Ценностное управление: технология кризис-менеджмента

4535
Российский рынок труда почувствовал дыхание кризиса. Еще недавно, когда американские специалисты, проводившие мониторинги ситуации на рынках, говорили об изменении кадровой политики предприятий, российские HR-менеджеры готовились к росту объемов производства, увеличению количества инвестиционных проектов, искали способы борьбы с дефицитом квалифицированной рабочей силы.

Уже в сентябре 2008 г. большинство компаний, преимущественно банковского и инвестиционного сектора, заговорили об оптимизации издержек на персонал, а в октябре появились первые публикации об изменениях на рынке.

Эта ситуация совпала по времени с периодом формирования бюджетов на 2009 г., когда нужно было определяться с выбором приоритетных проектов, направлений деятельности и, естественно, затрат на их реализацию. Практика показывает, что в условиях столь непредсказуемой внешней среды многие механизмы планирования не работают. Поэтому необходимую для этого информацию менеджеры по персоналу обычно с трудом получают от высшего руководства либо им предоставляют несколько вариантов финансовых моделей: от снижения до роста объемов продаж/производства на 30-40 % и т.п. А о таких нюансах, как инфляция, на которую, казалось бы, надо ориентироваться для индексации заработной платы, и вовсе забывают.

Однако задача планирования остается. Как же ее выполнить, если большинство технологий в условиях непредсказуемости внешней среды просто не работают? На статистику прошлых лет или макроэкономические показатели полагаться не всегда возможно, как и на данные других предприятий нельзя ориентироваться в полной мере, так как они тоже пребывают «в растерянности».

Доступным и весьма надежным даже в кризисной ситуации источником информации выступает кадровая политика. А именно, набор ценностей компании, свидетельствующий об ее ориентации на индивидуализм или коллективизм, развитие или консерватизм и т. п.

Чтобы кадровая политика «заработала», прежде всего необходимо определить ценности компании -не декларированные в документах (кодексах корпоративной этики), а действительно существующие. Эти сведения можно получить с помощью внутренних процедур диагностики корпоративной культуры. Так, для определения ценностей компании существуют специализированные психодиагностические инструменты, например, технологии, разработанные Бэком и Коуэ-лом, или методика Шварца; можно воспользоваться опросниками диагностики корпоративной культуры.

Комплекс ценностей, как выявлено в исследованиях, посвященных этой теме, довольно стандартен и универсален. Приоритеты же внутри этого набора перераспределяются и трансформируются вместе с приобретением опыта и развитием компании, а также с изменением внешней среды. Поэтому необходимо учитывать, что они будут сдвигаться и в условиях кризиса. К примеру, в этот период, естественно, повышается значимость безопасности - тогда организация занимает выжидательно-оборонительную позицию, замораживает инновационную деятельность и ждет более благоприятных условий. В случае, когда наиболее важным становится комплекс ценностей, связанных с развитием бизнеса, компания будет стараться выйти из кризиса более сильной, чем она была до его наступления, хотя при этом не исключается вероятность сокращения или переноса сроков некоторых долгосрочных инвестиционных программ. Такие прецеденты известны: к примеру, среди предприятий, значительно усиливших свои позиции именно в кризис 1998 г., специалисты называют компанию «Тройка-диалог».

Ценностное управление: технология кризис-менеджмента

Кадровая политика в кризисный период

Проведя диагностику ценностей организации, можно выработать систему приоритетов в области кадровой политики на период кризиса. Для этого следует прояснить следующие важные моменты:

1. Насколько следует уменьшить затраты на персонал?

Ответить на этот вопрос может руководство и, кроме того, экономисты или финансисты, которые делают подсчеты, опираясь на прогнозы снижения спроса.

2. Насколько снизится потребность в рабочей силе?

Этот прогноз делается исходя из данных объема продаж или выпуска продукции, а также производительности труда прошлых периодов.

3. Необходимо ли компании сокращение штата или стоит пойти по пути внутреннего регулирования занятости персонала?

Следует рассмотреть возможность не только уменьшения непосредственно числа сотрудников, но и сокращения продолжительности рабочего дня, перевода на частичную занятость, использования механизмов вынужденных простоев, предоставления очередных и внеочередных отпусков, в том числе и без сохранения содержания, и т.п. Очевидно, что в поиске решения данного вопроса нужно ориентироваться на приоритетные для компании ценности: если они коллективистские, то следует проводить минимальное сокращение штата и использовать механизмы частичной занятости; если преобладают индивидуалистические ценности - сокращение может быть максимальным.

4. Какова будет экономия фонда оплаты труда в результате реализации мероприятий предыдущего шага анализа?

В данном случае помогут обычные подсчеты. При этом следует помнить, что сокращение численности персонала тоже несет затраты на выполнение обязательств, предусмотренных законодательством.

5.Требуется ли дополнительная оптимизация ФОТ путем изменения условий оплаты труда?

Если мероприятия по регулированию численности персонала повлекли желаемую экономию средств, то в модификации положения об оплате труда и премирования нет необходимости. Если в документе предусмотрены поправочные коэффициенты или условия, позволяющие снизить затраты на переменную часть заработной платы, возможно, глобальных изменений регламентов и не потребуется. Однако практика показывает, что в большинстве случаев это все-таки приходится делать. Так, некоторые компании, в которых превалируют индивидуалистические ценности, могут увеличить долю переменной части зарплаты, сократив ее фиксированную часть. Тогда может потребоваться и пересмотр штатного расписания, и перезаключение контрактов, и изменение регламентов.

6. Нужны ли дополнительные программы по удержанию персонала?

При преобладании коллективистских ценностей необходимо удерживать тех сотрудников, которые остались после оптимизации ФОТ. Возможно, следует ввести дополнительные льготы, специфические элементы корпоративной культуры, способствующие стабилизации персонала, провести мероприятия, направленные на нематериальную мотивацию, и т.д. В небольших компаниях даже могут быть разработаны персональные планы удержания.

Ценностное управление: технология кризис-менеджмента

В организациях, где преобладают индивидуалистические ценности, следует сосредоточиться на самых нужных сотрудниках - ключевых и состоящих в кадровом резерве. Причем для представителей категории «талантов» стабилизирующим фактором может стать возможность более быстрого продвижения.

Не случайно данные исследования Hay Group (Slowing Economy Spot Survey) свидетельствуют о том, что более 60 % компаний большое внимание уделяют социальным программам, связанным с удержанием сотрудников. А 38 % организаций повышают затраты на целевую подготовку молодых специалистов для снижения рисков в случае ухода топ-менеджеров.

7. В какой степени будут заморожены программы обучения и развития?

Следует сохранить хотя бы программы, предназначенные для уже отобранного в предыдущие годы резерва. Они станут залогом дальнейшего (а возможно, и качественно нового) развития бизнеса еще до окончания кризисной ситуации. Сотрудники с высоким уровнем мотивации достижений и сформированными навыками управления могут уже в ближайшее время взять на себя ответственность за проекты обновления технологических решений, диверсификации бизнеса, которые станут основой дальнейшего роста. Они же смогут заменить и опытных менеджеров, если те все же решат покинуть компанию. Консервативные предприятия будут более осторожны в планировании затрат на обучение, сократив их до минимально возможных, необходимых для обязательной сертификационной подготовки.

8. Планируется ли в период кризиса привлекать сотрудников, уволившихся из других компаний?

Скорее всего, это нужно организациям, нацеленным на развитие даже в кризисный период, в которых приоритет отдается индивидуалистическим ценностям. Бизнес развивается быстрее, если используются знания компаний-конкурентов и представителей смежных областей деятельности.

Итак, ответив на указанные вопросы, можно переходить к бюджетному планированию. Обычный цикл планирования представлен на рисунке 1. В кризисной же ситуации его следует трансформировать. Некоторые из шагов, связанных с определением целевых показателей и ориентиров, невозможно выполнить в текущих условиях, поэтому следует двигаться, минуя эти этапы. От управления по целям происходит переход к управлению по ценностям (см. рис. 2).

Ценностное управление: технология кризис-менеджмента

Изменение процедур управления персоналом

Помимо выявленных приоритетов в области кадровой политики, следует также учесть некоторые особенности кризис-мененджмен-та, касающиеся HR-управления.

Необходимо трансформировать существующие процедуры оценки персонала. Если обычно она проводится для определения степени соответствия сотрудника занимаемой должности и выявления потенциальных резервистов, то в кризисной ситуации повышается мотивирующая сила обратной связи от руководителя и значимость понимания уровня лояльности персонала. Если результатом оценки в условиях развивающегося бизнеса становится решение о повышении оплаты труда и путях оптимального для работника развития, то в кризис зачастую невозможно гарантировать ему ни того, ни другого. Особенно если речь идет об обычном сотруднике, не относящемся к категории «талантов». Следовательно, не стоит планировать, скажем, курсы повышения квалификации или коучинг.

С другой стороны, совсем отказываться от обучения нельзя. Можно реализовывать низкобюджетные программы, например, развивать институт корпоративных тренеров. Так, в рамках холдинговой структуры целесообразно организовать распределенную между предприятиями группу «мобильных» преподавателей, каждый из которых проводит 2-3 стандартных курса. Кстати, выбирая кандидатов для участия в этой программе, можно дополнительно мотивировать будущих лидеров из числа резервистов. Вкладывая средства в подготовку этих сотрудников в качестве тренеров, компания стимулирует их к тому, чтобы они строили свою карьеру на предприятии и, хорошо зная производственные и бизнес-процессы организации, выступали экспертами для среднего менеджмента.

Цель создания школы корпоративных тренеров:
• подготовить внутренних преподавателей и специалистов по оценке в каждой компании холдинга;
• обеспечить использование единых стандартов и подходов в работе с персоналом;
• сократить затраты, связанные с обучением и оценкой сотрудников, благодаря работе внутренних тренеров.

Самый важный этап - правильный выбор кандидатов для участия в программе. Очевидно, что он должен проводиться тщательно, с применением профессиональных психологических методов, с учетом мнения руководителей и HR-директора. В силу серьезности данного этапа неплохо заручиться поддержкой внешнего провайдера, предлагающего специальный ассессмент. Правильно организованный проект должен включать как теоретические курсы по обучению персонала, групповой динамике и т.п., так и практические занятия по формированию навыков проведения интерактивных обучающих программ, а также их самостоятельной разработки и касто-мизации. Заканчивается подготовка тренеров сертификацией, пройти которую им должно быть очень непросто. И даже на этом их обучение не заканчивается, так как необходимо некоторое время поддерживать нового преподавателя, помогать ему консультациями и проводить экспертизу качества его работы.

Отдельно стоит упомянуть профессиональную подготовку для тренеров. Чтобы они могли развивать персонал, «тянуть» компанию вверх, а не задерживать на достигнутом уровне, их нужно знакомить с технологиями и практиками, применяемыми на рынке, новыми разработками и течениями. Если же на подобное дополнительное обучение средств уже нет, то следует провести независимую оценку с выявлением слабых мест и определением методов их самостоятельного устранения.

Необходимо также дополнительно развивать систему обратной связи и информирования сотрудников. Это поможет компаниям преодолеть сложные кризисные времена. Поэтому, заботясь о сокращении издержек, не стоит ликвидировать корпоративные издания, информационные доски, внутренние радиостанции и порталы. Их удешевления можно добиться привлечением волонтеров, большей централизацией и другими способами. В условиях кризиса нужен и более частый мониторинг удовлетворенности персонала в виде как специализированных опросов, так и встреч на рабочем месте с непосредственным и высшим начальством. Причем количество таких мероприятий должно увеличиться, и чем активнее руководители будут общаться с подчиненными, особенно производственниками, тем выше будет доверие сотрудников к администрации. Процедуры непосредственного контакта с руководством должны стать более облегченными, информацию о часах приема по личным вопросам всех директоров необходимо довести до каждого человека, работающего на предприятии. Все это, наряду с формальными опросами, которые также не мешает проводить чаще, чем это делается в обычной ситуации, поможет понять степень удовлетворенности персонала. Наконец, следует вводить новые ритуалы, корпоративные символы, легенды: можно дать волю фантазии или же привлечь профессиональных копирайтеров. А их (готовых работать за умеренное вознаграждение) в ближайшее время будет много на рынке рекламных услуг.

Итак, в условиях кризиса, когда большинство технологий регулярного менеджмента не работают или требуют трансформации, диагностика ценностей компании позволит HR-специалистам правильно выделить приоритеты в области кадровой политики, разработать новые процедуры управления персоналом, развить корпоративную культуру и, тем самым, создать плацдарм для дальнейшего роста бизнеса.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль