалом» каждого специалиста! В связи с этим компания разработала четкий процесс оценки персонала и планирования карьеры.
«Бритиш Американ Тобакко Россия» - один из лидеров отечественной табачной индустрии. Представительство в России открыто в 1991 г. Большинство марок компании производится на трех фабриках: «БАТ-Ява» в Москве, «БАТ-СПб» в Санкт-Петербурге и «БАТ-СТФ» в Саратове. Численность персонала «БАТРоссия» - более 3600 человек.
Читайте также:

Система ротации

Карьерное и профессиональное развитие сотрудников - один из ключевых элементов предложения «Бритиш Американ Тобакко» как работодателя. Компания заинтересована в привлечении талантливых и амбициозных специалистов, поскольку именно такие люди смогут достичь успеха и реализовать ее стратегию.

Под ротацией кадров в «БАТ Россия» подразумеваются любые перемещения -как вертикальные, так и горизонтальные (в другой отдел, а также в рамках одного подразделения) - для достижения индивидуальных профессиональных целей сотрудников, с одной стороны, и решения бизнес-задач организации, с другой.

Структура «Бритиш Американ Тобакко» предусматривает высокий уровень внутренней мобильности персонала. Благодаря этому специалисты набирают профессиональный опыт и повышают менеджерский авторитет. Зачастую, подобные перемещения не ограничиваются ни функциональными, ни даже географическими рамками. Ежегодно компания отправляет до 20 % своего мобильного персонала на международные стажировки, продолжительностью 1-3 года. Например, одна из сотрудниц присоединилась к «БАТ Беларусь» в 2003 г. как менеджер по корпоративным отношениям, но уже в 2007 г. была назначена на должность в отделе персонала в «БАТ Россия». В начале 2008 г. она снова отправилась в путь - на этот раз в штаб-квартиру «Бритиш Американ Тобакко» в Великобритании, где получила возможность совмещать две профессии (в сферах корпоративных отношений и управления персоналом). Другая сотрудница за тот же период успела поработать в трех подразделениях: HR-службе, отделах торгового маркетинга и корпоративных отношений. Еще один коллега прошел долгосрочные назначения в Японии, Великобритании, куда и вернулся после короткой «передышки» в России.

Подобные перемещения позволяют специалистам глубже понять бизнес компании, увидеть различия в географических и функциональных особенностях подразделений. В свою очередь, предприятие получает пользу от быстрого обмена информацией и знаниями между сотрудниками: люди, успешно внедрившие и реализовавшие проекты, передают свой опыт другим.

Чтобы проиллюстрировать активность перемещений персонала в компании, обратимся к статистике. На сегодняшний день в «БАТ Россия» работает около 3600 человек, в 2008 г. 608 сотрудников сменили позиции в организации, из них 280 - получили продвижение по службе, а 328 - совершили кросс-функциональный переход в рамках компании.

Такая динамичная ротация персонала требует четкого процесса кадрового планирования и особенно внимательного отношения к оценке сотрудников.

Инструменты оценки

В «БАТ Россия» эффективно используются разные инструменты оценки сотрудников, претендующих на новую должность. Поскольку политика компании предусматривает отбор в штат амбициозных, легко обучаемых и активных специалистов, то ротация ожидает практически каждого из них. Другими словами, любой работник «БАТ Россия» - это претендент на перемещение.

Инструменты оценки, применяемые в компании, объединены в комплекс и служат разным целям, дополняя друг друга. В сумме они дают максимально объективную оценку сотруднику. Полученные таким образом консолидированные данные используются на ежегодных совещаниях по планированию карьеры, где руководство компании принимает кадровые решения по каждому работнику. Перечислим эти инструменты:

1. Оценка трудовой деятельности за год руководителем и документальная фиксация успехов подчиненного. Включает следующие элементы: формальные - встречи в конце отчетного периода, на которых определяется степень достижения целей, поставленных в начале года; неформальные - оценка в процессе взаимодействия, происходящего в течение этого срока между сотрудником и начальником.

В компании выделены пять областей деятельности, в каждой из которых ставятся цели на год, и осуществляется оценка. Задачи определяются работником и его руководителем в начале отчетного периода индивидуально, в зависимости от подразделения и должности. В конце года сотрудника оценивают по пяти критериям, соответствующим данным областям:
бизнес-результаты - оценка решения задач сотрудником непосредственно в его должности, а также анализ вклада в повышение прибыльности, эффективности, производительности, качества работы компании;
лидерские результаты - оценка поддержки деятельности команды и развития подчиненных, а также общей цели, поставленной руководителем, и стратегии, определенной для себя, команды, отдела. Одна из областей лидерства - воспитание потенциальных преемников;
менеджерские результаты - оценка управления бюджетом, ресурсами, системами, процессами, а также постановки задач, планирования и определения приоритетов;
результаты в области взаимоотношений - оценка эффективности коммуникаций сотрудника с коллегами, клиентами, заинтересованными сторонами внутри и вне компании, расширение сети контактов с целью поиска преимуществ для бизнеса;
результаты в области инноваций - оценка внедрения специалистом новых и улучшения существующих методов работы, применения перспективных подходов и обмена инновационными идеями для максимального удовлетворения запросов потребителей и клиентов (как внешних, так и внутренних).

В результате каждый сотрудник получает оценку:
• «перевыполнил» - постоянно и существенно перевыполнял поставленные задачи;
• «достиг» - успешно выполнял задачи;
• «почти достиг» - успешно выполнял задачи в некоторых областях;
• «не выполнил» - не решил поставленных задач.

Чтобы сделать управление трудовой деятельностью эффективным и удобным для всех сотрудников компании, в «Бритиш Американ Тобакко» на базе SAP HR внедрена онлайн-система оценки персонала. Она дает возможность любому менеджеру заносить в нее разработанные цели, согласовывать их со своим начальством, видеть комментарии руководителя. Система призвана сделать процедуру оценки максимально прозрачной и быстрой.

2. Центры развития (ЦР) - комплекс мероприятий, направленных на выявление и оценку потенциала сотрудников. Организуются таким образом, чтобы в заданный промежуток времени (обычно 1-2 дня) оценить необходимое количество специалистов определенного уровня. Участники ЦР выполняют ряд групповых и индивидуальных упражнений, направленных на выявление лидерских и функциональных компетенций, а оценивают сотрудников обученные компанией руководители.

Центр развития - практический инструмент. После групповых аналитических упражнений, ролевых игр каждый сотрудник получает объективную информацию от коллег о собственной эффективности, и благодаря этому может увидеть свои сильные и слабые стороны, сделать вывод о том, что следует улучшить в работе.

3. Оценка потенциала сотрудника. В настоящее время в компании используется только один показатель потенциала - «листер» (от англ. lister - здесь «номинант»). Так называют сотрудника, демонстрирующего способности к стремительному развитию и карьерному росту в жестко заданные сроки. Статус «листера» присваивается человеку после анализа его индивидуальной работы, проявленных умений и навыков. Информация о подчиненных с высоким потенциалом помогает руководству при планировании и управлении кадровым резервом.

Тем не менее остальные сотрудники также имеют возможности для карьерного роста - для них предусмотрены планы развития, правда, не на столь отдаленную перспективу, как для «листеров».

Рейтинг потенциала ежегодно пересматривается, поэтому у каждого человека есть шанс проявить себя.

4. Оценка методом «360 градусов». Порой подчиненный не согласен с годовой оценкой руководителя, или они не могут договориться о том, на развитии каких компетенций стоит сосредоточиться. В подобных случаях можно использовать метод «360 градусов», который охватывает широкий спектр мнений.

В «БАТ Россия» сотрудники используют данный метод, построенный на основе оценки лидерских компетенций, которые составляют два блока:
стратегическое лидерство - умение определять направление и приоритеты, продвигать инновации и изменения, стремление к достижению высоких результатов;
лидерство в управлении людьми - способность слушать, осознавать свое воздействие на других, вовлекать и вдохновлять, поддерживать эффективную работу в команде.

Выбрав «оценщиков» в каждой из четырех групп (руководитель, коллеги, подчиненные, клиенты/ партнеры/ сотрудники других отделов), работник с помощью онлайн-сервиса (администрирование этого ресурса осуществляет австралийская компания Profiling OnLine) рассылает им приглашение по электронной почте. Все участники оценки получают сообщение с интернет-адресом, логином и паролем для доступа к анкете, а также подробные инструкции по осуществлению процедуры. После того как приглашенные асессоры заполняют профиль, автоматически формируется отчет, который и получает оцениваемый сотрудник. Данный метод помогает работнику лучше узнать свои способности и понять, на каких компетенциях ему стоит сосредоточиться для того, чтобы в дальнейшем претендовать на ротацию.

5. Самостоятельная работа подчиненного и руководителя по оценке и планированию дальнейшего развития. В основе этого инструмента лежит сбалансированный подход к распределению ответственности:
сотрудника - за свою карьеру и развитие;
руководителя - за осознание подчиненными важности их роли в компании и собственного непрерывного развития, а также за наставничество, своевременную обратную связь сотрудникам по результатам работы;
представителей высшего звена - за создание возможностей и благоприятной атмосферы для развития персонала и расширение масштабов деятельности организации.

Таким образом, перечисленные инструменты позволяют руководителям подразделений и HR-специалистам в течение всего года собирать информацию и объективно оценивать потенциал и эффективность работников «БАТ Россия». Благодаря последовательному использованию этих методов руководство компании принимает своевременные решения о ротации персонала и успешно планирует данный процесс.

Планирование развития сотрудников

Следующим за оценкой элементом планирования карьеры сотрудника становится разработка стратегии его развития. В «БАТ Россия» планирование мероприятий по совершенствованию компетенций специалиста до уровня, соответствующего следующей карьерной ступени, как правило, включает несколько шагов:

1. Определение личных и профессиональных целей. Чтобы понять, как, где и когда развивать карьеру сотрудника, менеджеры службы персонала предлагают ему ответить на вопросы о краткосрочных и долгосрочных карьерных амбициях («Где я хочу быть и чего хочу достичь через 3-5 лет?»), рассказать о том, какая позиция компании может соответствовать этим амбициям, о профессиональных целях работника, его сильных и слабых сторонах, а также ответить на ряд специфических вопросов, например, определить уровень своей «мобильности» (полная - готовность переехать в любую точку мира; ограниченная - лишь в ряд стран /городов; отсутствие мобильности).

Как показывает практика, строго вертикальное движение по карьерной лестнице не всегда представляется самым эффективным вариантом развития для сотрудника, ведь именно горизонтальные перемещения (из одного отдела в другой) делают из него профессионального управленца.

2. Определение сильных сторон и областей для развития по функциональным и лидерским компетенциям. После того как сотрудник определится со своими профессиональными целями, проводится анализ его сильных сторон и областей с целью последующего развития. Специалисты HR-службы рекомендуют проводить оценку сотрудника (как самостоятельно им самим, так и совместно с линейным менеджером) по лидерским и функциональным компетенциям. При этом нужно обращать внимание на три аспекта:

• уровень развития компетенций в данный момент;
• критически важные для выполнения текущей роли навыки;
• наличие компетенций, критически важных для следующей должности.

Хорошим помощником в оценке остается опрос «360 градусов». На основе его результатов легко выстроить обсуждение с линейным менеджером сильных сторон и областей для развития сотрудника.

3. Выбор инструментов для развития. Выяснив амбиции и стремления работника, его сильные и слабые стороны, HR-менеджеры переходят к выбору ключевых инструментов развития и контроля исполнения плана. Руководство компании активно поддерживает и инвестирует значительные средства в профессиональный рост персонала, поскольку необходимо соответствовать все более ужесточающимся требованиям бизнес-среды. Задача каждого специалиста - не ограничиваться краткосрочными решениями, а сделать процесс собственного обучения постоянной и неотъемлемой частью повседневной жизни. С этой целью организация вкладывает средства в разработку и проведение различных тренингов, семинаров, реализует программы обучения, повышения квалификации. Кроме того, политикой компании предусмотрены особые ежегодные совещания по планированию карьеры персонала.

Ежегодные совещания по планированию карьеры

В «Бритиш Американ Тобакко» проводятся ежегодные совещания по планированию карьеры (Annual Talent Review Meetings), на которых менеджеры корпорации обсуждают состояние всего кадрового состава компании, вырабатывают и согласовывают планы по управлению персоналом, принимают решения о кандидатурах номинан-тов в кадровый резерв. Важно отметить, что формирование его происходит постоянно, а списки претендентов утверждаются на данных встречах. Проходят они в группе компаний на всех уровнях управления. Во время этих совещаний:
• анализируется организационная структура (основные изменения, вакансии, другие вопросы);
• обсуждается работа сотрудников (с фокусом на специалистов с высоким потенциалом и тех, кто демонстрирует неудовлетворительные результаты, а также на работников, для дальнейшего развития которых необходимы специфические действия);
• планируется кадровый резерв (намечаются кадровые ротации с указанием сроков, проверяется наличие необходимого количества кандидатов на ключевые позиции, составляются и утверждаются соответствующие планы).

В заключение отметим, что успех ротации персонала зависит от ряда факторов. Однако решающим критерием успеха выступает умение руководителей компании точно и грамотно определить потенциал специалистов. Именно поэтому вся система оценки в «Бритиш Американ Тобакко» нацелена на своевременное определение наиболее талантливых и эффективных сотрудников. Применение нескольких методов оценки повышает ее объективность и минимизирует возможность принятия неверного решения о ротации персонала. В результате более 70 % руководящих позиций в компании закрывается внутренними кандидатами.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль