«Три кита» эффективного управления

5911
Современная теория управления ежегодно пополняется десятком новых терминов и понятий. Специализированные журналы и учебники рассказывают о ключевых показателях эффективности, преимуществах процессного и проектного управления, разных видах структур и т.п., умалчивая, впрочем, что порой использование их на практике оказывается малоуспешными. Причина - в несоответствии выбранной структуры управления корпоративной культуре или рыночной ситуации.

Организационная структура и бизнес-стратегия

Эффективная организационная структура, с одной стороны, опирается на корпоративную культуру, с другой - соответствует бизнес-стратегии и рынку, на котором предприятие работает.

В начале 1960-х годов в Великобритании было проведено исследование, которое показало, что наиболее успешны компании, организованные так же, как и все остальные предприятия отрасли. Полное игнорирование их опыта и организация бизнеса принципиально иным способом крайне редко приводят к успеху. Это говорит о том, что именно рынок в первую очередь определяет то, как должна быть устроена компания.

Рынки классифицируются по двум параметрам:
• по сложности продукта - серийный и индивидуализированный;
• по скорости изменений - стабильный (с практически не меняющимися продуктами) и динамичный (почти полностью обновляется за 2-3 года).

Для предприятий каждого из рынков, в зависимости от его особенностей, подходит свой тип организационной структуры.

Классическая (бюрократическая, линейно-функциональная) оргструктура наилучшим образом действует при стабильном рынке с простым (серийным) продуктом, т.е. для любого конвейерного производства - в прямом и метафорическом смысле. Это самая «дешевая» модель оргструктуры, т.к. она требует наименьших затрат для обеспечения компании человеческими ресурсами: персонал для такой работы можно обучить за 1-2 недели, независимо от опыта и уровня подготовки, почти все сотрудники на конвейере взаимозаменяемы. Управленческая пирамида при такой оргструктуре также, как правило, небольшая: бригадой из 20 рабочих может управлять один мастер, сменой из 15 продавцов-кассиров - один менеджер и т.п. Предприятие, организованное по линейно-функциональному типу, способно быстро и дешево наращивать мощности и обновлять штат, однако почти не может меняться, т.к. любая перестройка конвейера проходит долго и болезненно.

Проектная организационная структура характерна для компаний, работающих на сложных и динамичных рынках. Цель ее - выполнить любой клиентский запрос, каким бы сложным и инновационным он ни оказался. Классический образец такого устройства предприятий - крупные проектные институты, в которых работают команды, взаимодействующие между собой при разработке новых, революционных идей и продуктов.

Помимо названных двух полярных типов организационной структуры существуют также три «переходные» модели.

Компании, выпускающие простые продукты и работающие на динамичных рынках, имеют структуру лидерского, или предпринимательского, типа. Лидер задает направление развития всей организации, контролирует подчиненных и ставит задачу каждому. Главный плюс такой структуры - мобильность и динамичность. В отличие от проектной организации, где работник сам определяет направление своего движения, в лидерской все решения принимает один человек, который действует гораздо быстрее, чем команда. Кроме этого, при такой форме работы не тратится много времени на обсуждения и коммуникацию, и, безусловно, подобная структура дешевле проектной. Однако ничего кардинально нового в такой компании, как правило, не изобретается, т.к. один сотрудник не может бесконечно порождать новые идеи.

Другой тип структуры - организация независимых профессионалов. Такие предприятия чаще всего работают на сложных, но стабильных рынках. Классический пример - стоматологическая клиника.

Промежуточная между перечисленными моделями - дивизиональная структура. Организация делится на несколько почти независимых подразделений, каждое из которых отвечает за свой результат. Эта компания, безусловно, гораздо более гибкая, чем бюрократическая, однако на практике чаще всего представляет собой набор именно таких организаций со всеми их минусами - неповоротливостью, тяжеловесностью, медленной реакцией (нет единого центра принятия решений) и т.п.

В современном мире, когда продукты усложняются, а рынки становятся все более динамичными, наблюдается тенденция перехода большинства компаний от закостенелых бюрократических структур к подвижным, гибким и творческим моделям управления. Симптомом такой трансформации становится использование системы ключевых показателей эффективности, процессного управления, а также проектного, в котором выполняются неповторяющиеся процедуры. Все эти инструменты направлены на повышение ответственности за результат, но их применение оправдано, только если организация работает на рынке сложных продуктов и ее деятельность невозможно выстроить по определенной схеме. Однако и в этом случае их внедрение не всегда оказывается эффективным и проходит гладко. Главная причина сбоев - неготовность людей к работе в новой системе.

Организационная структура и корпоративная культура

Готовность персонала компании к тем или иным действиям определяется состоянием ее корпоративной культуры.

Человек развивается последовательно, проходя за свою жизнь несколько ступеней, каждую из которых сложно перескочить. Так же меняется и культура организации: ценности, актуальные для одной стадии ее развития, не умирают, а становятся «фоновыми» для последующих (см. рисинок). Новые ценности начинают доминировать, насыщаются энергией и эмоциями людей.

«Три кита» эффективного управления

Культура принадлежности - самая ранняя стадия развития корпоративной культуры. Для нее характерны следующие лозунги: «Жертвовать своим мнением ради единства команды! Наш коллектив - одна семья!» Встречается чаще всего в организациях лидерского (предпринимательского) типа, где руководство сосредоточено в руках одного человека. Он объединяет людей вокруг себя, выстраивая своего рода семейную культуру.

Ресурсы для повышения эффективности работы при этом, как правило, лежат на поверхности и не требуют сложных организационных изменений. Примером может служить такая ситуация. Одно из региональных отделений компании, занимающейся дистрибуцией продуктов питания, показывало неудовлетворительные результаты. Для выяснения причин была сформирована комиссия, которая приехала на место и увидела, что столы в офисе расставлены неправильно: люди сидят группами, лицом друг к другу, будто для чаепития, и почти не видят того, что происходит вокруг. Даже появление в комнате главы проверочной комиссии осталось для них незамеченным. Он задался вопросом: «А если бы это был клиент?», - и приказал расставить столы рядами так, чтобы сотрудники сидели лицом к входу в офис. Только благодаря этому уже через месяц эффективность деятельности регионального офиса возросла на 20%.

Следующая стадия развития корпоративной культуры - культура силы. Чаще всего она, как и культура принадлежности, возникает в организациях предпринимательского типа. Ее основной лозунг: «Человек, облеченный властью, имеет право принимать любые решения!» Это вполне успешная модель для компаний, функционирующих в условиях динамично развивающегося рынка, когда необходимо занять и освоить определенную нишу. Типичный пример - столичные девелоперские компании, работающие на бурно растущем рынке московской недвижимости. Однако когда организация вырастает и достигает стабильности, культура силы начинает тормозить дальнейшее развитие бизнеса. Оптимальный вариант в этом случае - переход к следующему витку спирали - культуре порядка.

Культура порядка характерна главным образом для предприятий, построенных по линейно-функциональному типу. Их бюрократическая система требует соблюдения правил, ценности в таких организациях могут быть легко реализованы. Характерный лозунг: «Нет ничего важнее регламента!» В этом, к примеру, был убежден руководитель крупной производственной компании, которая в определенный момент начала терять активы. В критических ситуациях у него была вполне реальная возможность быстро реагировать, но он ни разу не успел это сделать. Причина: культура порядка приводит к тому, что организация быстро закостеневает, становится неповоротливой, в том числе из-за слепого следования всевозможным регламентам и процедурам. В современном мире подобные компании не выживают - они либо прекращают существование, либо идут по пути усложнения продуктов, часто проходят через дивизиональный этап развития оргструктуры и, в конце концов, приходят к культуре успеха.

Ценности культуры успеха наиболее адекватны для дивизиональной оргструктуры, где каждое подразделение (дивизион) самостоятельно отвечает за собственные экономические показатели, свой успех на рынке. Основные лозунги: «Победителей не судят! Главное - не действия, а результат!» Почти все инструменты менеджмента (ключевые показатели эффективности, управление по целям, процессное и проектное управление) рассчитаны на использование именно в культуре успеха. Внедрение их на иной почве, как правило, дает сбои. Однако даже культура успеха со временем эволюционирует и превращается в культуру согласия.

Встретить культуру согласия можно в проектных организациях. Более того, такие предприятия не могут быть в полной мере эффективными, если в них не возникнет культура согласия. В ней, как и в культуре принадлежности, очень многое зависит от общения, коммуникации, поиска компромиссных решений, однако отличие - в том, что при этом люди дискутируют не ради собственного удовольствия, а ради достижения бизнес-результата. Инструментов управления индивидуальной мотивацией сотрудников в условиях культуры согласия сегодня практически нет. Любое вмешательство извне может произвести обратный эффект - отбросить организацию далеко назад, к стадии культуры принадлежности. Лучше всего для культуры согласия подходят мозговые штурмы, «вовлечение», делегирование полномочий по постановке целей.

***

Если персонал и структура организации не соответствуют рыночной ситуации, следует развивать сотрудников - через внедрение корпоративной культуры более высокого уровня. Замена людей, работающих в компании, при сохранении прежней структуры, эффекта не даст: она станет либо негибкой, с замедленной реакцией на изменения во внешней среде, либо слишком «дорогой» и не соответствующей потребностям рынка.

Мнение эксперта

Десять признаков эффективного банка

«Три кита» эффективного управленияТатьяна Лобанова,
канд. психол. наук, доц. кафедры управления человеческими ресурсами ГУ - ВШЭ, вице-президент, директор по персоналу, «Морской банк», г. Москва

Безусловно, автор статьи прав, говоря о малоуспешности многих проектов по использованию новых систем управления. Он показывает одну из возможных причин этого: несоответствие выбранной структуры управления корпоративной культуре или рыночной ситуации, в которой работает предприятие.

Подчеркиваю, что это одна из причин. На практике их может быть множество и, к сожалению,большинство из них относится не к области структуры управления или корпоративной культуры.

Приведенная автором английская типология организаций в зависимости от параметров рынка, созданная в 60-е годы прошлого века, вряд ли может служить для нас «мерилом» или образцом. Во-первых, устарела, а во-вторых, темпы рыночных изменений в нашей стране и на Западе трудно сопоставить.

Безусловно, организационная структура подстраивается под бизнес-стратегию компании. Но в результате получается более полифо-ничная картина, чем придуманная англичанами - с четырьмя типами организаций. Да и «отраслевой» опыт нашей рыночной экономики пока не позволяет создать образцы организаций («того, как должно быть»). Вместе с тем, действительно можно выделить признаки, присущие эффективным управленческим структурам.

Рассмотрим в качестве «отраслевого» примера деятельность банковского учреждения.

Почти все банки в нашей стране функционируют примерно в одинаковой внешней среде. А вот «внутренние переменные», в основном, действительно оказываются результатом управленческих решений. По сути, все исследователи сходятся на том, что этими переменными выступают цели, структура, задачи, технологии, люди, система управления и коммуникации, корпоративная культура и процессы организационного развития.

Цели могут быть зафиксированы в миссии или стратегии компании. Для банков они официально определяются в их Уставах и рабочих программах. Эти организации должны действовать, строго руководствуясь данными документами, что указано в Законе о банках и банковской деятельности. Они не имеют права выполнять операций и сделок, не предусмотренных Уставом или лицензией Центрального Банка России.

При планировании работы банка важно учитывать всю систему стратегий, функций, операций, услуг и денежных потоков учреждения как «живого организма», способного реагировать на изменения внешней среды. Один из способов организации этой системы - проектирование структуры банка.

Структура компании - это взаимоотношение уровней управления и функциональных областей. Как осуществить разделение труда в компании - вопрос, требующий тщательно продуманных управленческих решений. От умелого определения прав, задач и обязанностей структурных подразделений, их системы взаимодействия и информирования, а также от своевременной корректировки и изменения структуры во многом зависит эффективность функционирования предприятия.

Так, переход банка от «изготовления» финансовых продуктов к удовлетворению потребностей клиентов требует радикального перепроектирования и изменения основных функций деятельности. Структурная и властная схемы такого банка должны быть, образно говоря, перевернуты «с ног на голову». Также и выход кредитной компании за рамки национальных границ с целью продажи своих услуг потребует при проектировании организационной системы учета международного фактора, то есть глобализации в финансовом бизнесе. Естественно, это сделает структуру банка более громоздкой и сложной.

В нашей стране до сих пор почти безраздельно господствует линейно-функциональный тип структуры управления. Массовое распространение он получил в годы индустриализации, когда системы менеджмента копировались с лучших американских и немецких предприятий вместе с их технологиями. Между тем сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних банков. Естественно, что такая схема построения финансовой организации соответствует определенному типу кредитного рынка.

В общей организационной структуре банка выделяют два типа подразделений: одни выполняют линейные функции, другие - штабные. Первые занимаются непосредственно операционной работой, скажем, принятием вкладов, выдачей кредитов, покупкой ценных бумаг и т. д. Штабные отделы (от слова «штаб») обслуживают линейные подразделения, оказывают им помощь. Примером могут служить отделы автоматизации, инкассации, кадров, юридический и т. д. Получается типичная для банков линейно-функциональная структура. С усилением специализации отдельных операционных звеньев, переходом от обслуживания избранной клиентуры к работе с массовым контингентом потребителей финансовых услуг, расширением сети банков, их организационная структура меняется на дивизиональную или даже матричную. Нередко проводится разделение по банковским продуктам (тогда структура обычно называется продуктовой) или по технологическим особенностям.

Технология - важная внутренняя переменная - имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно принято считать. Социолог Чарльз Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. По словам Виланда и Ульриха, «машины, оборудование и сырье конечно можно рассматривать как компоненты технологии, но наиболее значимым компонентом несомненно является процесс, с помощью которого исходные материалы преобразуются в желаемый на выходе продукт».

Именно в качестве такого необходимого для успешной деятельности банков технологического процесса рассматривается банковский маркетинг.

Никакая технология не может стать полезной и ни одна задача не будет выполнена без людей -еще одной внутренней переменной. Цели организации достигаются через ее сотрудников. Если руководители не признают, что каждый работник - это личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достигать намеченных целей будет поставлена под угрозу.

Существуют три основных аспекта «человеческой» переменной в ситуационном подходе к управлению любой организацией:
• поведение отдельных людей - как работников, так и руководителей;
• поведение групп («управленческих команд», творческих коллективов, подразделений и т.п.);
• связующие внутриорганизаци-онные процессы (коммуникации, координация действий, процедуры принятия решений), или система управления.

Корпоративная культура, будучи «всепронизывающей» составляющей компании, оказывает сильное влияние как на ее внутреннюю жизнь, так и на положение во внешней среде. Культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация может и должна реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя сотрудникам, каков смысл функционирования предприятия. Если структура выступает как бы остовом, «скелетом» компании, то организационная культура - это ее «душа». И в зависимости от того, как формировалась эта «душа», насколько она сложна, какие ценности ей присущи, разделяют ли их все члены организации, соответствует ли «душа» «телу», то есть стратегии, - в конечном счете зависит эффективность деятельности предприятия.

Один из существенных признаков эффективной компании ее развитие. Концепция организационного развития (ОР) возникла в середине 60-х годов. Уэндлл Френч и Сесил Белл определяют это понятие как «долговременную работу по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации - при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп - при помощи агента перемен, или катализатора, - применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием» . Фактически это означает поддержку процессов обновления компании, позволяющих ей оставаться жизнеспособной, приспосабливаться к новым условиям, решать конкретные проблемы.

Таким образом, соединяя существующую теорию и практику, используя анализ мирового опыта исследования и развития крупных банковских структур, учитывая актуальные особенности внешней среды финансовых учреждений и перспективы развития российской банковской системы, можно выделить основные признаки эффективно работающей кредитной организации:1. Разработанные цель, миссия и стратегия.2. Функции, определенные в соответствии со стратегией.3. Структура, сформированная в зависимости от функций.4. Конкретно разработанные должностные инструкции и другие регламентирующие правила.5. Хорошо функционирующая маркетинговая система, включающая современные банковские технологии, оборудование и средства, формирующие банковский имидж.6. Четкая система управления банком.7. Эффективная команда менеджеров.8. Компетентный персонал, мотивированный к соответствующему организационному поведению, ориентированный на оказание услуг.9. Сформированная высокая организационная культура.10. Постоянноеразвитиебанкаи получение прибыли.

Стремление к проявлению в банке как можно большего числа данных признаков, безусловно, повышает вероятность успеха организации при внедрении новых систем и технологий управления, а также помогает ей выдержать все испытания, которые приходится преодолевать в наше нелегкое время.

Что касается типологии культуры,приведенной автором, то довольно часто даже в благополучной компании, полностью удовлетворяющей запросам акционеров, можно наблюдать все признаки «культуры принадлежности», и нет даже намека на движение в сторону «культуры успеха». Другими словами, ценности культуры коллективной принадлежности продолжают доминировать, что зачастую и обеспечивает успех.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль