Интервью с Сергеем Канашиным, заместителем генерального директора компании «Орифлэйм» Россия

3119
Система, называемая английским словом «коучинг», в России означает наставничество. «Методы развития в нашей компании для рядового персонала и руководителей принципиально не отличаются», - утверждает Сергей Канашин, заместитель генерального директора «Орифлэйм» Россия, и делится опытом построения эффективного процесса обучения на рабочем месте, опирающегося на преемственность и лучшие традиции производственных отношений.

Резюме

Сергей Канашин

Родился в г. Балашиха Московской обл. в 1967 г.

Образование: в 1990 г. окончил МГТУ им. Баумана, факультет машиностроительных технологий, по специальности «Инженер-механик».

1997–1999 гг. – курсы менеджмента в Шведском Институте Менеджмента.

2003–2005 гг. – курсы MBA в Открытом Университете Великобритании.

С 1992 г. – работает в Oriflame Cosmetics в должности заместителя генерального директора.

Чем, по-вашему, вызвана популярность коучинга в современных российских компаниях?

Чтобы от сотрудника на новой позиции была наибольшая отдача (независимо от того, является назначение внутренним продвижением по службе, или человек принят на работу «со стороны»), компании необходимо его обучить. По большому счету, настоящим наставником должен быть руководитель. Но он не может быть профессионалом во всех областях, за которые отвечает, поэтому гораздо эффективнее дать возможность опытному специалисту проявить себя, поделиться своими практическими знаниями и выступить в роли наставника. Когда человек приходит в новую компанию или вступает в новую должность, каким бы он ни был профессионалом, ему требуется время для адаптации. Опытные сотрудники, преуспевшие в своей работе, помогают новичку избежать тех ошибок, которые они сами, возможно, совершили.

Интервью с Сергеем Канашиным, заместителем генерального директора компании «Орифлэйм» Россия

«Хороший наставник – это тот, кто с радостью делится своим опытом»

Наставничество популярно по трем причинам. Во-первых, это мотивация, на которую не требуется больших средств: компания не несет финансовых затрат, используя собственные ресурсы. Во-вторых, сами наставники вынуждены улучшать свой стандарт. И, в-третьих, это помогает человеку подтянуть себя до того уровня, которого от него ожидают в организации.

Что значит «улучшать свой стандарт»?

Быть наставником - значит, быть практически безупречным, примером для новичка. А чтобы стать таковым, нужно в чем-то пересмотреть свою работу - зная, «как правильно», подтянуть стандарты своей деятельности к идеальным. Ведь подопечный всегда может спросить: «А ты сам так делаешь?»

В «Орифлэйм» я выступаю в качестве международного тренера. У нас есть программа подготовки руководителей, куда меня пригласили вести курс. Я рассказываю о том, как «должно быть» и задаюсь вопросом: «Делаю ли я так всегда?» И сейчас я работаю над собой, чтобы соответствовать своим же требованиям.

Как система наставничества организована в «Орифлэйм»?

У нас нигде не указано, что каждый должен иметь наставника. Если мы видим человека с хорошим потенциалом, который на 70-80 % готов занять позицию, есть два варианта: ждать, пока он «доберет» оставшиеся проценты и потратить время, или взять его на должность, назначив консультанта, который по определенным параметрам может его «подтянуть». Коучинг нужен, когда человека готовят к переходу на другую позицию. Например, в случае с операционным персоналом, рядом с новичком должен быть опытный старший коллега. Целесообразно назначать коуча при горизонтальных перемещениях, переходе в иную сферу - для ликвидации имеющихся функциональных пробелов. Решение о назначении наставника, как правило, принимает непосредственный руководитель, возможно, при участии специалиста отдела управления персоналом. Сотрудникам, подготовленным к должности, коуч не нужен.

Коучем выступает специалист, знающий нюансы практической работы. Он может получить, предположим, бонус за наставничество. Там, где большая текучесть кадров, промоушн делается довольно быстро, и коуч, как правило, становится старшим руководителем, наставником-менеджером. Проще говоря, из хорошего коуча может получиться хороший линейный управленец.

А кто обучает и консультирует линейного руководителя?

В роли наставника линейного руководителя должен выступать вышестоящий начальник.

Несколько лет назад, когда наша компания бурно развивалась, сотрудников становилось все больше, со временем мы поняли, что необходимы некие промежуточные позиции, близкие к операционному составу, но старше по должности. Эту «прослойку» составили лучшие рядовые работники, которые были назначены линейными руководителями. Однако потом мы потеряли две трети персонала. Почему? Когда мы ввели эту позицию, ни у кого не было опыта работы на ней, и для наших лучших людей не нашлось наставников. Поскольку не было преемственности и примера, опытный оператор так и не стал опытным старшим оператором. А вернуться на прежнюю должность сотрудникам было психологически сложно. Сейчас для людей на любых рабочих местах есть наставники.

Интервью с Сергеем Канашиным, заместителем генерального директора компании «Орифлэйм» Россия

«Подготовленным к должности сотрудникам коуч не нужен»

Получается, что только для человека на начальной позиции наставником может быть более опытный коллега, а дальше консультантом становится непосредственный руководитель?

Не обязательно. У нас есть очень ответственные должности региональных менеджеров, и есть люди, желающие и способные эти позиции занять. Но у новичка всегда возникает масса рабочих вопросов.

Часто руководитель бывает занят, к тому же люди не всегда готовы задавать начальнику вопросы. Проще спросить у сослуживца, только более опытного. И когда человек назначается на должность регионального менеджера, его консультированием может заниматься коллега. Такая схема работает на каждом уровне.

Что мотивирует работника выступать в качестве наставника?

Далеко не всегда в компании есть возможность вертикального роста. Сейчас модно иметь плоские организационные структуры с малым количеством иерархических ступеней. В стабильной организации, где нет большой текучести кадров (особенно в высшем звене управления), сотрудник может долго находиться на одной должности. И в данном случае предложение стать наставником воспринимается как положительная оценка работы, признание заслуг и профессионализма.

Так что наша компания не стимулирует человека к тому, чтобы он стал коучем - сам факт такого назначения является мотивирующим.

Компания не пользуется услугами внешних коучей?

Мы приглашаем внешних тренеров, но в качестве именно коуча-наставника сторонних специалистов не привлекаем. В прямом смысле внешнего «массового» коучинга у нас нет.

Однако на данный момент четыре-пять человек во всем регионе (Россия и СНГ) пользуются услугами внешних коучей-консультантов. Например, у меня есть свой коуч, с которым я встречаюсь три раза в год. Мне предложили поработать с человеком из компании Euro Academy, специализирующейся на подготовке кадровых ресурсов. Я бы назвал его не коучем, а, скорее, тренером, поскольку мы не разбираем детально мою ежедневную деятельность, а находим реферные точки и много беседуем о нюансах управления.

Достоинство такой работы в том, что в данном случае тренер смотрит «со стороны», является партнером для обсуждения вопросов, которых я не касаюсь ежедневно, в том числе, в беседах с сотрудниками, например, затрагивающих личное развитие или карьерный рост. Не обо всем можно поговорить и со своим руководителем, хотя в нашей компании проводится политика открытых дверей. Так получается, что человек более откровенен с тем, кого видит впервые и с кем скоро расстанется. Наверное, внешний тренер играет роль такого «попутчика в поезде».

И еще иногда нужно, чтобы кто-то задал тебе трудные вопросы. Самого себя нелегко спросить: «Тем ли я занимаюсь»?

На что стоит обратить внимание, назначая сотруднику наставника?

Во-первых, необходимо понять, для чего именно человеку нужен коуч, и четко определить взаимоотношения между ними.

Если функции наставника неясны, сотруднику сложно понять, по какому вопросу следует обращаться к нему, а по какому - к боссу. Стоит иметь в виду, что коуч - это не руководитель и, как правило, не несет ответственности за деятельность своего подопечного. Однако если человек успешно развивается, у него наверняка был хороший наставник.

Во-вторых, коучинг обязательно должен быть ограничен во времени. К нему можно вернуться, но, как правило, этого не требуется. Если с тренером сложились хорошие отношения, в дальнейшем ему можно позвонить и попросить совета.

Вообще мы стараемся, чтобы горизонтальные связи между людьми не были формализованы, а сотрудники просто звонили друг другу и задавали вопросы. В идеале коучинг - это массовый обмен опытом.

Подготовила Ксения Половинкина



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль