Открываем вакансию

6539
В каждой организации, как и в любой функционирующей системе, регулярно происходят перемены. Этап развития, как правило, сопровождается открытием дополнительных рабочих мест и активным привлечением новых сотрудников.

ЗАО ПК «Волховец» основано в 1993г. Компания производит межкомнатные двери. Персонал компании насчитывает около 1300 человек.

Управление ростом

На первом этапе роста производственного предприятия «Волховец» предложения об открытии очередной вакансии вызывали у топ-менеджеров оптимизм: «жизнь идет, организация растет». Однако со временем подобные заявки стали восприниматься настороженно: в процессе обоснования необходимости открытия вакансии преобладал субъективный подход, а достигаемые результаты не соответствовали ожидаемому эффекту. В связи с этим генеральный директор принял решение наложить вето на открытие вакансий, а затем поставил задачу упорядочить данную процедуру перед службой координации, занимающейся межфункциональными взаимодействиями подразделений компании и совершенствованием системы управления.

В ходе реализации задачи изначальный вариант процедуры претерпел значительные изменения. В итоге, методом проб и ошибок, сотрудники службы координации сумели выработать действенное решение: открытие вакансии рассматривалось как управленческий цикл, включающий планирование, организацию, расчет мотивацион-ной составляющей и контроль. Исходя из этого был разработан алгоритм подготовки, защиты и оценки открытия вакансии для руководителей, претендующих на расширение штата своего подразделения. Отметим, что данный процесс не подменяет процедуры планирования и подбора персонала, которые реализует HR-отдел, но служит их дополнительным элементом, повышающим управленческие компетенции для принятия соответствующих решений.

Выполнение поставленной задачи начинается с подготовки документа, регламентирующего процедуру, - «Порядок открытия вакансий административно-управленческого персонала компании». На его основании было выделено три основных этапа данного процесса (см. рис. 1):
• подготовка обоснования (составление формы «Обоснование открытия вакансии»);
• принятие решения (трудовой комиссией);
• оценка достижения заявленных результатов.

Далее рассмотрим каждый из этапов подробнее.

Подготовка обоснования

Обоснование разрабатывает инициатор открытия вакансии. Либо самостоятельно, либо с помощью сотрудников службы координации он создает документ, на базе которого впоследствии будет принято решение об открытии новой позиции. Основная задача - детальная управленческая проработка содержания должности. «Напиши, как делаешь, и делай, как написал» - так звучала предпосылка данной формализации. Подготовленный материал в обязательном порядке проверяется службой координации.

Одной из основных задач службы координации стало развитие у руководителей управленческих компетенций: планируй, организуй, контролируй, корректируй и совершенствуй. Это особенно важно для российских компаний, директора которых выросли из практиков, хорошо ориентирующихся в тонкостях производственного процесса и выстраивающих работу преимущественно на устных договоренностях. Если в период стабильного развития такой подход к управлению компенсирует возникающие проблемы, то в эпоху кризиса это отрицательно сказывается на бизнесе в целом.

Открываем вакансию

Содержание стандартной формы «Обоснование открытия вакансии» включает (см. Приложение 1):

1. Цель открытия вакансии - объяснение того, для чего планируется введение данной должности. Например: организовать какой-либо процесс, снизить загрузку и т.д.

2. Описание текущей ситуации. В данном пункте документа, во-первых, указываются причины введения вакансии (в форме «Обоснование» изложены подробные схемы их проработки), во-вторых, собственно описывается ситуация. И если построение нового процесса связано, как правило, со стратегическими целями компании и осуществляется функциональными директорами, то нехватка временных ресурсов требует дополнительной аналитики на уровне подразделения.

Так, при нехватке ресурсов (несоответствия объема работ и количества сотрудников) руководитель может привлечь службу координации для совместного исследования рабочего процесса. При этом акцент делается на анализе загрузки персонала подразделения.

Например, подобное исследование проводилось для специалистов бухгалтерии (в дальнейшем его результаты послужили основанием для реорганизации отдела, а также проработки основных направлений и оптимизации механизма управления) по следующей схеме (согласованной с главным бухгалтером компании):
• постановка задачи исследования;
• составление плана-графика работ;
• анализ загрузки каждого сотрудника;
• определение типовых проблем в работе персонала;
• постановка задач (рост объемов);
• выявление резервов;
• внесение предложений по изменению ситуации.

В результате руководитель при участии службы координации подготовил отчет, содержание которого было принято как обоснованный запрос на привлечение дополнительных ресурсов.

Отчет содержал:
• расчет часов переработок;
• расчет временных резервов;
• выявление факторов, влияющих на переработки;
• анализ причин сверхзагрузки;
• итоговое заключение с рекомендациями.

При проверке данного пункта служба координации фиксирует тот факт, что руководитель не только видит проблему локально, но и рассматривает ее в межфункциональных взаимосвязях, при этом предлагаемое решение должно находиться в зоне его ответственности и согласовываться с целевым назначением подразделения. При выявленных противоречиях либо «Обоснование» возвращается руководителю на доработку с указанием проблемных зон, либо дается заключение о нецелесообразности предложенного решения с объяснением причин и рекомендациями относительно дальнейших действий.

3. Целевое назначение должности. В одном-двух предложениях раскрывается основное назначение позиции, ее ключевая характеристика. Например, для мастера производства - управление работой участка для выполнения плана при заданных параметрах производительности и качества.

4. Основные задачи нового сотрудника. Желательно приводить не более 10 задач. Формулировка должна быть конкретной, с указанием результата, поддающегося количественной оценке.

5. Экономическая оценка должности. Данный аспект служит подтверждением планового характера открытия вакансии, либо, при внеплановом решении, показывает, какие экономические последствия оно будет иметь. Расчет и анализ контролируются начальником ОТиЗ, указываются в приложении к «Обоснованию».

6. Альтернативное решение. Пункт содержит объяснение того, почему предлагаемый выход из сложившейся ситуации представляется оптимальным, указываются альтернативные варианты.

7. Согласование. Виза начальника службы координации на форме «Обоснования» представляет собой разрешение к проведению трудовой комиссии по вопросу открытия вакансии. Кроме того, свое согласие должен дать директор функционального направления, который также визирует документ.

Принятие решения

Итоговое решение об открытии вакансии в ЗАО ПК «Волховец» (см. рис. 2) принимает трудовая комиссия. Ее заседание организует начальник отдела кадров.

В состав комиссии входят: начальник службы координации, который отвечает за взаимодействие подразделений; директор по персоналу - за кадровую политику; исполнительный директор - за комплексное видение бизнеса. По установленным в компании правилам «Обоснование открытия вакансии» презентует функциональный директор, при желании он может пригласить на комиссию руководителя подразделения, инициировавшего открытие вакансии.

При достаточном обосновании решение об открытии вакансии принимается одновременно с утверждением контрольных показателей (см. Приложение 2). Оно в обязательном порядке протоколируется и визируется всеми представителями комиссии, затем поступает в отдел персонала и служит разрешением к началу проведения кадровых изменений.

Оценка заявленных результатов

В установленный на совещании трудовой комиссии срок служба координации в соответствии с данными, зафиксированными в протоколе, запускает процедуру аудита открытой позиции. Из сотрудников службы назначается ответственный за проведение оценки. Он готовит аналитический отчет, а перед этим собирает данные по установленным в протоколе критериям по следующей схеме:

1. Получение информации у руководителя об оценке достигнутого результата.

2. Сбор сведений от смежников и клиентов об оценке взаимодействий и результата.

3. Сверка данных; при выявлении противоречий - дополнительный сбор информации.

4. В случае сбоя (оценка «незачет») руководитель должен либо определить мероприятия по его устранению и указать следующий срок проверки, либо обозначить причины, препятствующие достижению результата, с комментариями о том:

• кто отвечает за устранение сбоя;
• что необходимо для его устранения (если сбой произошел в зоне ответственности руководителя).

5. Подготовка отчета службой координации для функционального директора со всеми данными и аналитико.

6. Функциональный директор дает итоговую оценку (по системе «зачет / незачет», с учетом экспертного заключения службы координации), на основании которой принимает решение о дальнейшем взаимодействии в данном направлении с руководителем, смежными подразделениями и, при необходимости, службой координации.

Открываем вакансию

Данная информация - один из источников либо для аттестации административно-управленческого персонала, либо для аудита организационных процессов.

Сведения об открытии вакансий хранятся в единой электронной базе данных, которая называется «Лист контроля открытия вакансий административно-управленческого персонала» (см. Приложение 3). В ней содержится информация о том, на каком этапе находится процедура открытия любой позиции. За актуальностью содержания формы и ее регулярным обновлением следит служба координации. На основании данных «Листа контроля открытия вакансий АУП» начальник службы координации осуществляет мониторинг этой процедуры, а именно: следит за соблюдением очередности ее этапов, сроков, своевременности аудита, а также ежеквартально составляет сводный отчет об оценке открытых вакансий.

Открываем вакансию

Открываем вакансию



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль