Профессиональное наставничество в ритейле

8620
Внедрение в компании системы наставничества - это проект, предполагающий комплексный подход, предварительную подготовку и определенный уровень развития корпоративной культуры.
Компания «ТС-Ритейл» основана в январе 2007г. для управления сетью магазинов идей и решений «ТОЧКА», а также развития сети эксклюзивных салонов-магазинов МТС. Имеет 8 филиалов и свыше 300 офисов продаж МТС и магазинов идей и решений «ТОЧКА». Количество персонала - более 2000 человек.

Зачем нужна система наставничества?

Особенность современных организаций, работающих в сфере ритейла, - прежде всего высокая текучесть персонала на фоне постоянного кадрового голода. Эта комплексная проблема разделяется на две составляющие:1. На рынке представлено много компаний-ритейлеров, заинтересованных в поиске кандидатов на базовые должности (консультанта, продавца), и персонал часто «мигрирует» из одной организации в другую, создавая дополнительные сложности при подборе и удержании специалистов. Вместе с тем, на рынке много сходных предложений (по заработной плате, условиям работы, входным требованиям к работнику), что также затрудняет подбор розничного персонала в конкретной компании.2. Особенности ритейла как вида деятельности обусловливают объективные ограничения «срока жизни» специалиста в профессии.

Если решение первой части проблемы лежит в сфере организации системы найма и материальной мотивации, то решение второй ее части требует применения более «тонких» HR-технологий, связанных с адаптацией и сопровождением сотрудника в его развитии. Они не влияют на общую продолжительность работы специалистов в сфере ритейла, но позволяют сделать труд опытных и талантливых людей максимально результативным. Одна из таких технологий - система профессионального наставничества. Именно она реализована в «ТС-Ритейл». Задачи, которые решаются с ее применением, можно условно разделить на два типа: для компании и для самого наставника (см. табл.).

Профессиональное наставничество в ритейле

Подготовительный этап

При подготовке системы наставничества в «ТС-Ритейл» важно было четко понимать, зачем и кому она нужна, готова ли компания к ее внедрению. В данном случае основным заказчиком выступил генеральный директор. Он сформулировал заказ в виде «Послания» всему персоналу, которое содержало 7 ключевых принципов работы и сотрудничества в компании:1. Учись изменяться. Не смотри на вещи узко, через призму опыта, привычек и лени. В бизнесе, как и в природе, выживает тот, кто способен быстро изменяться под воздействием внешних факторов.2. Учись учиться. «Один экскаваторщик лучше ста землекопов с лопатами» - будущее за профессионалами!3. Учись работать. Труд - это жизненная необходимость человека. Учись работать легко и выполнять свое дело с удовольствием!4. Учись любить. Прежде чем научиться любить покупателя, научись любить всех сотрудников компании - от руководителя до уборщицы. Будь снисходителен к ошибкам тех, кто старается улучшить жизнь, и нетерпим к бездельникам. Критикуй поступки, а не физические или личностные недостатки людей.5. Создавай приятную атмосферу. Чистота и уют везде (в подсобке, торговом зале, офисе) - основа благоприятной атмосферы.6. Пятиминутки. Каждый сотрудник должен знать свой маневр и цель! Для этого нужны пятиминутки. Не ленитесь - собирайтесь вместе! Это первый шаг на пути к победе.7. Неуспокоенность. Ищи истину! Кто хочет, тот ищет средства, кто не хочет - ищет причины! Когда не знаешь, что делать, - «делай, что должен, и будь, что будет!»

Для HR-департамента появление «Послания» означало готовность компании и руководства к внедрению таких систем работы с персоналом, в которых постоянное совершенствование и обучение являются приоритетом.

Вторым не менее важным заказчиком выступило руководство департамента продаж. Его сотрудники не только нашли время для обсуждения будущей системы наставничества, но и совместно с менеджерами по персоналу проработали основные ее составляющие (мотивация, статус наставника, принципы выдвижения и обучения кандидатов).

Главные цели внедрения наставничества для департамента продаж - обеспечение преемственности в рознице, формирование позитивного социально-психологического климата для приходящих в организацию людей, а также оптимизация затрат на обучение новых сотрудников в регионах.

Однако, несмотря на готовность руководства, внедрять наставничество было рано. Требовалось создать благоприятные условия для реализации системы наставничества не только в головном офисе компании, но и во всех удаленных подразделениях. Важно было «заразить» идеей первых лиц - директоров филиалов и директоров по продажам филиалов. С этой целью к очередному ежеквартальному директорату отдел тренинга и развития персонала подготовил презентацию концепции системы наставничества, для которой в жестком двухдневном графике работы руководителей выделили два часа. Им рассказали, зачем создается система, какие могут возникнуть затраты в ходе ее внедрения и реализации, сотрудники каких категорий примут в ней участие, что ожидается «на выходе». Для представителей каждого филиала HR-менеджеры озвучили существующие проблемы работы с опытными сотрудниками (анализ увольнений, процент «старичков», сложности подбора новых сотрудников, ограниченность тренерского состава) и сформулировали индивидуальные преимущества, которые получит каждый филиал от внедрения наставничества.

Далее следовало продумать систему до мелочей составляющих. Поэтому, пока филиалы «осваивали» общую концепцию наставничества, оформленную в виде презентации,* в головном офисе была создана рабочая группа из представителей практически всех ключевых направлений: IT, бухгалтерии, кадрового администрирования, тренинга и развития персонала, найма и адаптации, департамента продаж, юристов, службы безопасности. Они должны были продумать все детали системы таким образом, чтобы к моменту внедрения она не дала технологического сбоя. Эта работа укрепила в сознании сотрудников бэк-офиса восприятие ее не как второстепенной, дополнительной акции HR-департамента, а как серьезного и важного бизнес-процесса. Достичь подобного отношения к внедряемой системе удалось благодаря, во-первых, поддержке со стороны департамента продаж, а во-вторых, авторитету отдела тренинга и развития персонала, имевшего репутацию подразделения, продуцирующего исключительно взвешенные решения и способного воплотить все свои идеи. Итогом совмес- тной работы стало утвержденное Положение о наставничестве в офисах продаж «ТС-Ритейл».

Организация системы наставничества

Согласно утвержденному положению, профессиональными наставниками в компании могут быть не все сотрудники. Основные критерии отбора следующие:
• должность «старший специалист» или «управляющий»;
• опыт работы в «ТС-Ритейл» не менее шести месяцев;
• положительная рекомендация функционального руководства;
• личное желание самого сотрудника выступать в роли наставника.

Способных, имеющих потенциал, но еще не дошедших до должности старшего специалиста претендентов на роль наставника могут рекомендовать их непосредственные руководители - управляющие офисами продаж и магазинами, а также тренеры отдела тренинга и развития персонала филиалов компании.

Несмотря на то что в наставники отбираются наиболее опытные сотрудники, навыки обучения сформированы далеко не у всех. Способствовать формированию этих умений, а также создавать правильное понимание сути наставничества, его ключевых особенностей и задач, роли этого специалиста, призван тренинг «Наставничество». Он разработан отделом тренинга и развития персонала и, с одной стороны, является обучающим, с другой - выполняет функцию мини-ассессмент-цент-ра. Претенденты на роль наставника приглашаются на данное обучающее мероприятие, а по его результатам отдел тренинга выносит итоговое решение: рекомендован как наставник, рекомендован с испытательным сроком, не рекомендован (с указанием причин).

Все помощники (должность, которую занимают новые сотрудники розницы) при выходе на работу получают в отделе тренинга и развития персонала свой «Дневник помощника». Это адаптационная брошюра, в которой:
• дана информация о компании, ее миссии, стратегии, ценностях, укладе;
• представлены все топ-менеджеры;
• раскрыты ключевые этапы наставничества, т.е. указано, какие знания, когда и с каким результатом нужно освоить помощнику при поддержке наставника (см. Приложение);
• фиксируются промежуточные оценки знаний, отзывы наставника и управляющего магазином;
• даны все необходимые телефоны, ответы на часто возникающие вопросы.

Система оплаты выстроена следующим образом: размер вознаграждения каждого наставника зависит от качества обучения его подопечного. При этом оба имеют возможность ежедневно в режиме on-line оценивать свои финансовые результаты и заработную плату. Если помощник увольняется во время стажировки, оплата труда наставника включает только «процессную» составляющую - за обучение в период совместных смен. Оплата за результат в данном случае не производится.

Качество работы наставника оценивается по ряду параметров: 1. Срок, в течение которого помощник положительно проходит тестирование в отделе тренинга и развития персонала. Этот срок должен составлять максимум два месяца (испытательный период нового сотрудника - три месяца).2. Своевременность освоения стажером знаний и ведение «Дневника помощника» (с отметками наставника об изучении подопечным каждого блока с указанием уровня его знаний).3. Достижение помощником установленного в компании минимального уровня продаж в течение стажировки, к моменту итогового тестирования в отделе тренинга и развития персонала.4. Удовлетворительная оценка освоения и соблюдения помощником корпоративных стандартов, выставляемая управляющим офиса продаж.

Для удобства в отделах тренинга ведется база контроля работы наставников каждого филиала. Она дает возможность менеджерам по персоналу видеть число наставников в каждом офисе продаж и магазине, количество сотрудников, прошедших обучение под их руководством, результаты работы наставника с каждым помощником.

Важна обратная связь: тренеры корректируют работу наставников, выделяя удачные моменты и обращая внимание на недостатки. В то же время отдел тренинга и развития персонала стремится не превращать работу с наставниками в обязательную и жестко формализованную процедуру и определяет особый статус наставника как «агента» функции обучения в компании. Именно для этого в каждом филиале проходят «круглые столы», на которых наставники обсуждают с тренерами, менеджерами по персоналу и друг с другом общие проблемы, делятся опытом успешной работы, отвечают на вопросы.

Корпоративная культура

Одним из первых шагов на пути внедрения наставничества в компании было создание такого отношения к приходящим сотрудникам, при котором обучение «новобранцев» воспринималось как само собой разумеющееся и важное дело. Тренинговый центр совместно с руководством розничной сети изначально формировал у управляющих офисов продаж чувство ответственности за новичков: молодых и неопытных обучали всем коллективом. Через год работы в подобном режиме «наставническое» отношение стало естественным для работающих в компании людей - элементом корпоративной культуры. Опираясь на такой «фундамент», система наставничества стала реальной технологией развития.

В настоящее время наставничество в «ТС-Ритейл» - это не только дополнительная материальная стимуляция и профессиональная горизонтальная ротация, но и определенный статус сотрудников. Деятельность наставника рассматривается как уникальная, творческая. Для них не существует строгих рамок и стопроцентно безусловных для исполнения технологий (естественно, за исключением обязательных адаптационных процедур, указанных в «Дневнике помощника»), что позволяет людям максимально раскрывать свой потенциал. При этом ответственность наставника за своего подопечного очень высока. Даже когда помощник становится зрелым специалистом, их общение не заканчивается, а переходит на другой уровень. Наставник - это своего рода «папа-мама» для сотрудника, а родительская функция при взрослении детей, как известно, никуда не исчезает. В компании были примеры, когда при решении вопроса о прохождении испытательного срока не самым успевающим помощником его наставник приезжал вместе с ним на итоговое собеседование с руководителем розницы и ручался за своего подопечного. Им давали шанс - один на двоих. И дело было не в деньгах или текучести персонала, а в личной ответственности за человека, которого наставник обучил и воспитал.

Таким образом, образуется замкнутый круг. Чтобы эффективно работать, наставничество должно изначально создаваться в уже благоприятной корпоративной культуре, где обучение и курирование новых сотрудников - это возможность и обязанность (профессиональная, должностная, человеческая) руководителей и талантливых специалистов. А чтобы стать эффективной бизнес-технологией, наставничество должно быть профессиональным - подразумевать обучение наставников, оплату их труда и обязательную оценку результатов. Но при всех позитивных результатах данная система - не самоцель, а один из значимых механизмов создания самообучающейся и развивающейся организации.


* Презентация затрагивала основные рабочие моменты (как отбираются наставники, как учитывается их деятельность во внутренних бухгалтерских системах, как оплачивается их труд, как формируется статистика, как происходят назначения и закрепления наставников и т.д.), а также идеологические моменты (цели внедрения системы, ожидаемые результаты для розницы).

Профессиональное наставничество в ритейле



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль