Типичные ошибки в премировании работников

25605
Для повышения материальной заинтересованности сотрудников необходима объективная система премирования, исключающая любые ошибки, препятствующие достижению целей организации.

Один из видов премирования персонала, применяемый сегодня на большинстве предприятий, - вознаграждение за достижение ключевых показателей деятельности. При создании и внедрении данной системы могут возникать ошибки, приводящие не только к ухудшению результатов работы компании, но и к сбоям в системе управления. Рассмотрим эти ошибки на примере производственных предприятий.

Процесс управления премированием персонала включает планирование, организацию, мотивацию и контроль (см. рис. 1). Ошибки могут возникать на каждой из перечисленных стадий.

ОАО «Территориальная генерирующая компания N2» (ТГК-2) сформирована в 2005 г. присоединением к операционной компании ТГК-2 региональных генерирующих компаний: Архангельской, Вологодской, Костромской, Новгородской, Тверской и Ярославской областей. Занимается производством электрической и тепловой энергии. Численность персонала - более 7 тыс. человек.

Планирование

Планирование в системе управления премированием заключается в разработке конкретных ключевых показателей деятельности. Рассмотрим типы ошибок, совершаемых на этой стадии.

Организация процесса разработки показателей

В ней должны принимать участие руководители и сотрудники всех структурных подразделений предприятия. Рассматриваются предложения по показателям премирования всех заинтересованных центров ответственности. Окончательный выбор критериев осуществляют руководители высшего уровня управления на специальном совещании: они имеют наиболее полное представление о деятельности предприятия, его целях и перспективах развития. При невыполнении этих условий возникают следующие ошибки:

1.Неполная и субъективная оценка результатов деятельности премируемого сотрудника (подразделения) вследствие того, что показатели премирования разрабатываются одним или несколькими специалистами или управленцами без учета предложений остальных работников компании.

2. Отсутствие связи показателей с глобальными целями предприятия, главную роль в постановке которых играют высшие руководители и собственники. Так может произойти, если они не участвуют в разработке показателей, методик определения их значений.

3. Неполное соответствие показателей премирования результатам деятельности вследствие неучастия премируемого сотрудника (либо начальника подразделения) в их формировании. Разные сферы работы компании - закупочная, производственная, сбытовая и др. - имеют специфические особенности оценки результатов. Представители каждой - начальники или подчиненные - подбирают показатели, наиболее соответствующие итогам работы. Критерии для небольших отделов могут определить их руководители, так как они детально знают все особенности деятельности подчиненных. В разработке показателей для крупных подразделений, где есть должности с узкой специализацией, должны участвовать также и сотрудники.

4. «Нестыковка» в показателях, возникающая, когда отдельные руководители подразделений не участвуют в разработке критериев смежных отделов.

Пример

В компании для достижения стратегических и тактических плановых финансовых результатов было необходимо строго соблюдать бюджет доходов и расходов, как по итоговым результатам, так и по отдельным статьям. Контролировал и координировал исполнение бюджета финансовый директор. Но в разработке показателей премирования он не принимал участия. В результате в системе премирования была учтена лишь часть статей бюджета для трех центров ответственности.

Для предотвращения ошибок этого этапа можно использовать схему учета мнений заинтересованных сторон (см. рис. 2). На рисунке ЦО - это центры ответственности системы материального стимулирования: отдельные категории персонала, структурные подразделения или виды деятельности (ЦО создаются на основе общности целей). Стрелки, ведущие от блоков ЦО и руководства к блокам ключевых показателей деятельности означают мнения или предложения по установлению показателей других ЦО. Согласованием достигается баланс интересов центров ответственности и руководства (стрелки по бокам снизу вверх), а также начальников направлений и высших менеджеров. Окончательное решение принимают руководители компании (стрелки от соответствующего блока к блокам ключевых показателей деятельности). Основой таких взаимоотношений выступает предварительное доведение целей до каждого центра ответственности, т. е. «сверху вниз».

Типичные ошибки в премировании работников

Взаимосвязь показателей и целей

Ключевые показатели деятельности, используемые для премирования работников, должны не только четко отражать цели предприятия, но и способствовать распределению этих целей на все уровни управления. Возможны следующие ошибки:

1. Отсутствие связи системы показателей премирования со стратегическими, общими и конкретными целями предприятия. Цели - это ориентиры в деятельности для достижения ее результатов, они учитывают потребности внутренней и внешней среды организации. От их правильной разработки и реализации во многом зависит не только успех компании на рынке, но и эффективность всей ее системы управления. Поэтому необходимо увязывать показатели премирования с системой целей для стимулирования сотрудников к их достижению.

2. Отсутствие стратегии или стратегического плана развития предприятия, в результате чего персонал ориентируется на краткосрочные результаты и не учитывает перспектив.

3. Отсутствие систематизации целей компании, т.е. структуры («дерева целей»), которая должна формироваться от целей верхнего уровня (стратегических) до целей более низкого уровня (тактических).

4. Отсутствие связи показателей с ключевыми и оценочными критериями деятельности, установленными в бизнес-плане.

5. Отсутствие связи бизнес-плана предприятия со стратегическим планом.

6. Ориентация системы премирования только на текущие цели, а не на стратегические. Это происходит, когда цели устанавливаются не высшими руководителями компании, а менеджерами среднего уровня.

7. Отсутствие учета особенностей работы отдельного сотрудника (структурного подразделения).

8. Отсутствие декомпозиции целей и, соответственно, ключевых показателей деятельности, вследствие чего линейные менеджеры не способствуют достижению показателей, установленных высшему руководству. Необходимо сначала разрабатывать показатели для верхнего уровня управления, а затем распространять их на более низкие уровни (для начальников цехов, служб, отделов).

9. Отсутствие прямой связи показателей с результатами деятельности подразделения (сотрудника).

Типичные ошибки в премировании работников

Пример

На лесопильно-деревообрабатывающем предприятии одним из показателей премирования работников вспомогательных подразделений (электроцех, транспортный, ремонтно-механический цеха и др.) является «достижение нормативного выхода пиломатериалов», т. е. выполнение плана основного лесопильного производства.

10.Необоснованное укрупнение показателей деятельности, когда одинаковые критерии устанавливаются сразу для нескольких центров ответственности; при этом не учитываются индивидуальные цели каждого из них.

Пример

Служба персонала предприятия включает следующие структурные единицы: отдел кадров, группы организации и оплаты труда, подготовки кадров, социальных программ. Всем работникам службы персонала установлен укрупненный показатель «Выполнение бюджета доходов и расходов в части затрат на персонал». Однако каждая из структурных единиц службы (центр ответственности) не может в полной мере повлиять на достижение этого показателя. Например, под контролем группы организации и оплаты труда - расходы на оплату труда, а у группы подготовки кадров - затраты на обучение персонала.

Центры ответственности

В основном, центры ответственности системы материального стимулирования, как указано выше, организуются по категориям персонала, структурным подразделениям, видам деятельности. Совокупность центров образует своеобразную организационную структуру управления достижением целей предприятия. Система премирования должна способствовать этому через установление разных ключевых показателей деятельности элементам этой структуры, т.е. ЦО. Отметим следующие ошибки:

1. Отсутствие центров ответственности системы премирования, т.е. показатели устанавливаются для компании в целом, и вклад отдельного ЦО в результаты ее деятельности не определяется.

2. Установление для центра ответственности показателей, которые он в действительности не контролирует.

Пример

Показатель «Непревышение плановых затрат материалов на ремонт» установлен работникам отдела материально-технического снабжения. Однако в соответствии с распределением обязанностей, обозначенным в Положениях о подразделениях, данные функции по планированию и контролю расхода материалов на ремонт возлагаются на группу планирования и организации ремонтов.

3. Отсутствие дифференциации показателей, а также информирования о них каждого работника или структурного подразделения.

4. Дублирование функций управления. Как следствие - громоздкость и сложность организации управления предприятием.

Пример

Крупная производственная компания имеет административно-управленческий аппарат и пять обособленных подразделений, в каждом из которых имеются структурные подразделения - группы организации ремонтов. Их функции (планирование и организация ремонтных работ) также выполняет аналогичная группа в составе административно-управленческого аппарата.

Формулирование ключевых показателей деятельности

Правильное и четкое наименование ключевого показателя деятельности, определение и установление подробной методики его оценки обеспечивает понятность системы как для премируемого работника, так и для руководителей компании. Ошибки при формулировании ключевых показателей деятельности могут быть следующие:

1. Показатели не удовлетворяют основным требованиям (простота и понятность).

Пример

На предприятии в разработке показателей принимали участие все руководители направлений. Начальник производственного отдела установил своим подчиненным показатель «Выполнение графика технических мероприятий». Из бесед с работниками этого подразделения выяснилось: никто из них не представляет, что это за график, кто его составляет, как он планируется и контролируется. Сотрудники не понимали, за что им начислялась премия и к чему им стремиться. Возможно, этот график и существовал, но лишь у того руководителя, который «изобрел» данный показатель.

2. Большое количество показателей (более трех), устанавливаемых для одного центра ответственности. Как следствие - усложнение системы премирования и оценки деятельности работника (выяснения, улучшилась она или ухудшилась).

3. Многозначность показателя -когда под ним подразумеваются разные цели.

Пример

Показатель премирования «Выполнение плана мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда и обеспечение плановых темпов роста производительности труда», установленный отделу организации и оплаты труда, базируется на двух целях одного уровня:
• совершенствование системы стимулирования труда;
• контроль и (или) увеличение производительности труда.

Данный показатель лучше разделить на два либо, если уже имеется более трех показателей, выбрать те из них, которые соответствуют приоритетным целям.

4. Дублирование показателями премирования критериев выполнения работниками их должностных обязанностей, которые при повременно-премиальной системе оплаты труда должны отражаться на должностном окладе, а не на премии.

Пример

Для бухгалтерской службы предприятия установлен показатель премирования «Своевременная и качественная подготовка финансовой отчетности». Однако эта функция предусмотрена также в должностных инструкциях, Положении о структурном подразделении, и работникам за ее выполнение начисляется должностной оклад.

5. Отсутствие на предприятии единой терминологии в наименованиях показателей, т.е. унификации их формулировок.

6. Несоответствие показателей учетной информации (несопоставимость их плановых и фактических значений).

Пример

Для производственного отдела крупного предприятия установлен показатель «Непревышение расхода основных материалов на производство». Однако система бухгалтерского учета в компании не предусматривает отдельного учета материалов по видам (основные, вспомогательные), и фактический расход основных материалов посчитать сложно. Следует либо внести изменения в учетную политику компании, либо изменить наименование показателя.

7. Невозможность точного измерения количественных и качественных ключевых показателей деятельности. Количественные должны иметь значения в числовом виде, а для качественных нужно заранее ввести шкалу (имеющую, например, два значения - «выполнено» или «не выполнено»).

8. Не определенный и не утвержденный порядок или методика оценки показателей.

9. Сложность методик расчета ключевых показателей деятельности. Поскольку может использоваться несколько вариантов их расчета, оценки или измерения, то при формулировании показателей важно выбрать конкретную методику. Она должна быть единой по предприятию, ее следует описать понятным для работников функциональных подразделений языком.

Типичные ошибки в премировании работников

Пример

Методика оценки показателя «Выполнение заданного диспетчерского графика генерации в пределах установленного норматива» генерирующей энергетической компании:
• показатель оценивается по отклонениям от заданного диспетчерского графика;
• утверждение норматива производится ежеквартально до наступления расчетного периода первым заместителем генерального директора по производству и инвестициям;
• ежедневно коммерческо-диспетчерский
центр определяет отклонение от норматива, для премирования учитывается количество отклонений от установленного «коридора» в месяц; • показатель считается достигнутым при количестве отклонений в месяц не более, чем N - 1, где N - количество дней в месяце;
• среднее количество отклонений в месяц рассчитывается как среднее арифметическое значений ежедневных отклонений:
Количество отклонений в месяц = =Х ежедневных отклонений/количество дней в месяце;
• при среднемесячном отклонении более 1 для определения размера премии по данному показателю используются понижающие коэффициенты (см. таблицу 1).

Организация

Организация системы премирования предполагает установление порядка в расчетах премий, проведении анализа достижения ключевых показателей деятельности, а также сбор и обработку информации о выполнении работниками своих задач за определенный период.

Ошибки, возникающие на этой стадии, могут быть следующими:

1. Отсутствие утвержденного порядка организации процесса премирования, в котором должны быть четко оговорены права и обязанности всех подразделений (работников), формы и сроки предоставления данных, схема движения документов системы премирования.

2. Нечеткое определение полномочий и ответственности структурных подразделений (работников).

3. Отсутствие единого документа, регламентирующего процесс премирования работников.

4. Отсутствие утвержденных плановых (нормативных) значений ключевых показателей деятельности.

Пример

В энергетической компании значение ключевого показателя деятельности «Непревышение плановых условно-постоянных затрат» установлено и утверждено в бизнес-плане предприятия на год с разбивкой суммы по кварталам. Премирование работников за достижение этого показателя производится ежемесячно, а плановое значение показателя в расчете на месяц не утверждено. В результате работники не могли понять, какой величины затрат они должны достичь по итогам месяца, учитывая и тот факт, что расшифровка бизнес-плана постоянно корректировалась без утверждения по месяцам в пределах общей квартальной суммы средств.

5. Отсутствие механизма и описания процедуры анализа достижения ключевых показателей.

6. Отсутствие проверки точности измерения, расчета, определения и планирования показателей. Функция контроля может быть возложена как на руководителя, так и на работников подразделения, осуществляющего планирование и анализ показателя. Проверка проводится в случае либо значительных отклонений фактических значений от планируемых по неизвестным причинам, либо с целью совершенствования показателей и методик их расчета. При этом анализируются применяемые методики, факторы, влияющие на плановое и фактическое значения показателей, сопоставимость этих данных.

7. Не производится детальный анализ причин отрицательных отклонений установленных показателей, не разрабатываются мероприятия для их достижения.

8. Отсутствие мероприятий по улучшению значений показателей.

9. Не принимаются во внимание мнения и объяснения работников о причинах невыполнения планов.

10. Данные план-фактного анализа (исследования абсолютных и относительных отклонений фактических значений показателей от плановых) не проходят согласования с высшим руководством, т.е. отсутствует контроль достижения ключевых показателей на более высоком уровне управления.

11. Несвоевременность премирования работника за достижение показателя. Период между получением результата и выплатой вознаграждения рекомендуется делать как можно меньшим, в противном случае снижается мотивация человека к достижению целей в следующие периоды.

Пример

Система стимулирования труда работников одного из предприятий предусматривала годовое вознаграждение за достижение плановых финансовых результатов. Были установлены и утверждены два ключевых показателя:
• выполнение плана по чистой прибыли;
• выполнение ROE (рентабельность собственного капитала).

При подведении окончательных итогов деятельности и закрытии бухгалтерской отчетности в апреле следующего отчетного года было выявлено, что оба показателя достигнуты, и работникам положено годовое вознаграждение. Однако, учитывая, что сроки его выплаты не указаны в локальных нормативных актах компании, руководство приняло решение: средства, заложенные в бюджете на выплату вознаграждения, перенаправить на приобретение нового оборудования. В результате положенное вознаграждение было начислено и выплачено только в конце года, следующего за расчетным. При этом работникам также были установлены цели достижения плановой прибыли и ROE в текущем году, а поощрение за их достижение также не произведено.

12. Не автоматизирован процесс расчета индивидуальных премий.

Пример

Для автоматизации работы можно использовать одну из технологий консолидации данных и расчета результатов достижения ключевых показателей деятельности:
1. Разработать электронные формы справок о достижениях показателей, например, в Excel.
2. Создать отдельную рабочую книгу, например, под названием «Расчет премии», с общим сводным листом расчета результатов и листами справок о достижении показателей. При этом использовать представленные ответственными лицами электронные формы. 3. Связать данные общего сводного листа с соответствующими листами справок.
4. Результаты достижения показателей определить с помощью функции «ЕСЛИ». Таким образом, итоговый расчет размеров премий производится на общем сводном листе, являющемся приложением к Приказу на премирование. Такой же расчет за следующий учетный период осуществляется путем подстановки новых электронных форм справок о достижении показателей в рабочую книгу «Расчет премии».

Данная технология исключает ручную работу по ежемесячному (ежеквартальному и т.д.) «перенабиванию» данных справок и позволяет автоматически определять результат достижения показателя.

Мотивация

При реализации системы премирования происходит стимулирование работников к достижению целей предприятия или ключевых показателей деятельности. Ошибки, появляющиеся на этой стадии, возникают из-за нарушения принципов мотивации или неправильного осуществления предыдущих стадий:

1. Система показателей премирования не мотивирует к достижению целей компании, подразделений и отдельного сотрудника.

2. Размер вознаграждения по ключевому показателю - незначителен для работников, т.е. доля премирования по данному критерию очень мала.

Пример

Для заместителя генерального директора по обеспечению производства энергетической компании установлены показатели, представленные в табл. 2:

Расчетный размер премии по последнему критерию составляет всего 5%, следовательно, достижение показателя практически не стимулируется.

3. Целевое значение ключевого показателя деятельности слишком мало, и работники могут достичь его, не прилагая особых усилий. Как следствие - отсутствие мотивации к его достижению.

Пример

На предприятии действует система премирования работников за достижение ключевых показателей по результатам работы за месяц. Анализ деятельности за два последних года показал, что одни показатели систематически не выполняются, другие же - выполняются постоянно. После опроса работников, которым всегда начисляется премия в полном объеме, было определено, что целевая величина отдельных показателей настолько мала, что сотрудники легко их достигают.

Например, для отдела организации и оплаты труда был установлен показатель «Отсутствие перерасхода фонда оплаты труда». При анализе отклонений фактических данных от плановых выявлено, что экономия фонда по месяцам двух анализируемых лет составляет в среднем 16 %. Исследование причин отклонений показало, что план по фонду был условно завышен с учетом планируемой к вводу новых мощностей численности персонала, которая не была введена в расчетных периодах в связи с переносом планируемого срока ввода мощностей.

4. Руководство компании не отмечает успехи тех подразделений или отдельных работников, которые наилучшим образом достигают установленных им ключевых показателей деятельности.

Типичные ошибки в премировании работников

Контроль и совершенствование системы премирования

Поскольку компании постоянно развиваются, обновляются виды и способы их деятельности, то разработанная система премирования может устаревать и становиться непригодной в новых условиях. Поэтому необходимо своевременно выявлять изменения целей и методов работы предприятия и модифицировать систему премирования, иначе она не будет отвечать потребностям менеджмента. Стадия контроля является завершающей и определяет необходимость совершенствования системы ключевых показателей для премирования персонала, выявляет проблемы и неточности, возникающие на всех этапах процесса управления.

Типичные ошибки, характерные для стадии контроля:

1. Не определены процедуры пересмотра системы премирования, правила внесения изменений и совершенствования механизма ключевых показателей деятельности.

2. При совершенствовании системы премирования не устанавливаются приоритеты в деятельности.

Пример

На крупном промышленном предприятии руководство поставило задачу усовершенствовать систему премирования путем введения новых показателей премирования. Работники службы персонала собрали предложения по ключевым показателям деятельности у руководителей практически всех уровней управления. Объем этих данных был достаточно большой, и они разнились в отношении как самих показателей, так и центров ответственности за их достижение.

Сложности возникли на стадии обработки и выбора наиболее подходящих показателей. В итоге было принято решение: каждый руководитель направления сам должен выбрать наиболее приемлемые 2-3 показателя для подчиненного подразделения. Затем эти критерии были автоматически утверждены генеральным директором.

В дальнейшем в процессе премирования работников по новым показателям часто возникали случаи недовольства новой системой. Сотрудники жаловались в основном на отсутствие связи показателей с текущими целями их деятельности, устанавливаемыми начальством.

Такимобразом, совершенствование системы премирования было осуществлено «снизу вверх» без доведения целей до руководителей всех уровней. При этом не учитывались приоритетные цели предприятия, которые должны устанавливаться представителями высшего звена управления и структурироваться «сверху вниз».

3. Новые показатели устанавливаются без анализа ранее действовавшей системы премирования и без обсуждения проблем, возникших в прошлых периодах.

4. Не проводится диагностика текущего состояния компании.

5. Не определяется цель и необходимость совершенствования системы премирования.

***

Для успешного функционирования системы премирования сотрудников необходимо постоянно проводить ее анализ и контроль. Своевременное выявление и исключение ошибок на каждой стадии повысит эффективность деятельности не только отдельного работника, но и предприятия в целом.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль