Кто отвечает за HR-процессы

6592
Одна из актуальных тем для специалистов по персоналу - взаимодействие с линейными руководителями и менеджерами высшего звена. К сожалению, нередко HR-сотрудники сталкиваются с сопротивлением с их стороны при презентации и реализации своих проектов. За редким исключением, этих трудностей можно избежать, если с самого начала наладить конструктивную совместную работу с менеджерами.

Прежде всего необходимо правильно распределить ответственность и полномочия между специалистами по управлению персоналом и линейными руководителями. Практика показывает, что наиболее эффективна совместная работа по схеме, представленной в таблице. Рассмотрим подробнее каждую функцию.

Формирование структуры отдела и определение потребности в персонале

Основная ответственность за формирование структуры отдела и определение потребности в персонале лежит на линейном руководителе. Именно он как глава подразделения должен точно знать, какие ресурсы в том числе и человеческие) необходимы ему для решения поставленной задачи. Роль HR-менеджера при этом методологически-контро-лирующая. Он помогает линейному руководителю, предоставляя данные бенчмаркинга (сравнение показателей других компаний) по отрасли, городу, рынку.

Такое взаимодействие служит залогом того, что дальнейшая работа с персоналом станет проходить в позитивном ключе, так как именно на этом этапе закладываются все возможные будущие противоречия.

Московская Ореховая Компания создана в 1994 г. Основная сфера деятельности - производство и продажа фасованных орехов, сухофруктов, кондитерской продукции. Численность персонала - более 700 человек.

Подбор персонала

Эта стадия взаимодействия наиболее конфликтна, ведь на непростую ситуацию на рынке труда накладываются возросшие требования компаний к специалистам. В условиях дефицита квалифицированных кадров, постоянного роста заработных плат, повышения ожиданий персонала относительно условий труда и социального пакета особенно важно наладить совместную работу с линейным руководителем, разделив ответственность за подбор.

К примеру, в Московской ореховой компании этот процесс организован следующим образом:

1. Руководитель структурного подразделения заполняет бланк заявки (стандартной формы) на подбор персонала.

2. На основании подписанной заявки HR-отдел определяет источники для публикации вакансии и согласовывает их с руководителем структурного подразделения.

3. Первичный отбор полученных резюме осуществляет менеджер по персоналу. Отсеиваются соискатели, не соответствующие формальным критериям (опыт работы, образование, выполняемые ранее обязанности и т.п.).

4. Отобранные резюме представляются линейному руководителю. Он определяет тех кандидатов, с которыми будет встречаться лично. Таким образом, предварительный отбор резюме позволяет сократить издержки на собеседования.

5. Как правило, сначала с соискателем встречается менеджер по персоналу. Хотя в практике Московской Ореховой Компании нередки случаи, когда первое собеседование проводит линейный руководитель. Обычно это бывает в тех случаях, когда открывается новая должность, и такая встреча становится мастер-классом для HR-менеджера, либо когда идет подбор на ключевые должности в подразделении.

Кто отвечает за HR-процессы

Сократить сроки подбора и повысить его качество позволяют также совместные собеседования. Когда кандидата интервьюируют одновременно менеджер по персоналу и линейный начальник, то складывается консолидированное мнение о человеке, уменьшается время на проведение встреч и вероятность предвзятости и ошибок восприятия. Работая в одиночку, кадровик может отклонить подходящего для руководителя кандидата, рекомендовав ему того, с кем начальник впоследствии не сможет сработаться. Поэтому совместные интервью наиболее актуальны в случаях, когда психотипы руководителя и менеджера по персоналу разнятся.

6. Для подтверждения выводов о кандидате проводится повторное собеседование, на котором всегда присутствуют как глава подразделения, где он будет работать, так и HR-специалист. Как правило, именно на второй встрече делается предложение о выходе на работу, а также оговариваются все финансовые и компенсационные условия.

При таком подборе решаются следующие задачи:
• организация конструктивного взаимодействия специалистов по персоналу и линейных руководителей;
• сокращение временных издержек на наем;
• повышение эффективности и снижение ошибок при подборе;
• формирование у кандидатов (даже не прошедших отбор) позитивного образа компании;
• возможность составления плана работы с принятым сотрудником.

Во время собеседования рекомендуется уделить особое внимание презентации компании. Даже если кандидат обладает сведениями о работодателе из открытых источников, необходима информация из первых рук. Рассказ об организации (презентацию) может взять на себя менеджер по персоналу, как правило, обладающий наиболее точными, полными и актуальными сведениями.

В Московской Ореховой Компании подобная презентация представляет собой файл в формате Power Point, который демонстрируется кандидатам на собеседовании на компьютере. Если требуется произвести сильное впечатление или осуществить презентацию для группы (например, во время массового подбора кадров на производство), используется медиапроектор в тренинговом зале. За актуальность информации отвечает отдел персонала. Структура презентации:
• о компании;
• миссия, факторы успеха;
• корпоративная культура (праздники, традиции и т.п.);
• обучение в компании;
• ресурсы, инфраструктура;
• бренды;
• продукция;
• партнеры.

Каждый раздел направлен на то, чтобы кандидат получил максимально полное представление об организации и ответы на свои вопросы.

Для линейных руководителей проводятся специальные тренинги по проведению презентации компании. Этот навык обязателен для них и регулярно проверяется в ходе внутренней оценки. Особенно актуален он для тех менеджеров, которые проводят отбор кадров не в головном офисе, а в региональном.

Адаптация персонала

Ответственность за адаптацию нового сотрудника делится между линейным руководителем и менеджером по персоналу пополам. На практике это означает, что методологию и корпоративный подход к адаптации разрабатывает HR-ме-неджер. Он же готовит и проводит все необходимые мероприятия - сообщает о действующих в компании регламентах, ответственных лицах, распорядке дня, правилах парковки и движения на территории, возможности приобретения продукции организации и использовании информации в интранете. В первое время сотрудник отдела персонала должен быть особенно внимателен к новичку и постоянно интересоваться его делами.

Профессиональная адаптация (освоение должностных обязанностей) - зона ответственности линейного руководителя. Так, в Московской Ореховой Компании при приеме сотрудника на работу HR-ме-неджер и начальник подразделения заполняют лист прохождения испытательного срока (в течение которого и происходит адаптация). В этом документе планируются различные мероприятия. Прежде всего, welcome-тренинг, предполагающий знакомство с миссией организации, ее достижениями, продукцией и ассортиментом, обязательная экскурсия по производству. Цель этого информационно-мотиваци-онного мероприятия - не научить, а «зажечь» сотрудника, дать ему почувствовать, в какую замечательную компанию ему посчастливилось устроиться работать. Кроме того, новичок изучает внутренние документы, процедуры, регламенты и должностные инструкции, знакомится с коллегами из других подразделений, проходит тренинг по технике продаж, а также тест по ассортименту и т.д.

Отдел персонала планирует все тренинги, а руководитель - мероприятия в подразделении, например, знакомство с партнерами, подчиненными, территорией, первые визиты в торговые точки, обучение составлению отчетности, принятой в организации. При таком подходе сотруднику понятно, чего от него ждут в ближайшие три месяца его работы, а компания, в свою очередь, получает документ - лист прохождения испытательного срока, в котором, помимо прочего, отражаются результаты адаптации.

Обучение персонала

Обучение персонала - это зона ответственности в большей степени HR-специалистов. Причины, как правило, следующие:
• в кадровой службе обычно консолидирован бюджет на обучение;
• менеджер по персоналу лучше осведомлен о ситуации на рынке тре-нинговых услуг;
• кадровик планирует программу обучения не только для каждого подразделения, но и для компании в целом;
• внутренний тренер, как правило, состоит в штате HR-подразделения;
• мероприятия по оценке и аттестации персонала, которые обычно напрямую зависят от проведенного обучения, также планируются в HR-отделе.

В компаниях, где постоянно проводится обучение, например торгового персонала, действует программа-минимум, в которой для каждой должности определен перечень обязательных обучающих мероприятий. Сверх того HR-ме-неджер может планировать обучение отдельных сотрудников и целых подразделений. Для этого ему необходимо знать экспертное мнение и планы линейного руководителя в отношении его отдела и конкретных подчиненных.

Один из инструментов, повышающих эффективность взаимодействия HR-специалистов и руководителей, - анкетирование, с помощью которого выявляются потребности в обучении у сотрудников и их начальников (см. прил. 1). Эти ожидания согласовываются со стратегическим планом развития компании. На основании полученных данных готовится тренинг-календарь (см. прил. 2), который затем бюджети-руется и утверждается. Он помогает проанализировать, какое обучение и в каком объеме было проведено в организации, выявить причины невыполнения планов и т.д.

Специальные тренинги для менеджеров, которые проходят в корпоративном университете компании (Nut Universiry), облегчают их взаимодействие с представителями HR-службы и способствуют качественному управлению персоналом. Например, тренинги по наставничеству и подбору кадров проходят супервайзеры, руководители продаж по территории, начальники отделов. Тренинг по искусству публичного выступления обязателен для глав структурных подразделений, а по управлению стрессом - для руководителей всех уровней.

Мотивация персонала

Наиболее эффективен подход, когда менеджер по персоналу несет ответственность за методологию, технологию, подготовку базы, аналитику для программы стимулирования, а линейный руководитель занимается мотивацией сотрудников непосредственно на практике. Другими словами, организация или объединение в систему разрозненных мотивационных механизмов - это задача службы персонала. А вот применение этой системы в подразделении - функция начальника.

Когда специалисты HR-отдела понимают, что действующая система мотивации не решает текущих задач бизнеса или не отвечает современным подходам в области стимулирования персонала, недостаточно прозрачна или объективна, непонятна сотрудникам; на основании своих выводов приходят к необходимости модернизировать или полностью изменить существующую систему и запускают дорогостоящий проект, то довольно часто результат не приносит желаемого эффекта. Причиной нередко становится тот факт, что в обсуждение не были вовлечены линейные руководители. В таких условиях они не только не станут способствовать внедрению новой системы, но и будут активно ее саботировать, дестабилизируя работу компании на долгий период.

Наиболее эффективен следующий алгоритм взаимодействия:

1. HR-менеджер анализирует текущую систему мотивации персонала по таким параметрам, как:
• прозрачность;
• эффективность (мотивирует ли система к достижению необходимого результата);
• бюджетность (соотношение «цена-качество» - сколько и за что потребуется выплат);
• соответствие рынку;
• актуальность (отвечает ли текущим бизнес-целям компании);
• удовлетворенность персонала;
• удовлетворенность начальников.

2. HR-менеджер совместно с линейными руководителями разрабатывает план коррекции или полного изменения системы мотивации. В первую очередь он получает от управленцев информацию о сильных и слабых сторонах действующей системы. Решение о том, что и как в ней трансформировать, должно быть совместным.

3. HR-менеджер вместе с линейными руководителями

оповещает сотрудников о планируемых изменениях, работает над сопротивлением персонала. Как правило, лучший способ борьбы с неизвестностью - полное и своевременное информирование, которое в значительной степени осуществляется через непосредственное начальство. Достаточность и достоверность сведений снимает основную часть возражений.

4. Обучение руководителей технологии новой системы мотивации.

5. Внедрение системы и начало самостоятельного ее применения линейными менеджерами.

6. Поддержка руководителей при принятии решений (например, о размере премирования, что требует обоснования, в том числе данных из налоговой отчетности) HR-службы.

После рассмотрения всех этапов управления персоналом становится очевидно, что эта функция должна быть закреплена преимущественно за линейными руководителями. Следует помогать им в управлении, а не перекладывать всю работу на HR-подразделение, как это происходит во многих отечественных компаниях.

Кто отвечает за HR-процессыКто отвечает за HR-процессы



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль