Управление в стиле коучинг

6163
 Марко Б.
Автор: Марко Б.
Повышение эффективности работы - одна из главных задач современных организаций. Однако, по статистике, до 80 % планируемых инноваций не доводятся до стадии «внедрение» исключительно из-за психологического фактора - страха работников перед собственной неконкурентоспособностью. Решить проблему можно с помощью обучения и развития персонала, в частности коучинга.
Компания ЗАО «ФК Финком» создана в1992 г. Основная сфера деятельности - пищевое производство. Численность персонала - 172 сотрудника.

Конкурентоспособность работника

Под конкурентоспособностью сотрудника понимается его умение достигать таких результатов, которые можно считать реальным вкладом в достижение целей организации. Конкурентоспособность работника, описанная Евгением Моргуновым,* характеризуется следующими показателями:
базовыми - определяют эффективность труда. Они связаны с социально-демографическими, психофизиологическими и мотивационными особенностями человека, определяют уровень и содержание знаний, умений, навыков, полномочий;
частными - отражают желания и предпочтения работодателей относительно качества труда персонала. Они характеризуются степенью востребованности рынком определенной профессиональной способности работника и обусловлены возможностями обеспечения организацией доходности труда, восприятия новой информации, приращения знаний, самоинвестирования в человеческий капитал, потенциалом коммуникативных связей.

Большинство работодателей, рассматривая жизненный цикл сотрудника в компании, уделяют внимание только базовым показателям - профессионально-квалификационным, эффективности труда и другим, упуская из виду такие частные показатели, как маркетинговый, финансовый, культурно-коммутативный, инновационный. Между тем, для развивающейся организации важно, чтобы работник повышал свою конкурентоспособность путем улучшения именно частных показателей со скоростью, необходимой компании. Управлять этим процессом помогает обучение и развитие персонала.

На российском рынке образования широко распространены такие формы обучения, как лекции, семинары, тренинги, аудио- и видеокурсы. Однако они не способны полностью удовлетворить потребность компании в индивидуальном обучении сотрудников. Для этой цели больше подходят такие технологии, как:
коучинг (в пер. с англ. reaching - наставление, воодушевление) - метод повышения потенциала человека, который заключается в расширении границ его сознания в области развития профессиональных возможностей различными способами (например, GROW);
наставничество - метод развития профессиональных навыков путем непосредственного общения специалистов высокого класса и новичка. Наставник призван помогать стажеру в его профессиональном становлении и адаптации к корпоративной культуре, способствовать ускорению обучения, самостоятельному и качественному выполнению должностных обязанностей;
саморазвитие - самостоятельная работа человека по увеличению личного потенциала.

К сожалению, в большинстве организаций вышеперечисленные технологии не дают значительного видимого эффекта. Одна из возможных причин этого - игнорирование стадий развития организации.**

Применение коучинга

Более 10 лет назад, когда компания «Финком» находилась в стадии управленческого развития «тусовка», обучение было неорганизованным, решения об обучении работников принимались хаотично, а такие технологии развития, как коучинг, использовались разово, без полного осознания их преимуществ и недостатков. Когда организация достигла следующей стадии управленческого развития - «механики», для персонала был создан корпоративный университет, где преподавали специалисты компании. В этот период обучение коучингу у внешних провайдеров по своей инициативе прошли отдельные менеджеры по персоналу и руководители. Однако необходимость в масштабном, всестороннем развитии работников методом коучинга не возникала.

Когда компания перешла на ступень «управление по целям», потребовалось оптимизировать работу корпоративного университета, и обучение коучингу одновременно прошли все высшие управленцы «Финкома».

Сейчас руководители компании разного уровня выступают в качестве коучей по отношению к своим подчиненным. В «Финкоме» также получил развитие командный коучинг (когда коучинговая сессия для сотрудника проходит с участием нескольких руководителей).

Совмещая плановые ежемесячные коучинговые сессии с оценкой работы сотрудника за прошедшие 4 недели, коуч-управленец с помощью последовательно поставленных вопросов не только помогает подчиненному понять и принять стоящую перед ним задачу, найти ее решение, но и закладывает основу для самообучения. В своей практике он использует вопросы, помогающие сотруднику осознать цели и пути движения к ним. Поиск ответов на вопросы руководителя или ряда коллег - ведущих специалистов - позволяет работнику по-новому взглянуть на ситуацию, найти решение, порой совершенно неожиданное, обнаружить скрытые возможности, о которых он раньше не подозревал (в Приложении см. пример жизненного цикла сотрудника «Финкома», показывающий, какое место коучинг занимает в общем процессе его развития).

По-настоящему успешной работу команды коучей можно считать в том случае, если наряду с достижением синергии им удается превратить компанию в самообучающуюся организацию, в которой каждый специалист способен самостоятельно ставить задачи, находить пути и методы их решения, приобретать необходимые для этого знания, управлять собой и проводить коучинг собственными силами.

Управление в стиле коучинг, в отличие от широко распространенного сегодня авторитарно-директивного стиля руководства, позволяет «Финкому» добиваться принципиально иных результатов, формировать коллектив специалистов, разделяющих корпоративную культуру. В свою очередь присутствие единомышленников в рабочем коллективе позволяет наиболее полно использовать потенциал как руководителей, так и подчиненных в интересах дела, повышает их мотивацию к совместному достижению цели. Коучинг облегчает делегирование полномочий, разграничение зон ответственности, т.е. существенно экономит рабочее время. Человек, который сначала не видит путей решения поставленной перед ним задачи, а затем, отвечая на поставленные вопросы, сам их находит, - с энтузиазмом претворяет найденное решение в жизнь. А это, в свою очередь, требует большей самостоятельности человека.

Закономерные изменения

При делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных исполнителей для функционирования механизма управления, система развития работников должна измениться. Если раньше менеджмент организации базировался на таких понятиях, как оперативное планирование, учет (бухгалтерский и управленческий) и контроль, а суть руководства заключалась в соблюдении всеми сотрудниками определенных правил, то теперь задача развития работника требует осознания всеми начальниками целей и задач (своих и организации), а также правил их достижения. Таким образом, важной становится часть менеджмента, отвечающая за стратегию (функционал), и оперативно-тактическое управление превращается в стратегическое (см. таблицу 1).

Управление в стиле коучинг

Изменение системы управления персоналом приводит к изменению кадровых ценностей, которые проповедуют все работники организации, а не только представители HR-подразделения.

В результате целенаправленной работы коуча у сотрудника изменяется видение своей роли и положения в ЗАО «ФК Финком». Например, после ряда коуч-сессий размер заработной платы становится для человека менее важным, чем вопрос увеличения рыночной стоимости при росте его профессионализма. Другой пример: если раньше работника интересовал его статус в организации, то после коуч-сессий он связывает повышение своего авторитета с имиджем компании (на внешнем рынке). Изменение ценностей сотрудников вследствие трансформации системы управления представлены в таблице 2.

Управление в стиле коучинг

Изменение кадровых ценностей в свою очередь влечет создание такой системы информационного внутрикорпоративного сотрудничества, в которой члены команды не только дополняют друг друга, но и зависят друг от друга. Причем тем сильнее, чем сложнее текущий процесс.

Используя подобную зависимость во имя обеспечения своей защиты и безопасности в условиях постоянно изменяющегося рынка инноваций, члены команды могут укрывать информацию. Это, с одной стороны, резко уменьшает эффективность производственного процесса в целом, с другой - создает угрозу для компании. Начинается явная либо скрытая борьба за информационные данные, которая может принимать самые разные формы.

В данном соперничестве не может быть абсолютного победителя. Организация рискует «погибнуть» от потери данных, которыми владеет работник, если он уходит из компании, либо вследствие неэффективности производственного процесса. Работающие в организации люди, конечно, всегда могут «сбежать с тонущего корабля», но это только ускорит его «гибель».

Выход из ситуации заключается в формировании особой корпоративной культуры, связанной с информационным сотрудничеством членов команды. Это приведет к повышению общей производительности труда персонала.

Внутрикорпоративное сотрудничество

Для эффективного функционирования системы информационного внутрикорпоративного сотрудничества необходим союз единомышленников, так же, как и для системы коучинга. Наибольшую выгоду компания получает от объединения этих двух систем на основе «правила инноваций». Оно звучит следующим образом: «Я не просто информирую коллегу, руководителя или подчиненного о происходящем, я закладываю этим основу для дальнейшего развития бизнес-процесса путем получения обратной связи при усвоении информации получателем. В дальнейшем это поможет мне настраивать процессы с учетом мнения работников».

«Правило инноваций» помогает организации постоянно совершенствоваться, а работникам - не «застаиваться» на одном месте. Соблюдение этого принципа возможно только при условии развития персонала. А одним из основных применимых при этом методов является коучинг.

Выгоды от внедрения процесса развития сотрудников очевидны:
• индивидуализация, персонализация работы;
• минимальность финансовых вложений; и ускорение развития работника;
• получение обратной связи и, как следствие, контроль процесса; и возможность рождения новой идеи, инновации;
• возможность проведения работы в оперативном режиме, а также оперативная супервизия*** процесса развития сотрудника.

Однако в применении коучинга есть и негативные факторы:1. Недостаточный профессиональный уровень (квалификация) руководителя-коуча. Во-первых, индивидуально-личностные способности каждого начальника специфичны, и не всегда у человека хватает способностей быть хорошим коучем. Во-вторых, менеджеры редко обучаются у внешних провайдеров, и знания в компании не имеют регулярного поступательного развития, скорее, можно говорить о цикличной передаче одних и тех же знаний подчиненным.2. Сложность прогнозирования продолжительности развития работника.3. Необходимость контроля временных затрат коуча и сотрудника.4. Сложность контроля направления развития работника.

В таблице 3 показано, насколько трудоемок и длителен процесс обучения работников инновациям в ЗАО «ФК «Финком».

Управление в стиле коучинг

Однако все «минусы» от внедрения коучинга в организации, достигшей уровня «системы управления по целям», перекрываются такими «плюсами», как высокая скорость изменений, хорошая управляемость организации, общее снижение финансовых затрат.

Как показывает опыт «Финкома», в системе управления «тусовка» или «механика» развитие работников посредством этого метода не приносит максимальной прибыли от инвестиций в персонал. Тогда как в стадии «управление по целям» дивиденды от применения коучинга максимальны.

***

Подводя итоги, сделаем следующие выводы:1. Вопрос «Как развить у своих подчиненных выдающиеся способности?» наиболее актуален, когда менеджмент достигает уровня «управление по целям».2. Наиболее эффективный метод развития работников в стадии «управление по целям» - коучинг.3. Внедрение системы развития персонала методом «коучинг» приводит к изменению системы управления информационными потоками в организации.4. Внедрение трех вышеназванных систем (в менеджменте - управление по целям, в развитии работников - коучинга, в коммуникациях - информационного внутрикорпоративного сотрудничества) влечет необходимость внедрения четвертой - системы инновационного развития организации.

Управление в стиле коучинг

Мнение эксперта

Обратные стороны управления в стиле коучинг

Управление в стиле коучингЕлена Ревенко (Стасова),
ведущий тренер-консультант, Кадровый Холдинг «Бета Пресс», г. Москва.

Свет есть левая рука тьмы…

Урсула Ле Гуин

У любого стиля управления есть как преимущества, так и недостатки.

Ниже приведены основные «неприятные продолжения» достоинств управления в стиле коучинг:

1. «Звезды падают вверх». Коучинг -это лучший способ «выращивания» чемпионов и «звезд». Но далеко не всегда компания может предложить своим сотрудникам бескрайние горизонты. «Звезды» вырастают, упираются в денежный/карьерный «потолок», достигая его гораздо раньше, чем рассчитывало руководство, и уходят.

2. «Хороша Маша, да не наша!» Развивая подчиненных, стимулируя их ответственность, самостоятельность и осознанность, руководитель запускает механизмы саморазвития. И случится так, что сотрудник осознает: «Я не там, где мне хотелось быть!», «Я мечтал о другом!» За этим открытием, как правило, следует смена сферы деятельности, порой кардинальная.

3. «Они не готовы!» К сожалению, намерение руководителя развивать персонал, готовность повышать самостоятельность и ответственность сотрудников, делегируя им полномочия и давая больше свободы, не всегда встречает понимание у подчиненных:
• Есть привычка пересаживать «своих обезьян» на «могучие плечи» руководителя, избавляясь от ответственности.
• Фраза «Инициатива - наказуема!» уже стала привычной панацеей от любого креативного «зуда».

4. «Сидим и смотрим на юг». Есть притча о китайском императоре, который настолько хорошо правил страной, что ему ничего не оставалось делать, как сидеть и смотреть на юг, любуясь открывающимися перед ним прекрасными видами, время от времени изрекая мудрые мысли. Одно из опасений руководителей, связанное с использованием коучинг-технологий, можно охарактеризовать фразой «Сидеть и смотреть на юг?!» Речь идет о том, что часть руководителей с трудом представляют, как они предоставят такую степень свободы своим подчиненным: «Что станет с моим авторитетом? Как я их буду контролировать? А вдруг они не то решат, не так сделают!»

Есть и обратная ситуация: руководитель настолько увлекается коуч-технологиями, что радостно «смотрит на юг», «уходя» от своих менеджерских функций: или делегирует все свои обязанности, или, оставляя себе самые «сладкие» и «увлекательные» задачки, передавая то, что лично ему неинтересно, нарушает принципы делегирования.

5. «Грань так тонка!» Управле ние в стиле коучинг подразумевает готовность управленца работать над собой, заниматься саморазвитием, расширяя собственные горизонты, т.к. «другим мы можем разрешить лишь то, что позволяем и себе...». Это с одной стороны.

А с другой - желание обойти все перечисленные выше «обратные стороны». Например, удержать в компании сотрудника, который «дорос до потолка», «нашел себя в другом», «приостановить рост» подчиненного, который может перерасти своего руководителя.

Т. е. существует опасность начать в какой-то момент подменять управление в стиле коучинг манипулированием разной степени тонкости.

Данный перечень - далеко не исчерпывающий. И можно считать последний, пятый пункт, чисто гипотетической опасностью.

Но, зная о возможных сложностях, можно хорошо подготовиться!


* Моргунов Е.Б. Модели жизненного цикла организации. – http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/198166.html.

** Используется классификация, разработанная Е.Н. Емельяновым и С.Н. Поварницыной (Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. «Психология бизнеса». – М., 1998).

*** Супервизия (лат. super – сверху, над; visio – видение) – один из методов подготовки и повышения квалификации, форма консультирования в ходе работы более опытным, специально подготовленным коллегой (супервизором), позволяющая систематически видеть, осознавать, понимать и анализировать свои профессиональные действия и профессиональное поведение. Впервые начал применятся в психотерапии. Широко используется бизнес-тренерами, коучами с целью получения обратной связи и защиты от «выгорания».



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль