Управляемый рост

4273
Многие компании сейчас не в состоянии выплачивать премиальные и бонусы, поэтому управление деловой карьерой и планирование ротации сотрудников всех уровней способны снять напряжение в коллективе. К тому же градус лояльности персонала далеко не всегда напрямую зависит от уровня заработных плат: в мотивационном портфеле работников на первом месте, вопреки классической пирамиде мотивации Маслоу, все чаще стоит самореализация.

Динамика перемещений

Наиболее интенсивно ротация осуществляется, как правило, в первой половине трудовой жизни человека.

«Чтобы «с нуля» стать квалифицированным специалистом, необходимо проработать на одном месте в одной должности 2,5-3 года. Около половины этого времени происходит качественная адаптация, в результате которой сотрудник хорошо осваивает свой участок работы и достигает показателей, по которым можно оценить его потенциал как высокий, - считает Зоя Захарова, независимый эксперт в области управления персоналом. - А профессионалом своего дела человек становится не ранее, чем через 5 лет».

По мнению Зои Захаровой, период, после которого возможна ротация руководителя, составляет не менее 3 лет, поскольку требуется время, чтобы оценить эффективность его работы и выбранной им стратегии. Причем речь идет об уже сложившемся управленце, который поэтапно прошел всю карьерную лестницу, постигая тонкости профессии.

Наталья Зленко, ведущий специалист по оценке персонала «Братского лесопромышленного комплекса», придерживается мнения о том, что к определению оптимального периода работы на каждой должности нужно подходить индивидуально: «В крупных компаниях эти сроки иногда устанавливаются искусственно и часто зависят не от качества приобретенных работником знаний и навыков, а от того, есть ли свободные позиции для ротации. В действительности, отдельные профессии требуют длительного пребывания сотрудника в одной должности и более скрупулезного изучения, чем другие. При этом почти все позиции осваиваются быстрее, если применяется системный подход и оказывается помощь, - вопрос в том, кто это будет делать: специалист кадровой службы, начальник, наставник, сам работник или вышестоящий руководитель. Оптимальным будет участие всех перечисленных людей».

Динамика перемещений сотрудника напрямую зависит от особенностей компании и специфики отрасли. В одних организациях ротация персонала является частью системы адаптации, в других - системы развития кадрового резерва. «В любом случае перемещения осуществляются по четкому алгоритму, где для каждого этапа установлены свои сроки. На рынках ре-тейла и FMCG как горизонтальная, так и вертикальная ротация происходит в целом более динамично, чем в наукоемких секторах», - говорит Марина Майорова, руководитель отдела кадрового консалтинга АКГ «Гориславцев и К.»

Управляемый рост

Готов и подготовлен

Обозначив кульминационные моменты в карьере с точки зрения целесообразности перемещений и рассмотрев их оптимальную частоту, поговорим об организации ротации. По мнению Марины Майоровой, готовность к ней (и необходимость) наступает при совпадении желания сотрудника со способностью выполнять новые для себя обязанности. При этом последнее зависит от того, проводится ли в компании дополнительное обучение и развита ли система наставничества. «Говоря о ротации, мы изначально понимаем, насколько мала вероятностьабсолютной готовности работника к новой должности, особенно если речь идет о переходе в новый статус: от исполнителя к менеджеру, от линейного менеджера к руководителю проекта, - объясняет Марина. - Чем выше должность в организационной иерархии, на которую «примеряют» сотрудника, тем дольше и серьезнее подготовка к предстоящему перемещению. Планомерное, целенаправленное наставничество в рамках рабочего процесса совместно с регулярным внутренним и внешним обучением приводит к высокому уровню соответствия должности». Таким образом, важно, чтобы подготовка к ротации на руководящие позиции происходила не методом погружения, когда человек постигает особенности работы уже после повышения, что называется «с колес», а путем длительного и постепенного перестроения системы мышления и получения специальных навыков.

Необходимость трансформации системы мышления обусловлена тем, что для успешной работы на управленческой должности человеку нужно обладать определенной психологией и мыслить другими категориями. «Не научившись руководить, вчерашний специалист продолжает все делать самостоятельно, не делегируя полномочия, что приводит к чрезмерной усталости, разочарованию и демо-тивации. В итоге снижается эффективность не только его работы, но и деятельности всего отдела или подразделения. Выходом может и должна стать программа введения в должность, включающая представление сотрудника на новой позиции, наставничество и обучение, в рамках которого особое место отводится формированию «управленческого стиля», выстраиванию новых типов коммуникаций», - поясняет Оксана Коваленко, руководитель направления HR-консалтинг «ЦКТ 21 Век».

Зоя Захарова отмечает необходимость организации стажировок в разные подразделения компании, что позволит оценить компетенции, готовность к работе в новом отделе или должности. «Стажировка сотрудника в другом подразделении - достаточно затратная процедура, которая оправдывает себя только в случае, если речь идет о руководящей позиции, - уточняет Зоя. - По этой причине перед тем, как принять решение о стажировке, нужно провести серьезную оценку деловых качеств и потенциала человека. Работая в туристической компании, которая в период своего активного роста нуждалась в большом количестве руководителей среднего звена, я проводила конкурс «Кадровый резерв» с целью выявить сотрудников, обладающих управленческим потенциалом. В рамках конкурса был проведен ряд оценочных мероприятий, а по его результатам сформирован кадровый резерв, для участников которого подготовлена программа обучения и стажировки. Как показала практика, из представителей этой группы получились достойные руководители».

Марина Майорова также придерживается мнения о том, что готовность работника к ротации должна определяться, в частности, итогами его оценки (под которой подразумевается регулярная полноценная процедура). Кроме того, перечисляя факторы, которые должны приниматься во внимание при определении готовности к ротации, Марина называет мнение настоящего и будущего руководителей, результаты работы, успешность выполнения индивидуального плана развития, наличие корпоративных компетенций и компетенций должности, нацеленность на самосовершенствование, личностную и управленческую зрелость и приверженность ценностям компании.

Спонтанной ротации можно избежать, управляя деловой карьерой персонала. Целесообразность ее долгосрочного планирования оправдана, когда организация работает на предсказуемом рынке и имеет стабильный рост. Планированию ротации могут способствовать трудности с привлечением «готовых» специалистов или соответствующие требования корпоративной культуры, как, например, на японских предприятиях. «Долгосрочное обучение сотрудника - это инвестиции в будущее, - говорит Юлия Пасс, директор по управлению персоналом NAYADA. - В нашей компании мы не планируем карьерное продвижение персонала, о чем написано в «Руководстве для сотрудников». Мы рассматриваем карьеру как рост работника, способность добиваться определенных результатов. Если для достижения целей нужны большие полномочия и управление людьми, то человек развивается в качестве руководителя. Не менее ценно для компании, когда сотрудник совершенствуется как специалист, показывая глубокие познания и высокий профессионализм в своей сфере. Соответственно, и оплата труда будет конкурентоспособной».

Понятно, что программы ротации для управленческих кадров и для специалистов должны различаться. Можно создавать даже индивидуальные программы, особенно когда речь идет об уникальных профессионалах. Например, подготовка к ротации на руководящие позиции должна включать не только развитие у кандидатов стандартных управленческих навыков, но и умения использовать собственный потенциал. «Некоторое время назад мы разрабатывали годовую программу развития менеджеров среднего звена, которая включала как тренинги и семинары, так и самостоятельную реализацию проекта и работу с куратором, то есть возможность применить полученные навыки и получить обратную связь от преподавателя и опытного коллеги», - делится опытом Юлия Пасс.

Есть еще один немаловажный аспект. Возможности вертикальной и горизонтальной ротации при планировании карьеры рядовых работников или служащих среднего звена достаточно широки. Иначе ситуация обстоит с карьерными перемещениями менеджеров высшего звена. «Развивающиеся организации быстро меняют структуру, «обрастают» новыми бизнесами, и часто первыми лицами в них становятся управленцы из материнской компании, - говорит Юлия Пасс. - Для руководителей это возможность расширить поле своей деятельности и полномочий, для предприятия -получить менеджеров, которые хорошо знают бизнес, разделяют ценности компании и имеют проверенную историю успеха».

Горизонтальная ротация сотрудника, занимающего руководящие посты, предлагается нечасто и может быть связана с необходимостью освоить какие-либо области с тем, чтобы впоследствии возглавить более крупное подразделение. «В моей практике такого не случалось, но коллеги рассказывали, что иногда горизонтальные перемещения происходят, когда начальник не справляется со своими обязанностями, и нужно «вывести» его из компании, сохранив баланс сил и не допустив утечки ценной информации. Если нет возможности обеспечить его «золотым парашютом», предлагаются другие должности - «звучные», со всеми атрибутами принадлежности к высшему звену, но с ограничением по принятию решений и влиянию», - рассказывает Юлия.

Методика «выращивания» руководителя

Каждая компания может составлять индивидуальный внутрикорпоративный план развития карьеры. Так, в ряде организаций, перед тем как занять руководящую позицию, сотрудник должен освоить все профессии своих будущих подчиненных.

Одна из самых уважаемых в Европе школ гостиничного хозяйства придерживается именно этого принципа: студенты изучают все гостиничные специальности и получают диплом управляющего только после закрепления навыков на практике, работая на кухне, в качестве горничных и старших по этажу. Такой подход включен в учебный процесс как неотъемлемая часть подготовки. Именно поэтому выпускники школы никогда не имеют проблем с трудоустройством - работодатели получают профессионала, гарантированно разбирающегося во всех тонкостях деятельности. В нашей стране, к сожалению, обучение специалистов идет по несколько иному пути, поэтому часто работодатель вынужден изобретать свои схемы роста и приобретения сотрудником нужных навыков и умений.

«Подобная практика, безусловно, имеет право на жизнь, - уверена Натэлла Бармакова, эксперт по управлению персоналом, преподаватель курса «Управление персоналом» в МВШБ Мирбис. - Плюсы в данной системе очевидны: попробовав себя в роли конкретного исполнителя, зная каждый этап работы сложного бизнес-процесса - будь то сфера услуг или производство, - руководитель способен грамотно и четко осуществлять управление и контроль. Это исключает как возможность его «обмана» подчиненными, так и необоснованное увеличение штата персонала, уменьшение нагрузки и т.д. В то же время управленец понимает, какой объем работы может выполнять каждый сотрудник, и не поставит его в ситуацию форс-мажора и вынужденного снижения качества работы, перегружая обязанностями».

Натэлла Бармакова считает, что такая практика последовательного роста требует от работодателя формирования и четкого соблюдения технологии развития карьеры, механизмов закрепления промежуточных результатов и сложных регулярных оценочных процедур.

Ротация на линейные позиции

Если в непроизводственных компаниях принятие решения о перемещениях персонала остается за руководством, то в производственной сфере ротация работников, за редким исключением, планируется заранее ввиду жестких требований к подготовке кандидатов на руководящие должности. В частности, свои особенности есть у ротации низкоквалифицированного персонала на линейные позиции.

Начнем с того, что вертикальная ротация в 90 % случаев проводится последовательно, например: слесарю-ремонтнику 4-го разряда присваивается 5-й разряд, затем 6-й, далее он становится бригадиром, стажером механика смены (цеха), механиком смены (цеха), руководителем механической службы, главным инженером подразделения и, наконец, начальником подразделения (производства). На предприятиях, деятельность которых сертифицируется, лицензируется и контролируется разными государственными органами, например, Федеральной службой по экологическому, технологическому и атомному надзору (Ростех-надзором), указанный показатель доходит до 100 %. «Для таких компаний существуют особые правила работы с персоналом, согласно которым стажировка сотрудника на позиции линейного управляющего проходит на рабочем месте под руководством начальника цеха и наставника в соответствии с программой, сформированной и утвержденной руководителем производства. При этом обязательна фиксация факта и качества выполнения той или иной задачи, указанной в программе», - говорит Наталья Зленко. Такая стажировка обычно длится шесть месяцев и является обязательной процедурой для выявления готовности к работе в качестве линейного руководителя и для принятия решения о переводе на эту должность.

В подразделениях, где установленный надзорными органами класс опасности ниже (например, сервисные, ремонтные службы), правила работы с персоналом менее строгие. Однако и здесь ротация осуществляется последовательно: сначала человек, обладающий соответствующим потенциалом, несколько лет трудится в качестве рабочего, затем становится исполняющим обязанности (и зачастую находится в этой позиции также несколько лет) и только потом переходит на более высокую должность.

Наталья Зленко рассказывает о том, насколько шокирующим для молодых специалистов, которые приходят на завод сразу после окончания учебного заведения, является перспектива столь медленного карьерного роста: «У рабочих чаще всего установлена разрядность. Так вот, в одной из профессий, чтобы специалисту достичь пятого разряда (при этом трудоустраивается он с третьим), нужно проработать не менее пяти лет. Затем как минимум год он исполняет обязанности старшего, и только после этого его кандидатуру рассматривают на повышение до линейного менеджера. Примерно через шесть лет у молодого специалиста появляется перспектива занять должность линейного руководителя, при этом высшее образование не гарантирует более быстрого приближения этого момента. Таким образом, приходя на большой завод или в крупную компанию, нужно быть готовым к медленному, последовательному развитию событий в своей карьере». При этом Наталья считает долгосрочное, планомерное развитие карьеры сотрудников наиболее грамотным вариантом «выращивания» специалиста, а затем и руководителя.

Безусловно, помимо выполнения предписаний и инструкций, касающихся срока работы на определенном месте, претендент на управленческую позицию должен быть готов брать на себя ответственность за итоговый результат, быть способным самостоятельно принимать решения. Необходимо и понимание того, чем обязанности рабочего принципиально отличаются от функций управленца, какие трудности видит будущий линейный руководитель и как собирается их преодолевать.

«На практике знаю, что для вертикальной ротации критичен большой срок работы (более 5 лет) на рядовой позиции, когда человеку уже трудно переломить сложившиеся стереотипы деятельности. В таком случае главная задача интервьюера -обнаружить эти стереотипы и понять, может ли претендент преодолеть их или нет», - делится опытом Наталья Зленко.

Возможность вертикальных или горизонтальных карьерных перемещений по прежнему остается одним из важнейших мотивирующих факторов, которому следует уделять должное внимание, если компания заинтересована в лояльности персонала. По этой причине важно четкое осознание работодателем целей всех производимых мероприятий по ротации, их системность и возможность корректировки в соответствии с потребностями организации.

Подготовила Ксения Половинкина



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль