Обучение «по потребностям»

2619
В условиях кадрового дефицита подготовка профессионалов внутри компании становится одной из главных задач развивающихся организаций. Определение целей бизнес-обучения, а также профилактика ошибок играют в этом процессе далеко не последнюю роль.
ГК «Диксис» существует с 1996 г. Основная сфера деятельности - розничная и оптовая торговля (телефоны, аксессуары, цифровая техника), сервисное обслуживание. Компания имеет 11 филиалов. Численность персонала - около 6000 человек.

Цели и задачи обучения

Обычно при построении системы корпоративного обучения HR-менеджеры решают следующие вопросы:
• кого и чему учить;
• кто будет учить;
• где, когда и каким образом;
• сколько необходимо средств и как их распределить;
• каков будет планируемый эффект.

При этом зачастую без внимания остается вопрос соответствия обучающих мероприятий потребностям бизнеса, и программы занятий нацеливают исключительно на развитие сотрудников компании, минуя область прикладных задач. Поэтому при формировании системы управления знаниями в ГК «Диксис» руководители и менеджеры по персоналу учитывают:
• состояние бизнеса;
• глобальные тенденции в экономике;
• позицию в рейтинге работодателей;
• бизнес-модель организации;
• структуру HR-управления (используемые подходы, особенности взаимодействия акционеров, топ- и линейных менеджеров, сотрудников, стиль управления руководителей);
• положение дел с подбором, мотивацией, развитием персонала;
• статистику движения кадров в компании;
• финансовые и человеческие ресурсы, привлекаемые для обучения;
• влияние размера ФОТ на операционные показатели, выработку, приходящуюся на одного человека;
• штатное расписание магазинов и их долю в прибыли всей организации.

Потребности в обучении определяются, в первую очередь, принадлежностью сотрудника к той или иной категории персонала. Топ-менеджерам, например, нужны специфические и управленческие знания. При существующем недоверии организаций к внутренним тренерам проблема обучения руководителей может быть разрешена следующими путями:
• подбором индивидуальных коучинговых программ;
• персональным подбором обучающих материалов, стажировками, зарубежным обучением;
• предоставлением топ-менеджерам возможности выступать в качестве преподавателей отдельных предметов и курсов (например, в одной торговой компании в цикле обучения директоров филиалов и управляющих магазинами топы руководили некоторыми специализированными программами).

Для менеджеров среднего звена могут применяться сходные средства. Правда, в отличие от топов, эти сотрудники не могут распоряжаться бюджетом, и организация коучинга для них требует не только личного запроса у руководителей, но и оценки целесообразности вложения средств в эту программу.

Формированию мотивации к внутрикорпоративному обучению у менеджеров высшего и среднего звена способствует ориентационное обучение, проводимое при устройстве в компанию. Это краткосрочная (2-3 часа) программа, предназначенная для новых сотрудников. Они знакомятся с особенностями работы офиса, спецификой отрасли, структурой, историей, достижениями и целями организации, тем самым быстрее адаптируются к непривычным для себя условиям. Другой вариант вовлечения топов в обучающий процесс - их присутствие в качестве наблюдателей на занятиях с линейными руководителями.

В качестве программ обучения для линейных менеджеров могут выступать тренинги по отдельным областям управления бизнесом: от основ менеджмента до его прикладных аспектов (навыки работы в коллективе, специфика отраслевого управления, самоменеджмент - управление временем и т.п.). Потребности в обучении рядовых сотрудников - самой динамичной категории персонала - определяются, в первую очередь, дефицитом необходимых технологических знаний (профессиональных стандартов, особенностей продукта и его продажи, специфики работы с клиентом). А основная цель обучения в данном случае - формирование профессиональных первичных умений.

Пример

Цель обучения управляющих магазинами «Диксис» - выработка общих и прикладных менеджерских навыков, овладение рациональными способами поведения (в ситуациях организационных изменений, делегирования полномочий и др.), изучение профессиональных стандартов. В компании для этих работников проводятся обучающие программы, рассчитанные на год. Они включают цикл краткосрочных двухдневных тренингов, проводимых ежемесячно (при формировании этих программ учитывались экспертные оценки результатов анкетирования менеджеров). Кроме того, для руководителей данной категории создаются корпоративные справочники, в которых описываются условия, функционал, бизнес-процессы, приводятся схемы взаимодействия, а также алгоритмы работы в специализированных компьютерных программах.

Для выявления потребности персонала в обучении могут применяться специальные анкеты (см. приложение).

Организационные ошибки

Чтобы вложенные в обучение средства не были потрачены зря, HR-менеджерам следует обращать внимание на ошибки, нередко возникающие при его планировании и организации:

1. Неверно поставленные цели обучения.

2. Нецелесообразность ряда оценочных процедур:
•«злоупотребление» оценкой;
• подмена понятий «ассессмент-центр» и «ассессмент»;
• применение оценки без последующего принятия управленческих решений;
• использование невалидных (не имеющих отношение к измеряемому параметру) процедур;
• распространение результатов диагностической оценки на формирование профиля сотрудника.

3. Недочеты содержательного характера:
• копирование вузовских методик;
• раздутый регламент;
• дефицит или переизбыток раздаточного материала;
• оторванность от практики;
• отсутствие методик измерения компетентности сотрудников, прошедших обучение.

Рассмотрим подробнее некоторые из ошибок содержательной части обучения. Именно они, в конечном счете, влияют на его результаты и соответствие бизнес-целям компании.

Неверно поставленные цели обучения. Составить список целей можно с помощью вопросов: «Зачем?» и «Что дальше»? Ответ на них позволяет понять, какой сотрудник важнее для компании - полноценно обученный или всесторонне оцененный.

Пример

В региональной ритейловой компании все линейные работники проходили процедуру диагностики, включающую тестирование по 16-факторному опроснику Р.Б. Кетелла. Результаты были занесены в личные дела, составлены диагностические профили. Ответ на вопрос «Зачем?» был очевиден: больше узнать о сотрудниках. Однако за вопросом «Что дальше?» следовали другие: «Стоит ли тратить время на указанные процедуры в отношении тех сотрудников, которые редко работали прежде в торговых компаниях дольше трех месяцев?»; «Готовы ли акционеры оплачивать труд профессиональных психологов, способных правильно организовать тестирование, а также индивидуальную работу по результатам оценки?»; «Как будет проводиться процедура в условиях насыщенного 12-часового рабочего дня?» Вывод: гораздо эффективнее было бы потратить «оценочное» время на организацию технологического обучения, которое в силу особенностей отрасли может быть только групповым и жестко регламентированным.

Часто при организации обучения одной из его целей становится соблюдение порядка проведения процедур, а не решение с его помощью конкретных задач. В этом случае тренеры (особенно внешние) не учитывают специфику отрасли, категорию слушателей, положение компании и не проводят анализ проблемных зон. Иначе говоря, ставится цель, лежащая вне актуального бизнес-процесса.

Пример

Директор по развитию и обучению попросил регионального тренера представить в видеоотчете основные элементы тренинга по стандартам обслуживания. Посмотрев часовой видеофайл, обнаружил в нем только набор разминок и игр, мало относящихся к изучаемой теме.

Важную роль для постановки целей обучения играет определение качеств, необходимых для работы, а главное - ресурсов и возможностей для их развития. Создание профиля из 2-х компетенций предполагает наличие минимум 4-х индивидуальных программ развития, из 3-х компетенций - 9, дальше - больше. По оценкам экспертов, стандартный профиль для менеджеров состоит из 20-ти компетенций и соответственно предполагает разработку не менее 400 программ. Делегирование задачи самостоятельной разработки компетенций и формирования на их основе индивидуальных программ непосредственному руководителю обычно приводит к возврату этого запроса обучающему менеджеру для составления так называемого плана личностного роста. При отсутствии ресурсов и персонального контроля «сконструированный» подобным образом план становится для сотрудника демотивирующим фактором. Поэтому для крупной компании целесообразно формировать программы коллективного развития наиболее важных компетенций.

«Злоупотребление» оценкой. При всей важности и значимости процедуры оценки не стоит рассматривать ее в качестве инструмента влияния, особенно личного. Поэтому данная процедура, проводимая для планирования обучения, должна строиться не на значимых личностных характеристиках, а на срезе профессионально необходимых знаний.

Психодиагностические инструменты, к сожалению, нередко используются неумело: применение компьютерного 8-цветного «варианта» теста Люшера, методики ММР1 (Минессотского опросника) в старой редакции при отсутствии необходимых условий и объективной интерпретации данных, принятие результатов компьютерной диагностики в качестве критериев отбора или достигнутых показателей. При этом факторные методики («MBTI», «B5») и тесты для определения уровня профессиональных знаний часто недооцениваются. Итог подобных «злоупотреблений» - колоссальные потери времени, грубые диагностические, кадровые и управленческие ошибки.

Копирование вузовских методик. Некоторые компании именуют свои программы учебными методическими комплексами с заимствованием вузовского названия, но отнюдь не содержания.

Пример

В федеральной торговой компании руководители розничных магазинов должны были по окончании программы представить в учебный центр многостраничные рефераты. Однако позже выяснилось, что многие из них явно «скачивались» из интернета.

Менеджер по обучению с высшим образованием в сфере торговли в свою трехдневную краткосрочную программу и технологический справочник пытался включить полный курс товароведения.

Один из тренеров хотел по своей инициативе организовать в филиале изучение конфликтологии при явной нехватке у линейных менеджеров общих управленческих знаний, а также времени.

Раздутый регламент - нередкое явление в сфере бизнес-обучения. Даже при проведении внутренних тренингов часто возникают ситуации, когда «контактная фаза» затягивается на 2 - 3 часа. Это свидетельствует о стремлении тренера добиться нужной групповой динамики, а не реальной эффективности обучения.

Дефицит или переизбыток раздаточного материала также наблюдается довольно часто. Если для менеджеров выдаваемое в «подарок» многостраничное пособие может быть отличным инструментом дополнительного самостоятельного образования, то для линейных сотрудников его изучение скорее всего станет лишней нагрузкой. Как показывает практика, мало кто из них хотя бы пролистывает учебник, не говоря уже о его прочтении. В то же время полное отсутствие раздаточных материалов, которые можно оперативно использовать в ходе тренинга, снижает степень усвоения материала.

Оторванность от практики, как правило, выражается в нежелании поставщиков обучающих программ видеть происходящие в бизнесе перемены, менять свои содержательные и особенно методические приемы. Им гораздо проще годами «солировать» по давно отработанной схеме, апеллируя к авторитетам, начинавшим проводить тренинги по продажам и управлению более 30 лет назад.

***

Подводя итоги, отметим, что грамотно выстроенная система управления знаниями включает:
• нормативное описание в едином Положении об обучении, объединяющем многочисленные и часто дублирующие регламенты и инструкции;
• систему взаимодействия, предусматривающую обязательное участие в обучении руководителей, и единые регламенты для центра и регионов;
• организацию бюджетирования;
• систему контроля на местах на основе специально разработанных KPIs;
• систему оценки, основанную на бизнес-результатах и профессиональных стандартах деятельности;
• систему развития, которая базируется, с одной стороны, на предлагаемых специальных обучающих программах, с другой - на предоставлении сотрудникам возможностей самостоятельного определения зон развития.

Обучение «по потребностям»
Обучение «по потребностям»



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль