Профессиональное наставничество в ритейле

8545
Внедрение в компании системы наставничества - это проект, предполагающий комплексный подход, предварительную подготовку и определенный уровень развития корпоративной культуры.
Компания «ТС-Ритейл» основана в январе 2007г. для управления сетью магазинов идей и решений «ТОЧКА», а также развития сети эксклюзивных салонов-магазинов МТС. Имеет 8 филиалов и свыше 300 офисов продаж МТС и магазинов идей и решений «ТОЧКА». Количество персонала - более 2000 человек.

Зачем нужна система наставничества?

Особенность современных организаций, работающих в сфере ритейла, - прежде всего высокая текучесть персонала на фоне постоянного кадрового голода. Эта комплексная проблема разделяется на две составляющие:1. На рынке представлено много компаний-ритейлеров, заинтересованных в поиске кандидатов на базовые должности (консультанта, продавца), и персонал часто «мигрирует» из одной организации в другую, создавая дополнительные сложности при подборе и удержании специалистов. Вместе с тем, на рынке много сходных предложений (по заработной плате, условиям работы, входным требованиям к работнику), что также затрудняет подбор розничного персонала в конкретной компании.2. Особенности ритейла как вида деятельности обусловливают объективные ограничения «срока жизни» специалиста в профессии.

Если решение первой части проблемы лежит в сфере организации системы найма и материальной мотивации, то решение второй ее части требует применения более «тонких» HR-технологий, связанных с адаптацией и сопровождением сотрудника в его развитии. Они не влияют на общую продолжительность работы специалистов в сфере ритейла, но позволяют сделать труд опытных и талантливых людей максимально результативным. Одна из таких технологий - система профессионального наставничества. Именно она реализована в «ТС-Ритейл». Задачи, которые решаются с ее применением, можно условно разделить на два типа: для компании и для самого наставника (см. табл.).

Профессиональное наставничество в ритейле

Подготовительный этап

При подготовке системы наставничества в «ТС-Ритейл» важно было четко понимать, зачем и кому она нужна, готова ли компания к ее внедрению. В данном случае основным заказчиком выступил генеральный директор. Он сформулировал заказ в виде «Послания» всему персоналу, которое содержало 7 ключевых принципов работы и сотрудничества в компании:1. Учись изменяться. Не смотри на вещи узко, через призму опыта, привычек и лени. В бизнесе, как и в природе, выживает тот, кто способен быстро изменяться под воздействием внешних факторов.2. Учись учиться. «Один экскаваторщик лучше ста землекопов с лопатами» - будущее за профессионалами!3. Учись работать. Труд - это жизненная необходимость человека. Учись работать легко и выполнять свое дело с удовольствием!4. Учись любить. Прежде чем научиться любить покупателя, научись любить всех сотрудников компании - от руководителя до уборщицы. Будь снисходителен к ошибкам тех, кто старается улучшить жизнь, и нетерпим к бездельникам. Критикуй поступки, а не физические или личностные недостатки людей.5. Создавай приятную атмосферу. Чистота и уют везде (в подсобке, торговом зале, офисе) - основа благоприятной атмосферы.6. Пятиминутки. Каждый сотрудник должен знать свой маневр и цель! Для этого нужны пятиминутки. Не ленитесь - собирайтесь вместе! Это первый шаг на пути к победе.7. Неуспокоенность. Ищи истину! Кто хочет, тот ищет средства, кто не хочет - ищет причины! Когда не знаешь, что делать, - «делай, что должен, и будь, что будет!»

Для HR-департамента появление «Послания» означало готовность компании и руководства к внедрению таких систем работы с персоналом, в которых постоянное совершенствование и обучение являются приоритетом.

Вторым не менее важным заказчиком выступило руководство департамента продаж. Его сотрудники не только нашли время для обсуждения будущей системы наставничества, но и совместно с менеджерами по персоналу проработали основные ее составляющие (мотивация, статус наставника, принципы выдвижения и обучения кандидатов).

Главные цели внедрения наставничества для департамента продаж - обеспечение преемственности в рознице, формирование позитивного социально-психологического климата для приходящих в организацию людей, а также оптимизация затрат на обучение новых сотрудников в регионах.

Однако, несмотря на готовность руководства, внедрять наставничество было рано. Требовалось создать благоприятные условия для реализации системы наставничества не только в головном офисе компании, но и во всех удаленных подразделениях. Важно было «заразить» идеей первых лиц - директоров филиалов и директоров по продажам филиалов. С этой целью к очередному ежеквартальному директорату отдел тренинга и развития персонала подготовил презентацию концепции системы наставничества, для которой в жестком двухдневном графике работы руководителей выделили два часа. Им рассказали, зачем создается система, какие могут возникнуть затраты в ходе ее внедрения и реализации, сотрудники каких категорий примут в ней участие, что ожидается «на выходе». Для представителей каждого филиала HR-менеджеры озвучили существующие проблемы работы с опытными сотрудниками (анализ увольнений, процент «старичков», сложности подбора новых сотрудников, ограниченность тренерского состава) и сформулировали индивидуальные преимущества, которые получит каждый филиал от внедрения наставничества.

Далее следовало продумать систему до мелочей составляющих. Поэтому, пока филиалы «осваивали» общую концепцию наставничества, оформленную в виде презентации,* в головном офисе была создана рабочая группа из представителей практически всех ключевых направлений: IT, бухгалтерии, кадрового администрирования, тренинга и развития персонала, найма и адаптации, департамента продаж, юристов, службы безопасности. Они должны были продумать все детали системы таким образом, чтобы к моменту внедрения она не дала технологического сбоя. Эта работа укрепила в сознании сотрудников бэк-офиса восприятие ее не как второстепенной, дополнительной акции HR-департамента, а как серьезного и важного бизнес-процесса. Достичь подобного отношения к внедряемой системе удалось благодаря, во-первых, поддержке со стороны департамента продаж, а во-вторых, авторитету отдела тренинга и развития персонала, имевшего репутацию подразделения, продуцирующего исключительно взвешенные решения и способного воплотить все свои идеи. Итогом совмес- тной работы стало утвержденное Положение о наставничестве в офисах продаж «ТС-Ритейл».

Организация системы наставничества

Согласно утвержденному положению, профессиональными наставниками в компании могут быть не все сотрудники. Основные критерии отбора следующие:
• должность «старший специалист» или «управляющий»;
• опыт работы в «ТС-Ритейл» не менее шести месяцев;
• положительная рекомендация функционального руководства;
• личное желание самого сотрудника выступать в роли наставника.

Способных, имеющих потенциал, но еще не дошедших до должности старшего специалиста претендентов на роль наставника могут рекомендовать их непосредственные руководители - управляющие офисами продаж и магазинами, а также тренеры отдела тренинга и развития персонала филиалов компании.

Несмотря на то что в наставники отбираются наиболее опытные сотрудники, навыки обучения сформированы далеко не у всех. Способствовать формированию этих умений, а также создавать правильное понимание сути наставничества, его ключевых особенностей и задач, роли этого специалиста, призван тренинг «Наставничество». Он разработан отделом тренинга и развития персонала и, с одной стороны, является обучающим, с другой - выполняет функцию мини-ассессмент-цент-ра. Претенденты на роль наставника приглашаются на данное обучающее мероприятие, а по его результатам отдел тренинга выносит итоговое решение: рекомендован как наставник, рекомендован с испытательным сроком, не рекомендован (с указанием причин).

Все помощники (должность, которую занимают новые сотрудники розницы) при выходе на работу получают в отделе тренинга и развития персонала свой «Дневник помощника». Это адаптационная брошюра, в которой:
• дана информация о компании, ее миссии, стратегии, ценностях, укладе;
• представлены все топ-менеджеры;
• раскрыты ключевые этапы наставничества, т.е. указано, какие знания, когда и с каким результатом нужно освоить помощнику при поддержке наставника (см. Приложение);
• фиксируются промежуточные оценки знаний, отзывы наставника и управляющего магазином;
• даны все необходимые телефоны, ответы на часто возникающие вопросы.

Система оплаты выстроена следующим образом: размер вознаграждения каждого наставника зависит от качества обучения его подопечного. При этом оба имеют возможность ежедневно в режиме on-line оценивать свои финансовые результаты и заработную плату. Если помощник увольняется во время стажировки, оплата труда наставника включает только «процессную» составляющую - за обучение в период совместных смен. Оплата за результат в данном случае не производится.

Качество работы наставника оценивается по ряду параметров: 1. Срок, в течение которого помощник положительно проходит тестирование в отделе тренинга и развития персонала. Этот срок должен составлять максимум два месяца (испытательный период нового сотрудника - три месяца).2. Своевременность освоения стажером знаний и ведение «Дневника помощника» (с отметками наставника об изучении подопечным каждого блока с указанием уровня его знаний).3. Достижение помощником установленного в компании минимального уровня продаж в течение стажировки, к моменту итогового тестирования в отделе тренинга и развития персонала.4. Удовлетворительная оценка освоения и соблюдения помощником корпоративных стандартов, выставляемая управляющим офиса продаж.

Для удобства в отделах тренинга ведется база контроля работы наставников каждого филиала. Она дает возможность менеджерам по персоналу видеть число наставников в каждом офисе продаж и магазине, количество сотрудников, прошедших обучение под их руководством, результаты работы наставника с каждым помощником.

Важна обратная связь: тренеры корректируют работу наставников, выделяя удачные моменты и обращая внимание на недостатки. В то же время отдел тренинга и развития персонала стремится не превращать работу с наставниками в обязательную и жестко формализованную процедуру и определяет особый статус наставника как «агента» функции обучения в компании. Именно для этого в каждом филиале проходят «круглые столы», на которых наставники обсуждают с тренерами, менеджерами по персоналу и друг с другом общие проблемы, делятся опытом успешной работы, отвечают на вопросы.

Корпоративная культура

Одним из первых шагов на пути внедрения наставничества в компании было создание такого отношения к приходящим сотрудникам, при котором обучение «новобранцев» воспринималось как само собой разумеющееся и важное дело. Тренинговый центр совместно с руководством розничной сети изначально формировал у управляющих офисов продаж чувство ответственности за новичков: молодых и неопытных обучали всем коллективом. Через год работы в подобном режиме «наставническое» отношение стало естественным для работающих в компании людей - элементом корпоративной культуры. Опираясь на такой «фундамент», система наставничества стала реальной технологией развития.

В настоящее время наставничество в «ТС-Ритейл» - это не только дополнительная материальная стимуляция и профессиональная горизонтальная ротация, но и определенный статус сотрудников. Деятельность наставника рассматривается как уникальная, творческая. Для них не существует строгих рамок и стопроцентно безусловных для исполнения технологий (естественно, за исключением обязательных адаптационных процедур, указанных в «Дневнике помощника»), что позволяет людям максимально раскрывать свой потенциал. При этом ответственность наставника за своего подопечного очень высока. Даже когда помощник становится зрелым специалистом, их общение не заканчивается, а переходит на другой уровень. Наставник - это своего рода «папа-мама» для сотрудника, а родительская функция при взрослении детей, как известно, никуда не исчезает. В компании были примеры, когда при решении вопроса о прохождении испытательного срока не самым успевающим помощником его наставник приезжал вместе с ним на итоговое собеседование с руководителем розницы и ручался за своего подопечного. Им давали шанс - один на двоих. И дело было не в деньгах или текучести персонала, а в личной ответственности за человека, которого наставник обучил и воспитал.

Таким образом, образуется замкнутый круг. Чтобы эффективно работать, наставничество должно изначально создаваться в уже благоприятной корпоративной культуре, где обучение и курирование новых сотрудников - это возможность и обязанность (профессиональная, должностная, человеческая) руководителей и талантливых специалистов. А чтобы стать эффективной бизнес-технологией, наставничество должно быть профессиональным - подразумевать обучение наставников, оплату их труда и обязательную оценку результатов. Но при всех позитивных результатах данная система - не самоцель, а один из значимых механизмов создания самообучающейся и развивающейся организации.


* Презентация затрагивала основные рабочие моменты (как отбираются наставники, как учитывается их деятельность во внутренних бухгалтерских системах, как оплачивается их труд, как формируется статистика, как происходят назначения и закрепления наставников и т.д.), а также идеологические моменты (цели внедрения системы, ожидаемые результаты для розницы).

Профессиональное наставничество в ритейле



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль