Мотивируем продавца

4829
 Серко Е.
Автор: Серко Е.
Одна из основных проблем в сфере розничной торговли - высокая текучесть кадров. Решить ее можно только с помощью профессионально построенной системы мотивации персонала. На опыте торговой розничной сети рассмотрим некоторые мотивационные программы.
Компания "Бета Линк" на рынке мобильного ритейла существует с 1996г. Насчитывает более 800 салонов по всей территории России. Количество персонала - более 4000 человек.

Работа в сфере розничной торговли мало кем воспринимается как постоянная. Чаще всего ее рассматривают лишь как возможность временного заработка. Ведь в основном персонал магазинов составляют студенты.

Очевидно, что компания далеко не сразу начинает получать отдачу от своих вложений в нового сотрудника. И когда новичок неожиданно решает уволиться, это отрицательно сказывается на бюджете организации. Чтобы подсчитать потери и сроки их возмещения, нужно учесть период "окупаемости" отдельной позиции. Например, для должности продавца-консультанта он составляет 1-1,5 года, ведь в первые 3-4 месяца человек знакомится с товаром, отчетностью, документацией. Только после этого сотрудник начинает приносить прибыль и возмещать расходы организации на его подбор, обучение (оплату услуг внешнего тренера либо зарплату внутреннего специалиста), выплату стипендии во время обучения, премии к праздникам, компенсацию мобильной связи, медицинскую страховку, страхование жизни (см. табл. 1). В среднем на одного человека приходится 10-12 тыс. рублей - такую сумму компания теряет с уходом каждого "неокупившегося" работника.

Мотивируем продавца

Персонал - стратегический ресурс для организаций розничной торговли, ведь продавец - это лицо компании, от его профессионализма зависит покупательская активность, объемы продаж и репутация магазина. Но специфика работы в данной сфере обусловливает высокую текучесть кадров, поэтому главная задача HR-службы -создать эффективную систему мотивации для удержания работников и повышения прибыли компании.

Причины текучести

Чтобы выполнить указанную задачу, необходимо найти причины текучести кадров. Во всех организациях они различны. В нашей компании для их определения используются специальные анкеты (см. приложение). Помимо этого проводятся беседы с увольняющимися сотрудниками и их коллегами. В результате этих процедур были выявлены основные причины текучести кадров и определено их соотношение:
• неудовлетворенность заработной платой - 20 %;
• отсутствие карьерного роста - 30 %;
• неблагоприятные взаимоотношения в коллективе - 30 %;
• неудобный график работы - 20 %;

Разберем все по порядку.

Система оплаты труда

В компании "Бета Линк" заработная плата продавца складывается из процентов от его продаж, т.е. рост доходов старательного сотрудника теоретически безграничен. Поэтому недовольство зарплатой объясняется отсутствием желания прикладывать усилия к ее увеличению, либо человека этому не обучили, или же он попросту не имеет необходимых способностей. А такой сотрудник интересен далеко не каждому работодателю.

Таким образом, очень важно уже на собеседовании выявить, насколько кандидат энергичен, целеустремлен, ориентирован на увеличение заработка, и брать на работу именно таких людей.

Возможности карьерного роста

Сфера розничной торговли - неплохой вариант для быстрого построения удачной карьеры. В "Бета Линке" нередки случаи, когда сотрудник может стремительно вырасти с позиции продавца до должности директора по продажам, территориального директора (в подчинении каждого 10 магазинов). Управленцы из сегмента розницы знают внедренние проблемы, сильные и слабые стороны, и этот опыт играет существенную роль в их дальнейшей деятельности. Компания предпочитает растить своих руководителей, а не брать кандидатов со стороны и переучивать их под свой формат. Поэтому очень важно, чтобы у сотрудников была возможность проявлять самостоятельность и ответственность. Молодые специалисты привлекаются к работе над различными проектами, где они могут реализовать свой творческий потенциал и одновременно приобретать полезный опыт. Такими программами могут быть:

1. Корпоративные мероприятия: участие в их организации, в конкурсах или номерах (под контролем опытного работника).

2. Рекламные проекты: продавцов можно привлекать к проведению опросов (для последующего анализа рынка), маркетинговых исследований, созданию медиапланов и т.д. Например, персоналу компании "Бета Линк" было поручено осуществление мониторинга цен конкурентов и анализа спроса на продукцию, а также составление ме-диаплана по размещению рекламы с учетом источника, аудитории, повторяемости, цены.

3. Участие в работе учебного центра, посещение корпоративных обучающих мероприятий, таких как тренинг продаж, по продукту, коммуникативный.

Обеспечить возможность перевода в другие подразделения всему персоналу очень сложно: количество позиций в офисном подразделении (т. е. в структуре, занимающейся управлением розницы), на которые могли бы претендовать торговые сотрудники, в компании ограничено. Продавцы могут перейти в коммерческое подразделение, отдел персонала, логистики, корпоративный университет, техническую службу, транспортный, сервисный отдел и т.д. Но такое должностное передвижение возможно только для действительно заинтересованных работников, которые имеют (или получают) образование соответствующего профиля.

Как уже говорилось, в розничной сети работают преимущественно молодые люди, и для них многое значит возможность самоутвердиться. Этот факт нужно учитывать при разработке такого элемента системы мотивации, как горизонтальный рост внутри одной должности (см. табл. 2).

Мотивируем продавца

Такой подход позволяет не только удержать сотрудника в компании, но и обеспечивает более эффективную, мотивированную работу продавца. Разумеется, продвижение внутри одной должности влияет на заработную плату: чем выше уровень, тем больше оклад.

Для молодого коллектива возможность карьерного роста - это существенный фактор. Поэтому компания, решающая проблему текучести кадров, должна позаботить ся об этом (чтобы не нести пустых затрат, нужно удерживать продавца как минимум год). Служба персонала подготовила систему "прозрачной" карьерной лестницы (см. табл. 3), а также структуру линейного роста внутри одной должности. Эти проекты постепенно внедряются на практике, но об окончательных результатах говорить пока рано. Главное достоинство этих программ: продавец будет понимать, что он должен знать и делать, какими качествами ему необходимо обладать, чтобы подняться по иерархической лестнице компании.

Мотивируем продавца

Такая схема, во-первых, дает представление о том, чему нужно учиться и как работать, чтобы достичь определенной ступени, а во-вторых, позволяет новичкам оценить, какой опыт, знания и умения они могут приобрести в компании. Задача учебного центра - информировать новых сотрудников о тех возможностях, которые им предоставляет организация.

Для определения степени компетентности продавца используются тесты на знание продукции, проводятся беседы для выявления ориентированности на клиента, личностных качеств; в оценку можно включить различные кейсы, а также метод "360 градусов".

Коллектив как мотивирующий фактор

Отношения в коллективе - исключительно важный вопрос для данной сферы. Продолжительность рабочего дня в магазинах компании - 10 часов, а значит, продавцы большую часть времени проводят вместе и им приходится много общаться. С учетом этого была введена программа "общих продаж": в ее рамках оплата труда производится по результатам работы всей смены, т.е. каждый сотрудник получает процент от продаж своего подразделения. С одной стороны, зависимость зарплаты каждого от общего результата побуждает людей помогать друг другу, а с другой - они сами вытесняют тех, кто работает без особого старания, либо "подталкивают" ленивого коллегу, либо просят руководство его заменить, ведь прибыль делится между всеми продавцами смены поровну.

Периодически в магазинах проходят различные акции, например, отмечаются самые высокие продажи определенной группы товаров (при этом подсчитываются результаты отдельно каждого продавца). Лидер награждается премией или дорогим подарком. Старший продавец получает на 10 % больше, чем остальные работники смены. При таком подходе коллектив становится слаженной командой, регулярно приносящей компании прибыль, а способность договариваться для группы приобретает большое значение.

Гибкий график работы

Еще одна причина текучести кадров в компании - неудобный график. В нашей компании "Бета Линк" формирование расписания доверили продавцам, теперь они сами определяют свой режим работы: "два через два", "три через один" и т.д. График сменности утверждается за месяц до его внедрения: каждую неделю расписание работы разное, но как оно будет меняться, известно заранее.

Поскольку при таком расписании некоторые продавцы работают больше дней в неделю, они получают и большую зарплату. Но этот выбор они делают сами. А кому-то учеба не позволяет работать много (соответственно такие сотрудники и получают меньшую зарплату). Таким образом, все продавцы работают в удобном для них режиме. Единственное требование - в смене должно быть два-три человека, в том числе обязательно старший продавец или его заместитель.

Этот шаг, с одной стороны, позволил повлиять на ситуацию в коллективе, с другой - помог устранить еще одну причину текучести кадров - сложный график работы, поскольку сотрудники сами составляют наиболее подходящее им расписание.

***

Данная система мотивации показала свою эффективность на практике: программа устраняет основные причины текучести кадров в компании. Поскольку через 2-3 года рынок труда неизбежно столкнется с последствиями кризиса рождаемости 90-х, то от того, насколько тщательно организации будут подходить к разработке мотивационных программ сегодня, зависит их состоятельность завтра.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль