Системное обучение: инновационный путь

4043
«Атлант-М» входит в число тех компаний, для которых стратегия -ключевой инструмент ведения бизнеса. Правильно поставленные цели с учетом конкуренции и перспектив развития отрасли помогают холдингу достичь успеха не только в своей сфере деятельности, но и на рынке финансов, труда, логистики и информации.
Компания «Атлант-М» начала деятельность на Российской автомобильной бирже в 1991 г. Сегодня это международная сеть автоцентров, предоставляющих услуги по выбору и продаже, гарантийному и сервисному обслуживанию новых автомобилей, а также продаже запчастей на территории России, Беларуси и Украины. Численность персонала - 3500 человек.

Стратегия холдинга, определенная до 2012 г., предусматривает значительный рост компании на действующих рынках, а также выход на новые. Так, планируется открыть порядка 120 эквивалентов автоцентров (предприятий с планируемой выручкой в 22,5 млн. долл. США в год) и увеличить штат с 3500 до 9000 человек. Стремительный рост филиальной сети компании ставит перед отделом персонала задачу - разработать программы по обеспечению каждого нового центра квалифицированными сотрудниками, начиная от директора и заканчивая обслуживающим персоналом.

Будущая элита

В холдинге особое внимание принято обращать на интеллектуальный уровень и потенциал будущих работников, поэтому их поиск ведется в первую очередь среди успешных студентов профильных учебных заведений. Однако пригласить в компанию выпускников недостаточно: программы не только училищ, но и вузов оторваны от реальных нужд производства и бизнеса. Поэтому был разработан ряд мер, направленных на то, чтобы закрыть эту «брешь». Так, студенты старших курсов совмещают учебу в профильном вузе с бесплатной дополнительной подготовкой в корпоративном университете компании - Институте Бизнес-Технологий «Атлант-М». Разработанная для них программа «Будущая элита» предусматривает годичный курс по основным направлениям - менеджмент, маркетинг и финансы. Большинство прошедших ее студентов уже к концу года оказываются сотрудниками предприятия: с 2001 г. обучились по программе и работают в холдинге 103 человека, 9 из которых уже вошли в состав топ-менеджеров компании.

Кроме того, «Атлант-М» установил прочные партнерские отношения с ведущими высшими учебными заведениями, такими как МГУ, МАМИ, МАДИ, СТАНКИН, и стремится расширять и углублять сотрудничество. Планируется в ближайшем будущем организовать совместную обучающую программу на базе одного или нескольких вузов и привлечь к ее проведению технических экспертов компании.

Производственное обучение

Большое внимание в компании уделяется производственному обучению молодых специалистов. В холдинге реализуется теоретическая программа подготовки «юных» механиков: для начинающих рабочих проводятся лекции по эксплуатации современной техники, им предоставляются материалы, связанные со специализацией по определенным маркам автомобилей. Над созданием учебного курса трудились, в основном, технические специалисты холдинга.

В компании действует и система наставничества. Каждый новый сотрудник автосервиса закрепляется за опытным автомехаником. В ремонтных цехах введена должность мастера-тренера, который также контролирует новичков и помогает решать сложные вопросы. Для стимулирования наставничества на предприятии применяются разные методы: надбавки, повышение социального статуса. Так, должность мастера-тренера находится на более высоком уровне в кадровой иерархии, по сравнению с позициями, на которых сотрудники не занимаются обучением молодежи. Кроме того, мотивирующим фактором часто становится требование обязательной подготовки замены в том случае, если человек собирается переходить на другую должность.

Сотрудники компании имеют возможность обучаться в Институте Бизнес-Технологий. Для них предусмотрено несколько программ, на которые ежегодно отбираются самые перспективные специалисты, а также новички. Обучение на этих курсах обязательно и при назначении на руководящую должность.

В рамках кадрового планирования для обеспечения быстрого старта новых предприятий в действующем автоцентре для некоторых позиций создаются должности-«дублеры» - занимающие их люди заранее получают все необходимые навыки, знакомятся с корпоративной культурой. В открывающийся автоцентр они приходят уже опытными специалистами и сразу приступают к самостоятельной работе. Также возможна стажировка сотрудников нового предприятия на старом в первое время после открытия салона.

Но обучить сотрудника - только полдела. Многие работодатели, практикующие подготовку молодых рабочих, жалуются, что большинство бывших стажеров в первые же годы уходят в другие организации. Действительно, не просто сделать так, чтобы освоившийся специалист захотел долгое время трудиться в одной фирме. Поэтому именно с проблемой стимулирования персонала и повышения его лояльности связаны самые интересные разработки HR-менеджеров холдинга.

Индивидуальный подход

Управленческая структура холдинга (см. рисунок) состоит из коммерческих и бюджетных отделений. Первые - это дилерские и импортерские предприятия, которые самостоятельно осуществляют хозяйственную деятельность в рамках утвержденного Советом директоров бюджета. Вторые - структурные подразделения, выполняющие основную сквозную функцию в рамках всего холдинга (например, управление персоналом).

Системное обучение: инновационный путь

В «Атлант-М» в отделении управления персоналом трудятся порядка 30 человек. Акцент в работе с людьми делается на нематериальных методах стимулирования. Причем HR-менеджеры отталкиваются от представления о том, что у каждого человека есть свой основной мотиватор, используя который, можно достичь максимального эффекта. Именно поэтому важное направление деятельности отделения - индивидуальная работа. Чтобы сделать ее более результативной, с каждым сотрудником общается всегда один и тот же менеджер. Его цель - понять, какие рычаги стоит задействовать для повышения мотивации конкретного человека.

Справиться с решением этой задачи помогает созданная специалистами холдинга тестовая система. В ее рамках два раза в год проводится анкетирование всех сотрудников. Оно позволяет определять личностные запросы каждого из них и одновременно проводить мониторинг общего уровня удовлетворенности людей.

Методика проведения опроса проста и эффективна: по 28 позициям, охватывающим практически все составляющие производственных отношений, испытуемый должен по 100-балльной системе оценить свою удовлетворенность работой. Затем необходимо проранжировать предложенные 28 составляющих по значимости, выделив 10 наиболее важных для него. В соответствии с результатами опроса строится дальнейшее взаимодействие сотрудника и менеджера по персоналу. Тех, кому важно социальное признание, назначают на более статусные должности, такие как главный механик, старший мастер, старший электрик, предлагают им роль наставника. В компании также проводится конкурс «Лучший по профессии»; люди активные привлекаются к организации корпоративных мероприятий и т.п.

А поскольку для многих значима возможность карьерного роста, в этом направлении работает сразу несколько специальных программ управления персоналом.

«Набираем высоту!»

Суть этой программы - построение и бюджетирование системы подбора персонала для новых автоцентров к моменту ввода их в строй (включает отбор, обучение и развитие сотрудников, уже работающих в холдинге). Стержень программы - возможность для каждого из ее участников сделать успешную карьеру, начиная с первой ступеньки иерархической лестницы. Например, придя в компанию слесарем, через некоторое время человек может стать приемщиком, потом мастером или начальником участка, а там и до должности руководителя автоцентра недалеко. И подобные примеры уже есть. Причем, при качественной работе и соответствующем обучении, продвижение гарантировано.

Результат действия системы бюджетирования - расписание приема персонала (по сути, планирование) в новый автоцентр. На создании этой системы настаивал генеральный директор. Чтобы понять, сколько человек потребуется компании для реализации стратегии холдинга, были разработаны структуры трех типовых автоцентров: А, B, C - большой, средний и малый. Тип зависит от местоположения региона и финансовых возможностей рынка. Для каждого автоцентра составляется штатное расписание, интегрированное в электронную систему управления организацией, в котором описываются все вакансии, появляющиеся с момента принятия решения о создании проекта до этапа вывода его на запланированную мощность. Проще говоря, сотрудники HR-службы знают, когда должен появиться руководитель отдела продаж, первый продавец, механик и каким образом автоцентр определенного типа будет наполняться персоналом. Система реализована на платформе SAP HR.

Основой создания системы стал опыт недавно открывшихся предприятий компании. В последние годы холдинг развивался очень динамично, накоплено достаточно много полезной информации. Поэтому были собраны рабочие группы для описания процесса найма - от появления вакансий до закрытия позиций, а также для оценки и исправления ошибок. Например, в практике компании были случаи, когда директор заявлял вакансию, а специалисты HR-отдела отговаривали его: по их расчетам этого сотрудника брать было еще рано. Руководитель не соглашался с доводами и настаивал на поиске кандидата. В итоге, человек выходил на работу и один-два месяца практически ничего не делал. Все подобные моменты фиксировались, и определялся оптимальный период, когда новичок должен приступить к работе, адаптироваться и после этого начать эффективное выполнение своих обязанностей.

Чтобы люди могли подготовиться к более ответственной деятельности, для каждой открывающейся позиции устанавливаются квалификационные требования, которые, как и принципы начисления заработной платы, доступны всем. Важно, что такая информация открыта: любой сотрудник может заранее понять, чего он сумеет достичь в будущем и чему нужно подучиться. Причем специалисты управления персоналом помогут ему сориентироваться. Вместе с ним они составят план личностного развития, где подробно укажут все этапы, которые должен пройти человек для получения необходимой квалификации.

Если работник справляется с поставленными задачами, вакансия бронируется за ним. Заключается специальный договор, где перечисляются условия, при выполнении которых место будет предоставлено этому человеку. Если сотрудник сможет выполнить их, а также к назначенному сроку сумеет подготовить себе замену на прежней позиции, то при открытии нового предприятия он сразу займет ту должность, к которой готовился.

«Кадровый резерв»

С программой планирования персонала тесно связана система кадрового резерва. В него входят все перспективные сотрудники, которые на данный момент занимают разные должности, но имеют потенциал и способны добиться большего. Найти же таланты помогает регулярная аттестация. Например, в 2006 г. на предприятии «Атлант-М Балтика» по итогам этой процедуры шесть человек были зачислены в кадровый резерв, а затем назначены директорами инвестиционных проектов.

Если по какой-то причине перспективный сотрудник увольняется, он все равно остается в резерве. По возможности холдинг предложит ему занять одну из открывшихся позиций на новом предприятии.

«Визуализация карьеры»

Определить необходимые для повышения в должности шаги и сопоставить предъявляемые к каждой позиции требования с собственными способностями и знаниями позволяет интернет-проект компании. На сайте http://job.atlantm.com имеется вся информация о вакансиях холдинга. Более того, с помощью размещенного на нем специального приложения любой желающий может рассчитать свой карьерный путь: срок, который ему предстоит отработать на той или иной должности, навыки и знания, необходимые для замещения более высоких позиций, разные варианты достижения цели.

Система предусматривает несколько способов планирования карьеры. Например, пошаговый: человек выбирает сферу деятельности, в которой хотел бы работать, и перед ним по очереди открываются страницы сайта, где показано, какие должности сотрудник сможет занять на том или ином этапе своего карьерного роста. Скажем, если он интересуется административной работой, сначала ему будет предложена информация о должности секретаря - основные обязанности, знания и умения, текущие и будущие вакансии фирмы по этой позиции. На следующей странице можно выбрать должность, которую человек сможет занять еще через год, и так далее, до тех пор, пока он не дойдет до высшей ступени своего карьерного роста. В рассматриваемом случае работник может достичь позиции директора отделения, и на весь путь у него уйдет порядка 5 лет.

Другой способ запроса - с указанием начальной и конечной должностей. После заполнения специальной формы пользователю предлагается несколько вариантов пути, которые ему придется преодолеть для достижения цели, а также указан приблизительный срок, через который стоит рассчитывать на желаемый результат. Система также позволяет проследить, на какие позиции сможет претендовать тот или иной сотрудник через определенное количество лет.

Чтобы повысить заинтересованность людей, каждый раздел проиллюстрирован реальными историями работников, которые сумели сделать карьеру в «Атлант-М», пройдя все ступени должностного роста.

***

Стратегия «Атлант-М», отраженная в упомянутых программах, по мнению руководства компании, будет успешно реализована. Она затрагивает интересы как самого холдинга, так и новых сотрудников - молодых людей, которые только начинают строить свою карьеру и которым приходится сложнее всего. Компания облегчает им движение по профессиональному пути и помогает прочно занять свое место в жизни.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль