Оценка персонала в период испытательного срока

10967
Метод «Собеседование по результатам работы», который используется в компании «ИКЕА», позволяет сотруднику и руководителю оценить друг друга еще до завершения испытательного срока.
Компания «ИКЕА» создана в 1943 г. Крупнейшая в мире торговая сеть по продаже мебели и товаров для дома, насчитывает 242 магазина в 24 странах (10 магазинов - в России). Общее количество персонала в Санкт-Петербурге - более 750 человек.

Розничные компании сегодня охвачены борьбой за человеческие ресурсы. Еще несколько лет назад основным фактором привлечения кандидатов была зарплата. В последние же годы в связи с активным развитием ритейла в России работодатели столкнулись с проблемой острой нехватки кадров и необходимостью применения новых способов удержания сотрудников, таких как: скидки для персонала на товары магазина, добровольное медицинское страхование, субсидии на питание, оплата абонемента в фитнес-клуб, программы профессионального развития и др. Однако перечисленные методы поощрения эффективны лишь в том случае, если отвечают потребностям каждого работника. Компании по-прежнему не застрахованы от увольнений по причине конфликтов внутри отдела, нелояльного отношения со стороны руководства, отсутствия комфортных условий труда, неудобного графика и т.д.

В компании IKEA используется метод оценки нового сотрудника, который позволяет определить, насколько полно оправдались его ожидания, какова вероятность увольнения человека в первые месяцы работы.

Метод оценки

Традиционно руководители рассматривают испытательный срок как страховку от «неэффективных» работников. Этот период - обязательное условие трудоустройства, поэтому кандидат принимает его как должное. Начальство же старается максимально продлить данный этап, чтобы удостовериться в наличии у специалиста необходимых компетенций. К сожалению, руководители часто забывают, что испытательный срок -это время оценки и для новичка в том числе. Работа будет эффективна лишь в том случае, если обе стороны - компания и сотрудник - удовлетворены друг другом. По этой причине крайне важно организовать взаимную оценку в первые месяцы деятельности. Только получая обратную связь от своих подчиненных, менеджер может быстро реагировать на сложившуюся ситуацию и создавать более комфортные условия работы, препятствующие увольнению ценных сотрудников.

В магазине ИКЕА Дыбенко (г. Санкт-Петербург) каждый новичок проходит стандартный трехмесячный испытательный срок. Это адаптационный период как для него, так и для руководителя. В первые дни работы проводится ряд вводных тренингов, включающих рассказ о правилах, действующих в компании, об ее культуре и истории, социальных аспектах, а также организуется экскурсия по магазину и офису.

Большое значение для адаптации имеет оценка персонала «Собеседование по результатам работы». Этот метод предполагает две встречи новичка и его руководителя во время испытательного срока: через четыре и десять недель после трудоустройства. Мероприятие имеет две цели. Во-первых, оценить качество работы специалиста, соответствие его профессиональных компетенций должностным требованиям. Во-вторых, оценить степень удовлетворенности человека своим трудом и условиями работы, выявить возможные факторы риска.

Процедура заключается в следующем. Сотрудник заполняет бланк оценки своей работы (см. Приложение), а руководитель - лист оценки деятельности подчиненного. Оба опросника состоят из шести критериев. Новичок оценивает:
• доступность необходимой для работы информации;
• соответствие ожиданий (функций, задач) с действительностью;
• график работы;
• удовлетворенность коллективом отдела и компании;
• поддержку со стороны руководителя;
• возможности развития в организации.

Помимо этого сотруднику предлагается внести предложения по улучшению процесса адаптации.

Руководитель оценивает:
• качество выполнения подчиненным должностных обязанностей;
• дисциплину и пунктуальность;
• соблюдение внутренних правил компании;
• ответственность и внимательность в работе;
• активность в получении новых знаний и навыков;
• настрой сотрудника (позитивность, доброжелательность), готовность помочь; и инициативность.

Руководитель также высказывает свое мнение о том, насколько он удовлетворен работой нового сотрудника в целом.

Участники оценки ранжируют каждый критерий, присваивая ему от 1 до 4 баллов. При этом 1 балл означает «никогда не соответствует действительности» (или ответ «нет»), а 4 - «всегда соответствует действительности» (или «да»).

Лист оценки заполняется непосредственно перед «Собеседованием по результатам работы». Таким образом, в ходе встречи руководитель и сотрудник обсуждают уже внесенные в форму данные.

Обратная связь

Важная особенность оценки - обратная связь со стороны как работника, так и менеджера. Руководителю эта процедура помогает понять свои управленческие ошибки, например, предоставление подчиненному неточной информации, недостаточная помощь и поддержка в первые месяцы и др. Кроме того, «Собеседование» дает возможность выявить факторы неудовлетворенности сотрудника своей работой. К ним относятся сложности взаимодействия в коллективе, недовольство обязанностями, условиями труда и т.д. Имея эту информацию, руководство может оперативно влиять на ситуацию в компании и в коллективе в целом, и с каждым работником в отдельности. Препятствием может служить нежелание или страх человека озвучивать истинное отношение к новой работе. Чтобы свести этот риск к минимуму, необходимо заранее познакомить новичка с принятыми в организации процедурами и их значением для отдела. Немаловажную роль также играет сложившаяся культура взаимоотношений в подразделении, степень доверия между руководителем и подчиненными.

Для сотрудника «Собеседование по результатам работы» имеет не меньшую ценность, чем для менеджера, поскольку первые месяцы в компании - это обычно стрессовый период. Обратная связь со стороны непосредственного руководителя помогает подчиненному ответить на вопросы, которые чаще всего упускаются из виду: «Правильно ли я выполняю свои обязанности?», «Проявляю ли необходимые для работы качества?», «Как меня оценивает начальник?», «Как принимает коллектив?» и др.

Дабы оценка производила должный эффект, необходимо, чтобы обратная связь была максимально конструктивной: руководителю следует высказывать только объективную критику и похвалу. Полезно приводить сотруднику примеры успешно решенных задач, а также невыполнения или ненадлежащего выполнения обязанностей. Практика показывает, что обсуждение своей работы с начальником ускоряет процесс адаптации человека и повышает удовлетворенность трудом в новой компании.

Время, выбранное для собеседований, не случайно. Первые четыре недели - ознакомительный период. Оценка по его прошествии позволяет выяснить, оправдались ли ожидания работника и организации. Процедура, проводимая через десять недель, дает более полную и проверенную временем информацию, показывает удовлетворенность обеих сторон друг другом. При этом вопросы, предлагаемые во время первого и второго собеседования, не меняются (один и тот же оценочный лист заполняется дважды).

Анализ результатов

Информация, полученная на «Собеседовании по результатам работы», крайне важна для руководства компании. Но она имеет ценность только в том случае, если должным образом анализируется и используется. Результаты процедуры передаются в службу персонала для обработки и принятия соответствующих решений.

Данные оценки можно использовать не только для корректировки действий руководителя по отношению к конкретному сотруднику. На основе статистики по подразделению в целом можно делать достоверные выводы о ситуации в коллективе, особенностях управления и т.д. Например, тревожным фактором может служить регулярно поступающая информация о том, что начальник не оказывает должную поддержку своим новым подчиненным. В данном случае задача службы персонала - организовать работу по улучшению взаимодействия сотрудников и руководителя. Другой пример: частые комментарии о том, что ожидания работника не совпали с действительностью. Причиной таких ситуаций нередко оказываются ошибки на этапе подбора - начальник неверно определяет потребности кандидата, не уделяет достаточно времени его оценке, а также дает неполную или недостоверную информацию об обязанностях, целях и задачах деятельности. Чтобы избежать этого, кадровая служба должна принимать активное участие в оценке соискателей, обучать руководителей подразделений проведению собеседований и др. Каждые два месяца в магазине организуется общее собрание менеджеров отделов, где обсуждаются результаты оценочных процедур и решаются сложные ситуации. Это позволяет оперативно реагировать на ошибки в работе с персоналом и предотвращать их появление в будущем.

Полученные на «Собеседованиях по результатам работы» данные помогают выявить причины недовольства коллектива, а следовательно, удержать ценных сотрудников. Проверенный временем опыт ИКЕА доказал целесообразность использования такого метода оценки персонала в первые месяцы работы. Процедура стала неотъемлемой частью корпоративной культуры: каждый сотрудник знает о своих возможностях высказаться и быть услышанным, открыто обсуждать свои ошибки и достижения, брать на себя ответственность за новые сложные задачи, совершенствоваться и помогать в развитии другим. Давая возможность новичку оценить свою работу и рассказать об этом руководителю, компания проявляет уважение к каждому человеку, подчеркивая значимость его мнения, навыков, умений и повышая тем самым удовлетворенность трудом с первых дней работы в компании.

Оценка персонала в период испытательного срока



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль