Время "поститься"

2956
Российская культура в целом очень далека от понятия «бережливость». Огромные территории, нескончаемые, казалось бы, природные ресурсы, революции и экстенсивный путь развития не способствуют осознанию необходимости экономить. Однако конкурентное преимущество предприятия при умеренных зарплатах может быть обеспечено только высоким качеством продукции и низкими издержками. Концепция бережливого производства ориентирована на борьбу с потерями всех видов во всех сферах деятельности компании.

От «Дао Тойоты» к мировой практике

Методика бережливого производства (lean production, от англ. lean - «постный», «стройный») основана на производственной системе «Тойота» (Toyota Production System), которая начала складываться в этой компании в послевоенное время. К появлению этого феномена привело сочетание принципов японской философии бизнеса, передового опыта предприятий «Форд», условий и требований рынка.

Тайити Оно, один из идеологов TPS, предлагает разделять потери предприятий на следующие виды: дефекты (в продукции), ненужное перепроизводство товаров, запасы продукции, стоящие в очереди на обработку или потребление, лишние этапы обработки, ненужная транспортировка (товаров), ожидание (окончания работы оборудования или действий предыдущего в производственной цепочке оператора).

Хотя Тайити Оно изначально формулировал определения потерь для физического производства, их типология вполне применима и к другим аспектам бизнес-процесса. «Сейчас lean-технологии внедряются в любой сфере. Однако самый ощутимый и быстрый эффект они дают на конвейерном производстве. Недаром lean начался в автомобилестроении, затем распространился на производственную сферу и далее - на сферу услуг», - поясняет Алла Вучкович-Стадник, директор департамента управления персоналом ОАО «Объединенная Авиастроительная Корпорация». Пример эффективного использования технологий сокращения потерь в сфере услуг приводит Наталья Хорошильцева, директор Корпоративного университета АФК «СИСТЕМА»: «В западных медицинских клиниках оказание услуг происходит следующим образом: пациент не ходит по кабинетам, а находится в стационаре, в палате. Место в ней рассчитано таким образом, чтобы к пациенту можно было подвести оборудование и выполнить необходимые процедуры. Время простоя оборудования рассчитано и минимизировано. Несколько врачей в одно и то же время могут оказывать человеку медицинские услуги. Благодаря такой организации в единицу времени производится больший объем работы для одного объекта».

Время поститься

При этом переход от массового производства к бережливому во многих случаях не требует серьезных вложений. Не всегда, но часто не нужно закупать дорогостоящее оборудование, переходить на новые материалы и технологии, компьютеризировать производство и внедрять ERP-системы. Подлежат изменению два аспекта, которые на самом деле очень трудно поддаются переменам: менеджмент и менталь-ность. Нужно реформировать культуру управления предприятием, ценностную ориентацию сотрудников и систему взаимоотношений между разными уровнями управления и подразделениями компании. Так что у российских предприятий, большинству из которых как воздух нужны реинжиниринг или реструктуризация, есть возможность выбрать путь не технократических трансформаций, а изменений в культуре.

Курс на непрерывные улучшения

Один из основополагающих принципов бережливого производства - «кайзен» (или «кайдзен»), что можно перевести с японского как «изменения к лучшему», «совершенствование». Это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников к предложению улучшений и реализации их в оперативном режиме. «В традиционном подходе к управлению задачи развития предприятия делятся на два уровня: первый - инновации, скачкообразные улучшения (функция высшего руководства), второй - поддержание существующих процессов и внедренных улучшений (функция сотрудников). Новый подход предполагает использование на предприятии еще и механизма совершенствования, при котором и руководители, и сотрудники занимаются постоянными улучшениями», - объясняет положение дел Николай Канарейкин, управляющий директор KAIZEN Institute Russia.

Отправная точка для улучшений, по мнению Николая, - определение потребностей клиента, того, за что он готов заплатить. Под клиентами подразумеваются как внешние заказчики, так и подразделения самой компании. Все операции, оправданные с точки зрения клиента, добавляют продукту ценность, остальное - потери. По данным KAIZEN Institute Russia, на среднестатистическом российском предприятии 95 % времени в любом процессе составляют потери: только 5 % времени над изделием совершаются операции по его обработке, остальное - это периоды ожидания следующей стадии, что приводит к росту запасов, увеличению сроков изготовления заказов и отвлечению оборотных средств. С точки зрения производительности сотрудников в компаниях также имеется огромный резерв для улучшений: в среднем 50-70 % рабочего времени они тратят на операции, добавляющие ценность, остальное уходит на поиск материалов, документов, на простои, переделку брака.

«Исследования, проведенные нами более чем для 20 предприятий различных отраслей, выявили следующую закономерность: 70 % сотрудников знают, как сократить время выполнения операций, 50 % -как снизить расход ресурсов, более 70 % - как повысить безопасность труда, более 50 % - как улучшить качество. Это громадный резерв, скрытый в людях, и чтобы задействовать потенциал сотрудников, необходима трансформация корпоративной культуры», - говорит Николай Канарейкин.

Чтобы понять, какие изменения потребуются, необходима оценка удовлетворенности персонала путем специального анкетирования, в ходе которого определяются основные аспекты корпоративной культуры: взаимоотношения сотрудников, их отношение к компании, руководству, изменениям и существующим способам мотивации и стимулирования. Николай считает, что задача всех подразделений (кадровой службы в особенности) - не принуждение, а создание компетенции «по кайзен» у сотрудников: «Персонал непременно проявит активность через понимание философии «кайзен» при условии достаточной информированности о целях и направлениях улучшений и присутствии понятных для каждого стимулов». Приоритетную задачу кадрового менеджмента Николай видит в мотивации персонала, но предостерегает от денежного стимулирования, способного «похоронить» идею задействования резервов людей.

В числе способов мотивации, рекомендуемых KAIZEN Institute Russia, - информирование сотрудников о том, что происходит в компании, внимание со стороны непосредственного руководителя, групповая работа, делегирование полномочий в рамках компетенции человека (он должен иметь возможность усовершенствовать хотя бы свое рабочее место), максимально быстрая обратная связь по предложениям по улучшению, а также обучение персонала. «Когда меня спрашивают, как мотивировать руководителей к участию в процессе непрерывных улучшений, я искренне удивляюсь. Ведь это не право, а обязанность каждого управленца. «У нас нет времени, мы утрясаем проблемы», - возражают мне. «Тушение пожаров» в работе менеджера - это потери. Руководитель добавляет ценность, когда организует улучшение процессов, а именно: сокращение брака, непроизводственных затрат, времени на выполнение операций», - объясняет особенности принципа непрерывных улучшений в работе управленцев Николай Канарейкин.

Основным механизмом реализации принципов непрерывного улучшения выступает рабочая группа, которая создается для достижения конкретных целей по совершенствованию или для непрерывного поиска путей улучшения определенного процесса на предприятии.

Как правило, большинство проблем в компании не составляет тайны для персонала. Однако зачастую их устранение рассматривается каждым подразделением относительно своих показателей. К устранению же межфункциональных сложностей следует привлекать представителей всех отделов, так или иначе имеющих отношение к проблеме. Решать ее, по мнению Николая Канарейкина, нужно «исходя из метрик, устанавливаемых внешним или внутренним клиентом процесса».

Эффективность групповой работы в устанавливаемой клиентом «системе координат» заключается в том, что людей в команде объединяет общая цель, постоянное взаимодействие укрепляет горизонтальные связи, происходит обмен мнениями, препятствующий возникновению конфронтации. «К сожалению, борьба за ресурсы имеет место в типичном формате работы компаний, представители подразделений стараются приобрести полномочия и при этом уменьшить свою ответственность, - констатирует Николай. - Решения межфункциональной группы уже в процессе обсуждения проходят согласование позиций, поэтому и внедрение изменений происходит быстрее. Внедрение культуры всеобщего межфункционального взаимодействия способствует переходу на процессный подход к управлению и дает возможность сокращения уровней иерархии, обеспечивая гибкость организации». Таким образом, единая точка зрения «от клиента» выступает своего рода арбитром в спорах представителей разных подразделений.

С точки зрения персонала

Рассмотрим изменения в рабочих процессах разных категорий персонала, которые происходят после внедрения концепции бережливого производства. Существует мнение, что принципы lean можно внедрить только «сверху» и что это выгодно исключительно собственнику компании.

Антонина Соколова, тренер «ИПР Оргпром», считает, что внедрение lean существенно облегчает труд рабочих: «Рациональная организация рабочего места по системе 5С (сортировка, рациональное расположение, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование) позволяет совершать только необходимые для выполнения операции движения, уменьшает возможность совершить ошибку и допустить брак из-за использования неисправного инструмента, повышает уровень безопасности. Работать на таком месте приятнее, и производительность выше: не уставая сильнее обычного, сотрудник успевает сделать гораздо больше». Благодаря грамотно составленному и изложенному в визуальной форме стандарту выполнения операций, рабочему не приходится каждый раз «изобретать велосипед», теряя время и снижая производительность. ТРМ, как инструмент, поддерживающий нормальное функционирование оборудования, позволяет избежать простоев. «Нагрузка на рабочих существенно повышается, когда им приходится увеличивать интенсивность труда и наверстывать упущенное из-за простоя время за счет отдыха. Кроме того, «экстремальная» интенсивность пагубно сказывается на качестве изделий и губит оборудование», - уверена Антонина Соколова. Рабочий, знающий последовательность действий в случае поломки оборудования, сбоя по качеству и иных затруднений, может немедленно, без дополнительного обращения к мастеру или бригадиру, подать соответствующий сигнал и принять меры.

Снабжение рабочих мест по системе «точно-вовремя» позволяет наладить поставку комплектующих так, чтобы с одной стороны исключать простои, а с другой - не загружать рабочую зону комплектующими «про запас». Применение инструмента SMED (Single-Minute Exchange of Die - переналадка оборудования за считанные минуты) облегчает процедуру переналадки, делая ее значительно более быстрой и безопасной.

Однако Д. Вумек и Д. Джонс, авторы известной книги «Бережливое производство», изучив результаты ряда исследований, предупреждают, что «система бережливого производства предъявляет столь высокие требования к напряженности труда рабочих, что растет число невыходов на работу из-за временной нетрудоспособности». Для решения этой проблемы компания «Тойота» ввела специальные буферные зоны для снижения интенсивности нагрузки на персонал. При этом их предлагается не рассматривать как потери, поскольку они нужны для обеспечения желаемых для людей условий труда.

Спрос с руководителей среднего звена довольно большой, им приходится заниматься многими задачами. Антонина Соколова считает, что на начальном этапе lean-технологии в работе мидл-менеджера могут найти отражение поиск и ликвидация потерь в собственной деятельности. Стандартизация поможет спланировать работу подчиненных, рассчитать потребность в сотрудниках, исходя из запросов потребителей, наладить ритмичную работу участка с минимальными запасами.

Топ-менеджмент также сможет найти в системе lean новые способы повышения гибкости и эффективности управленческой деятельности. Такой инструмент, как картирование (создание карты потоков ценности), позволяет увидеть и проанализировать весь производственный поток, выявить потери и их первопричины и, основываясь на стратегических целях компании, спроектировать экономичный и эффективный поток, а также выстроить логичный план перехода к такому его состоянию. Визуализация поможет руководителю понимать и адекватно оценивать положение дел и проблемы на предприятии, принимать своевременные меры, доводить цели и задачи до подчиненных и отслеживать их выполнение.

На практике

«Бережливое» управление обеспечивает не только значительное повышение эффективности в стабильных экономических условиях, но и возможность сохранить бизнес в ситуации кризиса. В компании «ЛУДИНГ» разработан ряд планомерных программ по снижению издержек, а также спектр антикризисных мер.

Мнение эксперта

Управление сопротивлением в период актуальных изменений

Время поститься Ольга Чудова,
заместитель генерального директора по управлению персоналом, «Кадровый Холдинг «Бета Пресс», г. Москва

Сегодняшние рыночные тенденции влекут организационные изменения в большинстве компаний. Обозначим их.

Во-первых, это падение объемов, в связи с чем снизилась нагрузка и появилась необходимость в оптимизации штата. Во-вторых, дефицит денежных средств при прежних объемах работы,как следствие - компании вынуждены оптимизировать издержки, сохраняя нагрузку. В подобных ситуациях также повышается вероятность поглощения, которое, как правило, влечет смену управленческой команды и целый букет связанных с этим изменений. В третьих, процессы на предприятиях, не затронутых внешней ситуацией, но в общих изменениях на рынке увидевших для себя возможности оптимизации ряда издержек.

Все перечисленные и подобные им трансформации влекут решения, отражающиеся на персонале компаний, связанные помимо прочего и с управлением сопротивлением в период изменений. Отметим в этой теме несколько моментов:

1. Сопротивление естественно возникает там, где изменения предполагают ухудшение условий для работника. Важно, чтобы они не были одинаковыми для всех, нужно не допустить негатива, прежде всего со стороны людей, действительно значимых для компании, - подход должен быть дифференцированным.

2. Что касается изменений организационных, подразумевающих увеличение функциональной нагрузки, ее перераспределения и т.п., то в ситуации кризиса люди склонны реагировать на подобные обстоятельства лояльно. Сотрудники стремятся обозначить свою ценность для компании. Любой стресс, в том числе и вызванный кризисом, мобилизует, стимулирует к большей отдаче, и для многих компаний это возможность провести относительно безболезненную оптимизацию бизнес-процессов.

1. Если говорить о серьезных штатных изменениях, на которые сейчас идут многие предприятия, применяя такие «непопулярные» решения, как сокращение и увольнение, то сопротивление в этом случае неизбежно. Однако его можно смягчить введением планирования и поэтапности. Если человек информируется о грядущем увольнении за срок, достаточный для поиска новой работы, и ему предоставляется возможность посещать собеседования, продолжая работу на прежнем месте, конечно, есть риск ухудшения качества его труда, «разговоров в курилке», но он не очень велик. Уже «сокращенному» гораздо сложнее, чем тому, кто находится в поиске, но еще работает, и в большинстве своем люди это понимают.

К программам относятся такие процедуры, как подготовка и проведение видеоконференций, что позволяет существенно снизить командировочные расходы, повысить эффективность совещаний и переговоров с сотрудниками филиалов, а также исключает затраты на организацию перечисленных мероприятий. Помимо снижения издержек, Елена Иванина, директор по персоналу ООО «ЛУДИНГ», отмечает иные сильные стороны программы: «С помощью видеоконференций будут проводиться тренинги для персонала филиалов и региональных партнеров. Кроме того, генеральный директор компании всегда может вызвать на связь сотрудника удаленного подразделения».

Активно внедряются и программы по оптимизации организационных структур. У филиалов они различаются в виду специфики регионального рынка. «Например, в Барнауле мы не выделяем отдела по работе с барами и ресторанами, тогда как в Санкт-Петербурге данное направление продолжает активно развиваться», - поясняет Елена Иванина.

Что касается антикризисных мер, компания отказалась от сокращения персонала, ограничившись «замораживанием» ряда вакансий и приостановкой выплат премий. Как в центральном офисе, так и в филиалах, практикуется совмещение должностей и удаленная работа (для системных администраторов, например). Снизить затраты на обучение позволяет использование презентационно-обучающего диска, где записаны видеолекции тренинг-менеджеров Центра корпоративного обучения (ЦКО) компании.

Помимо видеолекций, сократить издержки позволяет отказ от привлечения внешних коучей в пользу обучения сотрудников силами тренеров ЦКО (обучение продукту и бизнес-технологиям). Оно проходит в корпоративных школах: «Школа мерчандайзера-консультанта», «Школа торгового представителя», «Школа менеджера», «Школа руководителя». Для руководителей проводится актуальная на сегодняшний день бизнес-программа «Антикризисное управление», в ходе которой совместно с тренерами ЦКО они моделируют возможные угрозы для бизнеса и вырабатывают оптимальные способы выхода из сложных ситуаций.

«Мы продолжаем обучение партнеров продвижению нашей продукции. Оно направлено преимущественно на сбытовой персонал: мерчан-дайзеров, продавцов-консультантов, торговых представителей, менеджеров по развитию территории, менеджеров по работе с барами, кафе, казино, корпоративными клиентами, -говорит Елена Иванина. - Обучение для партнеров в нашей компании бесплатное, поскольку обе стороны заинтересованы во взаимовыгодном сотрудничестве».

В настоящее время компания «Лудинг» отказалась от проведения плановой аттестации сбытового персонала по итогам подготовки во внутрикорпоративных школах и еженедельного обучения новым продуктам и направила все усилия на продвижение и продажу ассортиментного портфеля.

В сложившейся кризисной ситуации важно использовать максимально возможный комплекс мер, позволяющий компании оставаться на плаву. При этом необходимо учитывать законность используемых методов уменьшения издержек: сокращая численность персонала (например, увольняя сотрудников по результатам внеплановой аттестации), работодатель может попасть в «черный список», вовлечь себя в судебные разбирательства и заплатить штрафы. «Кризис рано или поздно закончится, и мы, принимая меры по снижению издержек, должны всегда помнить о сохранении имиджа компании как привлекательного работодателя», - уверена Елена Иванина.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль