Как желудю стать дубом?

3336
Грамотно разработанная и хорошо отлаженная коучинговая практика и философия в отношениях, внедренная в систему управления персоналом, обучения и развития сотрудников, может принести владельцам и руководителям компаний ощутимый результат - увеличение рентабельности и конкурентоспособности бизнеса. Как отмечает Дж. Уитмор, один из основоположников коучинга, «мы все похожи на желудь, который содержит весь потенциал, чтобы стать могучим дубом...»

Метаморфоза спортивного термина

Не так давно термин «coach» означал только одно: спортивный тренер. Неудивительно, что методики подготовки будущих чемпионов, активизации их внутренних ресурсов прижились в бизнес-среде, которая так похожа на спорт жесткой конкуренцией и борьбой за первенство. Прижилась, впрочем, и спортивная этика, декларирующая ценность личности спортсмена, его целей и потребностей для тренера.

Известный тренер и коуч Тимоти Голви определяет коучинг как «методику раскрытия потенциала личности для максимизации собственной производительности и эффективности». Коучинг, по Гол-ви, не столько учит, сколько помогает обучаться. Это не только техника, которая применяется в определенных обстоятельствах, но и «метод управления, метод взаимодействия с людьми, способ мышления, способ бытия». Он оперирует весьма действенным набором инструментов, затрагивая как профессиональный, так и личностный аспекты жизни, активизируя в людях интерес к саморазвитию.

Позитивный эффект коучин-га можно оценить по вполне конкретным критериям. Компания становится более конкурентоспособной благодаря росту числа сотрудников, проявляющих инициативу, а также тому, что люди становятся лояльнее к компании, получая удовлетворение от работы; снижается текучесть кадров и количество больничных. По мнению Мерилин Аткинсон, известного тренера и директора Эриксон-колледжа в Канаде, компания с коучинговой культурой отличается от организации с «традиционной» культурой осознанным выбором своего будущего и ответственностью за его реализацию, гибкостью, способностью расставлять приоритеты, пониманием собственных возможностей, ресурсов и того, как эффективнее всего ими распоряжаться.

Как желудю стать дубом?

Условно коучинг можно разделить на два вида: коучинг-менедж-мент и коучинг-консалтинг. Принципиальное отличие заключается в том, что первый осуществляет руководитель, осознающий потребность развивать персонал (таков его стиль деятельности), а второй -внешние тренеры, индивидуально работающие с руководителями компаний.

Модель вовлечения

Управление в стиле коучинг (коу-чинг-менеджмент) можно считать разновидностью недирективного стиля руководства и усовершенствованной концепцией «самоорганизующейся компании». Олег Борисов, тренер-партнер Центра подготовки персонала «Класс» Леонида Кроля, выделяет главные признаки такой модели управления: «Во-первых, основой принятия решений становится интерес и осознанная взаимная выгода, а акцент в управлении делается на обучении персонала в ходе работы. Под этим подразумевается не только развитие имеющихся навыков, но и способность их приобретать, использовать и оценивать результат их применения. Во-вторых, взаимодействие в коллективе носит партнерский характер: решение управленческих задач руководитель и подчиненный находят сообща из вариантов, которые сотрудник заранее прорабатывает. Такой подход обеспечивает взаимную ответственность начальства и коллектива, к тому же важность вклада каждого человека ясна и ему самому, и руководителю, и сослуживцам».

Необходимость перейти к управлению в стиле коучинг компания часто осознает в период, когда от персонала требуются инициативность, большая степень самостоятельности и ответственности за принятые решения, а также умение быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям деятельности в периоды структурных преобразований, перехода к новой стратегии, к проектной организации работы. Для компании это вопрос осознания такой потребности и желания ее реализовать. «Понять, что «скорость реакции» на события падает, и предприятие «не успевает», или что сотрудники демотиви-рованы, бывает куда проще, чем изменить сам стиль управления. Нужна политическая воля и четкое понимание выгод: своих и сотрудников, - говорит Олег Борисов. -Ведь на практике для руководителя это означает добровольный отказ от возможности «просто приказать» и «не рассуждать». В крупных государственных или процессно-ориен-тированных компаниях произвести изменения еще сложнее, поскольку в них стиль управления обычно представляет собой стержень административных отношений. Другие рычаги либо слабы, либо отсутствуют вовсе. Образно говоря, устав от тушения пожара в одиночку, менеджеры решают научить персонал им в этом деле помогать».

Основной компетенцией, одинаково требующейся и подчиненным, и руководителям, Олег Борисов считает умение наблюдать - одновременно держать в поле зрения процесс, результат, свое состояние и состояние коллег. Для развития качества наблюдателя и эмоциональной компетентности следует при взаимодействии с сотрудниками (в ходе оценки, обратной связи, планирования и постановки задач) обращать внимание на многомерность результата. По мнению Олега Борисова, этому способствует участие персонала в процедуре оценки «360 градусов». Повысить самостоятельность и инициативность помогает и выбор самими сотрудниками критериев результата. «При этом как раз и формируется та самая «многомерность», расширяется видение задачи, а сам результат проверяется на «экологичность»», -утверждает Олег.

Управление в стиле коучинг, как и любое другое, не лишено недостатков. Главный из них заключается в том, что реакция человека часто зависит от скорости и степени осознания им проблемы. Необходимо работать на опережение и повышать самостоятельность персонала, а также создавать «банк опыта» на основании предложений сотрудников по совершенствованию процессов в компании. Однако же управление в стиле коучинг - это отнюдь не управление в стиле «загородного клуба»: оно не отменяет иерархии и должностей, а лишь привносит в отношения принцип осознанного интереса и взаимного уважения устремлений.

Внутренний коучинг

Это вариация коучинг-менеджмен-та: помощь сотруднику в достижении его целей и через него - целей организации. Можно сказать, что этот метод занимает промежуточное положение между управлением в стиле коучинг и наставничеством. Концептуальная задача заключается в том, чтобы обеспечить экономический рост благодаря более полному использованию возможностей человеческих ресурсов компании, а вовлечение персонала в принятие решений и пробуждение творческой инициативы отходят на второй план. В данном случае коучинг - это реакция на необходимость предприятия повысить компетенцию своих сотрудников, развить у них нужные качества (и система внутреннего коучинга подстраивается под систему оценки персонала).

Наталья Нестеренко, практикующий коуч-тренер (ICA), начальник управления обучения и развития персонала АКБ «Московский Банк Реконструкции и Развития», рассматривает внутренний коучинг как «своеобразный инструмент качественного повышения эффективности деятельности и развития желаемых умений, навыков и профессионально-личностных качеств работника, а также как ориентир для формирования особой этики взаимоотношений в компании, основанной на определенных постулатах, - Видении, Ценностях, Убеждениях».

Во многих организациях существует система оценки персонала. Имея ее, коучинг внедрить гораздо проще, поскольку итоги оценочной сессии могут послужить основанием для принятия решения о проведении коучинг-сессий, кроме того, система развития и обучения четко встраивается в общую схему: обучение - оценка - коучинг - мотивация - кадровый резерв - обучение - коучинг и т.д. Иногда решение может приниматься как реакция на актуальный запрос со стороны руководства бизнес-подразделений, но системный подход к развитию компетенций через оценку имеет явные преимущества: позволяет увидеть динамику изменений и оценить действенность обучения в конкретных параметрах и цифрах.

Для достижения результатов с помощью внутреннего коучин-га, по мнению Натальи Нестеренко, необходимо понимать философию коучинга, то есть «быть уверенными в том, что практически все люди обладают большими внутренними способностями, чем те, что они обычно проявляют в жизни».

Кроме того, стоит учитывать, что коучинг, по мнению Анны Бекетовой, директора по персоналу «АЗИМУТ Хотелс Компании», представляет собой неотъемлемую часть систем мотивации и развития. «Система мотивации, выстроена ли она по Маслоу или по Герц-бергу, включает комплекс факторов во взаимосвязи. А, к примеру, life-коучинг - это один из приемов, помогающих мотивировать к достижению целей, - поясняет Анна. -Его в равной степени целесообразно использовать как для решения стратегических вопросов на совете директоров, так и для преодоления повседневных проблем в отделе».

Успеху внедрения системы коу-чинга во многом способствует знание основных профессиональных техник и инструментов этого метода, умение их адаптировать и применять, а также создание интегрированной (оценка компетенций, обучение, мотивация и т.д.) системы развития персонала, дающей ясность понимания коучинга и его осуществления в организации.

При ориентации на системное внедрение коучинга, например, для работы с кадровым резервом, необходимо трезво оценить внутреннюю (личностную, корпоративную и иную) готовность компании. «Для внедрения коучинга и руководство, и персонал должны созреть ментально, функционально и технологически, - полагает Наталья. - В случае простого следования моде такой тонкий, трудозатратный и непростой в использовании инструмент вряд ли окупит себя и принесет в дальнейшем добавочную стоимость предприятию».

Итак, если в компании не сформированы цели, ценности, миссия и философия бизнеса, не описаны бизнес-процессы и функционал сотрудников, надежда на ощутимый результат от внедрения коучинга как элемента развития сотрудников становится весьма призрачной.

Коучинг и наставничество

Между данными понятиями нередко ставят знак равенства. Однако наставничество предполагает передачу конкретного опыта, и взаимодействие ограничено определенными рамками и четкими инструкциями: наставник ставит подопечному цели, определяет область задач и показывает, как их осуществить.

«Наставник - это помощник и компетентный советник, - считает Наталья Нестеренко. - Коуч никогда не ставит цель за своего клиента. Основное правило коучинга (в большей степени коучинга-консалтинга): клиент всегда сам формулирует и визуализирует цель, сам определяет способы ее достижения. Коуч может выступить лишь своеобразным катализатором внутренних мыслительных, эмоциональных, волевых процессов клиента, стимулировать его активность в достижении цели».

К тому же, отношения при проведении коучинга, как правило, кратковременные: задача-максимум - это совершенствование тех или иных навыков или личностных качеств. «Необходимость в коучин-ге рождается при возникновении новых возможностей или затруднений. Круг открытых тем и задач наставничества шире, и прослеживается ориентация на пролонгированные цели. Считается, что наставничество предполагает также более обширную ролевую палитру, чем коучинг», - объясняет нюансы Наталья.

При этом система наставничества заслуживает внимания как весьма действенная и наименее затратная технология рационализации трудовых процессов. «Знания и опыт сотрудника являются частью производственного процесса. Функция руководителя - сделать работу более рациональной. Подчиненный со своей стороны также должен повышать эффективность труда посредством передачи своего опыта, что может входить в его обязанности. В противном случае увольнение одного опытного специалиста, скорее всего, приведет к потере целого пласта корпоративных знаний. Фактически это приведет к утрате ноу-хау компании», - уверена Наталья Хорошильцева, директор Корпоративного университета АФК «Система».

Наталья считает обучение на рабочем месте, интегрированное в трудовой процесс, наиболее эффективной системой передачи знаний, передовых приемов, методов и ноу-хау. При этом данную задачу может выполнять не тренер, а самый квалифицированный работник или начальник отдела.

Кроме того, обмен опытом между офисными сотрудниками может происходить на форумах корпоративного портала, где у каждого специалиста есть право задать вопрос, «кинуть клич» и попросить коллег поделиться знаниями. «Это очень распространено в международных компаниях, особенно американских ТНК в области высоких технологий, - комментирует Наталья Хо-рошильцева. - При такой системе у человека есть возможность получить консультации у коллег в фирмах, входящих в ТНК, которые работают в других странах, других отраслях».

В любом случае, система передачи опыта должна существовать. Не суть, построена она с использованием on-line консультаций или организована в лучших традициях советской производственной культуры, предполагающей живое общение. Иначе человек приобретает необходимые знания в рабочее время за деньги предприятия методом проб и ошибок.

Альянс партнеров

Антиподом наставничеству, реализующему прикладную функцию передачи опыта, можно считать коактивный коучинг. Ранее мы определили это направление как коучинг-консультирование. Его идеологи делают акцент на совместном типе взаимодействия, а также на том, что клиента надо воспринимать целостно, во всем многообразии качеств его личности, даже если задачи он ставит вполне прагматические. В этом нет ничего принципиально нового: понятно, что человек не может изменить что-либо в своей жизни, если не затронуты его ценности. Столь же очевидно, что данный процесс требует активного участия клиента: как образно выразилась Наталия Скура-товская, генеральный директор и управляющий партнер компании «УпАКТИВ», «невозможно сдать свою душу в «сервисное обслуживание», а самому тем временем заняться другими делами».

Под коактивным коучингом (направлением, предложенным Лаурой Уитворт и рядом других специалистов), понимается «альянс двух равноправных партнеров - коуча и клиента, направленный на удовлетворение потребностей последнего». Авторы данного подхода настаивают на том, что это прежде всего поиск возможностей для максимально полной самореализации клиента, основанной на его подлинных ценностях, достижение им жизненного баланса и гармоничной жизненной философии.

Такой подход определяет и «инструментарий» тренеров. «Сторонники коактивного коучинга используют методы рационального коучинга («колесо жизненного баланса», открытые вопросы, «модель GROW», «модель Т», мета-формат и т.д.), а также проективные техники (визуализации, метафоры, проективные вопросы). Очень осторожно применяются трансформационные техники (включая большинство инструментов НЛП), содержащие элемент манипуляции сознанием человека и в целом противоречащие основной идее коактивного коучин-га: продвижение клиента должно быть исключительно результатом его собственной творческой активности», - комментирует Наталия Скуратовская.

Это достаточно условный список «инструментов» коуча, поскольку его предпочтения во многом зависят от предыдущего личного опыта: одни приходят в коучинг из психотерапии, другие - из менеджмента, третьи - из спорта. Столь вольная интерпретация объясняется возможностью методологии коучин-га адаптировать к задачам коуч-сессии самые разные приемы направленного взаимодействия. Так что коучу не обязательно отказываться от «любимых игрушек», ведь можно обогатить ими новый, коу-чинговый, контекст.

Очевидно, что глубокое проникновение в личность клиента и тесное взаимодействие, на которые делают ставку при коактивном коучинге, обусловливают «эксклюзивность» каждого тренинга и его ориентацию на управленцев. Стремление к выходу на качественно новый уровень и творческое начало - вот что, по мнению Наталии Скуратовской, мотивирует руководителя решиться на коактивный коучинг. «Он привлекателен для тех, кто не готов занять позицию ведомого, а хочет сам заниматься собственным развитием, - говорит Наталия. - При этом в других подходах человек может быть не менее активен, но на этом не всегда делается столь сильный акцент. Коуч не дает устремлению клиента раствориться в повседневной «текучке».

Благодаря тренеру установка на развитие оказывается целенаправленной; он помогает устранить препятствия, «расчистить завалы», но идти по этой дороге клиент будет сам.

Поскольку коактивный коу-чинг - системный, длительный процесс, нежелательно работать с несколькими коучами одновременно, поскольку эффект может быть непредсказуемым. При этом ничто не мешает руководителю, добившись определенных целей с одним коучем, в следующий раз обратиться к другому. «В коучинге многое зависит от резонанса, возникающего при взаимодействии коуча и клиента, поэтому другой специалист способен помочь подопечному увидеть иные горизонты, открыть в себе новые возможности», - уверена Наталия Скуратовская.

Помимо определенных компетенций коуча (системное и гибкое мышление, непредвзятость восприятия, спонтанное и творческое реагирование на вопрос или проблему клиента, способность создать атмосферу доверия и равного партнерства и отдать клиенту ответственность за принятие решений), есть и субъективные параметры: клиенту должно быть интересно и комфортно с коучем. Поскольку степень этого ощущения трудно оценить заочно, многие специалисты предлагают провести пробную коуч-сессию.

Заканчивая разговор о коучин-ге, отметим несколько трендов.

На сегодняшнем этапе развития большинства российских компаний коучинг только начинает применяться. В целом ситуация следующая: многие слышали о коучин-ге, некоторые - пробовали, кто-то - пользуется. Для определенной части последних личный коуч -скорее, элемент имиджа современного и прогрессивного руководителя, чем партнер в области развития и достижений.

Однако коучинг, в том числе и наиболее «рафинированный» - коактивный, набирает обороты, поскольку все больше менеджеров готовы признать, что это рентабельное вложение финансовых, временных и психических ресурсов. Коучинг может способствовать как получению быстрых и эффективных результатов (например, оперативно найденный ответ на срочный актуальный управленческий вопрос), так и кардинальным изменениям, позволяющим и руководителю, и его компании добиться большего.

Подготовила Ксения Половинкина



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль