Реальное управление талантами

3198
В международном ритейле популярна поговорка «Retail is detail» («Ритейл -это детали»). Рассматривая подход к управлению талантами в сети гипермаркетов «real,-», поговорим о важных деталях, ведь именно они определяют конечный результат работы компании.
OOO «реал, - Гипермаркет» - российское подразделение немецкой сети гипермаркетов «real,-», образованной в 1992 г. Входит в состав холдинга METRO Group. Компания «real,-» на сегодняшний день включает более 430 гипермаркетов в Германии, Польше, Румынии, Турции и России. В России сеть «real,-» состоит из 11 гипермаркетов, где работают более 3000 сотрудников.

Не секрет, что текучесть кадров в розничной торговле опережает аналогичный показатель во всех остальных отраслях (60-100 % в год - это практически норма). Так ситуация складывается на рынке труда Москвы и Санкт-Петербурга, в регионах она гораздо более спокойная. Основная причина такой активной динамики персонала заключается в том, что рынок розничной торговли в России только начал формироваться, и профессионалов пока еще недостаточно, а возможностей для поиска работы у соискателей много.

С другой стороны, у сотрудников с потенциалом и амбициями есть возможность сделать быструю карьеру. Так что для людей, решивших прийти в розничную торговлю, еще на 10-15 лет дел и возможностей хватит с лихвой, что выгодно отличает эту индустрию от остальных.

Впервые тема управления талантами возникла в российском подразделении «real,-» в середине 2006 г., когда в компанию пришел новый HR-директор из Германии и были утверждены планы по открытию сети гипермаркетов в нашей стране. Это означало, что всего за год организации предстояло увеличить количество персонала более чем в 3 раза. В таких обстоятельствах пришлось от частных решений переходить к системному подходу. Время показало, что это был правильный шаг.

Понятие «управление талантами» связано с английским термином «Talent Management* и означает четкую, прозрачную систему, тогда как русское слово «талант» делает формулировку слишком романтичной. Для каждой работы нужны определенные таланты. Например, бухгалтеру не обойтись без умения оперировать цифрами, менеджеру - без организаторских и лидерских качеств. Поэтому системный подход к управлению талантами применим к любым профессиям. За основу в компании была взята формула: attract (привлекай)- develop (развивай) - retain(удерживай) .

Привлекай (Attract)

Считается, что привлечение новичков происходит только на стадии рекрутмента, но мы уверены, что этот период длится дольше - минимум, до конца испытательного срока. Это подтверждают и результаты социологических исследований, проведенных в Европе в 2005 г. Они показали, что 80 % сотрудников, проработавших в компании менее 12 месяцев, приняли решение о том, сколько они проработают в новой организации, в первые две недели после трудоустройства. Именно поэтому в период испытательного срока особое внимание уделяется таким аспектам, как регулярная обратная связь, знакомство с компанией и коллективом, разъяснение новичку направления развития компании и ценностей корпоративной культуры.

Одним из первых шагов при внедрении системы управления талантами стало введение Программы адаптации новых сотрудников гипермаркетов. Она включает несколько этапов:
• обязательные тренинги по технике безопасности, охране труда и гигиене, подписание соответствующих документов;
• экскурсию по гипермаркету, служебным помещениям; и знакомство с коллективом;
• тренинги «Добро пожаловать в "real,-"» и «Базовые бизнес-процессы для сотрудников»;
• две обязательные встречи с руководителем и HR-менеджером;
• заполнение анкет по окончании испытательного срока (см. Приложение).

Все эти этапы регулируются внутренним документом «Навигатор новичка», который подсказывает сотруднику и его менеджеру, что и когда следует делать.

Через некоторое время после запуска программы обнаружилось, что в двух одинаковых по структуре гипермаркетах она выполняется с разным качеством. В одном магазине менеджеры действительно стали обращать больше внимание на адаптацию персонала. Они использовали «Навигатор новичка», проводили встречу по итогам первого месяца работы и выясняли, как обстоят дела у сотрудника, делились своими впечатлениями. В итоге текучесть в этом гипермаркете заметно снизилась, т.к. люди быстро адаптировались к новым условиям и правилам. А главное - уменьшилось количество тех, кто увольнялся, не проработав и трех месяцев.

В другом же гипермаркете программа буксовала. Менеджеры ссылались на высокую занятость и не уделяли должного внимания новичкам. Так как они не видели положительных результатов, убедить их становилось все сложнее.

Данная ситуация наглядно показала, что даже лучшая идея требует много времени на качественную разработку, но в 2-3 раза больше времени уйдет на «продажу» этой идеи менеджерам компании. И оттого, насколько они включены в процесс, напрямую зависит конечный результат. Поэтому один из ключевых принципов организации -вовлечение линейных менеджеров. В «real, -» HR-специалист является внутренним создателем, хранителем и «катализатором» процессов, происходящих между сотрудником и его руководителем. Реализация этих процессов во многом зависит от линейных менеджеров.

Следующим шагом стала разработка совместно с отделом продаж Программы обучения новых директоров гипермаркетов, которая может быть адаптирована под любую ситуацию - в зависимости от опыта нового директора. Это позволило выстроить результативную схему, в которой каждый директор магазина поддерживает программу адаптации новичков, потому что однажды испытал ее на себе.

В 2008 г. была запущена Программа обучения новых сотрудников центрального офиса (ЦО). Она аналогична той, что предназначена для персонала гипермаркетов. Однако для некоторых работников ЦО поездка на тренинг в гипермаркет - это большое событие. Оно помогает сотрудникам офиса не только понять, в какую компанию они пришли работать, но и на местах увидеть конечный результат всей ее деятельности.

И, наконец, в апреле 2008 г. введен последний элемент этапа Attract - Программа обучения новых менеджеров гипермаркетов. Каждый руководитель, приходящий в действующий магазин, должен приложить массу усилий, чтобы оказаться на одном уровне с новыми коллегами и со своей опытной командой. Для упрощения процедур адаптации часть функций отдела обучения была передана в гипермаркеты: на внутреннем портале создана специальная таблица - «открытые списки» (OpenList), где все желающие могут записаться на необходимые им тренинги. Это предполагает, что ответственность за формирование программы обучения ложится на сотрудника и его менеджера, а следовательно, и их большую вовлеченность и самостоятельность.

Развивай (Develop)

Если спросить сотрудников «real,-», почему они пришли работать в компанию, многие назовут возможность роста и получения нового опыта. Это действительно так, ведь географическая экспансия предприятия (открытие магазинов) не останавливается ни на минуту, и в каждом новом гипермаркете работает команда более чем из 20 менеджеров, соответственно, шансы для карьерного роста велики.

При этом продвижение сотрудников внутри компании имеет массу преимуществ. Во-первых, они уже знают магазин, все его процессы, во-вторых, у них сложились стабильные отношения в коллективе, и, наконец, своим примером построения карьеры они могут «показать дорогу» другим. Таким образом, с одной стороны, люди заинте ресованы в своем развитии, а с другой - рост менеджеров внутри компании выгоден ей самой.

Именно на стыке этих интересов в отделе обучения и развития «real,-» родилась Программа развития менеджеров, или Management development program (MDP). Она воплощает этап develop (развивай) схемы управления талантами, поскольку в данном случае желание вырасти - условие необходимое, но недостаточное. Каждому, кто хочет занять новую должность с большей ответственностью, предстоит пройти обучение и освоить определенные знания, чтобы подготовиться к новой работе. Перед HR-ме-неджером встает задача организовать развитие сотрудника так, чтобы в итоге бизнес получил хорошие дивиденды за вложенное время, деньги и прочие ресурсы.

Подготовительным этапом создания данной программы стала разработка серии менеджерских тренингов MOST (Managing Of Successful Teams), которые были проведены в каждом гипермаркете «real,-» в России. Они представляли собой восемь 4-часовых модулей, направленных на развитие основных менеджерских навыков: и управление временем; и постановка целей; и делегирование; и мотивация и контроль; и принятие решений; и коммуникация; и обучение на рабочем месте; и проведение собраний.

Эти тренинги теперь включены в обязательную программу обучения команд новых магазинов.

Успех подготовительного этапа позволил сфокусироваться на создании Программы развития менеджеров. В разработку проекта были вовлечены менеджеры из всех отделов центрального офиса, а также из Германии и Румынии, чтобы обеспечить единый подход и использовать лучшие практики из всех стран, где представлена сеть «real,-». При выстраивании подобных программ лучше всего общаться на одном языке, а поскольку «real,-» - часть Metro Group, этим «языком» стали 7 ключевых компетенций менеджера Metro Group, которые используются во всех подразделениях компании:
• лидерство;
• социальные навыки и умения;
• ориентация на рынок и клиентов;
• ориентация на результат;
• межкультурная компетенция;
• аналитическая и стратегическая компетенция;
• способность привносить изменения.

После окончания подготовки и сбора всех необходимых материалов были проведены Центры профессионального развития (Development Centres) и сформировано несколько команд менеджеров:
• «Альфа» - объединила в себе людей, которые хотели бы в дальнейшем занять должность директора гипермаркета;
• «Бета» - это будущие менеджеры направлений (заместители директора);
• «Гамма» - состоит из потенциальных руководителей групп продаж (мини-отделов).

Важно, что все участники были рекомендованы их руководителями.

Одна из ключевых задач этого этапа - донести до менеджеров идею о том, что их успешность оценивается в том числе и по количеству людей, которых они вырастили. И если руководитель поддерживает участие своего сотрудника в программе развития, компания может рассчитывать, что он будет вести индивидуальную работу с подчиненным, давать обратную связь и поддерживать обучение, возлагая на себя дополнительную ответственность и предлагая новые проекты.

После прохождения Центра развития (Development Centre) руководитель получает обратную связь от наблюдателей - старших менеджеров из разных областей бизнеса, которые были специально обучены оценивать кандидатов и предоставлять качественную обратную связь. Ведь она творит чудеса и помогает человеку развивать свои таланты, но лишь при условии, что делается профессионально.

Три сформированные команды в течение 11 месяцев участвовали в многочисленных тренингах и круглых столах (workshops), при этом сотрудники не переставали выполнять свои привычные обязанности. Менеджеры значительно расширили свое понимание бизнеса, как путем изучения теоретических вопросов, так и выполняя персональные проекты под руководством опытных коллег и наставников.

Участие в программе не гарантировало получение желаемой работы и повышение в должности, но помогало подготовиться к этому. После ее окончания каждый сам решал, когда и на какую вакансию претендовать.

Удерживай (Retain)

Для удержания персонала в компании стала создаваться культура равных возможностей, подразумевающая, что у каждого сотрудника есть одинаковые шансы занять появившуюся вакансию. Чтобы не возникало демотивирующих для всего коллектива ситуаций, когда один из сослуживцев получает новую должность просто потому, что у него хорошие отношения с директором, было решено построить систему, в основе которой будет лежать принцип открытости информации о вакансиях и четкая процедура заполнения этих позиций. Любой сотрудник гипермаркета может узнать из сообщений на информационной доске о появившихся вакансиях во всех гипермаркетах, получить характеристики от линейного менеджера и отправить заявку на продвижение или перевод. После этого он приглашается на конкурсный отбор. Команда наблюдателей во главе с нанимающим руководителем (hiring manager) работника выбирает сильнейшего претендента. Роль HR-ме-неджера в этом процессе - контроль соблюдения фундаментальных принципов равных возможностей, ведь известно, что всегда найдутся люди, которые захотят сделать все по-старому.

Частый вопрос для многих предприятий: как удерживать талантливых менеджеров высшего звена? Для этого в компании METRO Group действует программа Metro Talent Management. Она представляет собой ежегодную оценку менеджеров, результаты которой заносятся в единую международную базу. Таким образом, каждому из них предоставляется возможность расти внутри организации не только в рамках одного подразделения, но и в других странах, где присутствует METRO Group.

Формируя прозрачную, справедливую систему карьерного развития, мы тем самым говорим ярким личностям нашей компании: «Вперед! У вас есть реальные возможности, все зависит только от вас!»

Реальное управление талантами



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль