Компенсация по рангу

2909
На крупном промышленном предприятии был реализован проект по внедрению технологии грейдирования. Она с успехом заменила тарифную систему оплаты, применяемую ранее.

Основные цели проекта:
• упорядочение системы повременной оплаты на предприятии;
• снижение количества видов выплат (отмена большинства надбавок и доплат);
• внедрение принципа производственной справедливости при формировании системы окладов - для должностей, чья работа в целом одинаково сложна и важна, установлен равный диапазон окладов («вилка»);
• упрощение регулирования размера ФОТ путем установления верхней границы диапазона окладов по уровням.

Проект проходил в 3 этапа:

1. Оценка должностей и построение системы рангов (грейдов).

2. Моделирование - построение новой системы окладов и определение их диапазонов для каждого ранга.

3. Внедрение – приведение в соответствие действующей и новой систем установления окладов.

Компенсация по рангу

В состав проектной группы входили специалисты департамента персонала управляющей компании и сотрудники ОТиЗ предприятия. Учитывая количество оцениваемых рабочих мест и трудоемкость системы апробации, проект занял более 1,5 лет.

Организация процедуры оценки должностей

Легче всего применять стандартный набор компенсируемых факторов оценки должностей, предлагаемых, например, Watson Wyatt, Hay Group. Однако многие эксперты в области компенсаций и льгот утверждают, что просто копировать данные технологии в любой компании не слишком целесообразно, т.к. система ценностей каждого предприятия уникальна, и его руководители и работники могут считать важными одни факторы и малозначимыми другие. Поэтому иногда имеет смысл самостоятельно моделировать оценочные шкалы для должностей и применять так называемую методику их факторной оценки (что и было реализовано в нашем проекте). В этом случае факторы могут включать: квалификационные требования, сложность работы, степень свободы принятия решений, управленческую, коммуникативную и физическую нагрузку в работе на данной должности. Факторы определяются исходя из стратегических задач компании. Например, в одних организациях считается неважным фактор физической нагрузки и его не применяют в процедуре грейдирования. Другие выделяют дополнительный аспект творческой реализации, весьма актуальный, скажем, для рекламных и дизайнерских агентств. Каждому из факторов присваивается удельный вес (общая сумма весов составляет 100 %).

Какая бы технология оценки должностей ни применялась, в любом случае требуется дополнительное описание шкалы оценки каждого из критериев в терминах, понятных членам комиссии. Это связано с тем, что процедуры оценки, проводимые разными экспертами, необходимо адаптировать к конкретному технологическому процессу предприятия.

На этом этапе роль службы персонала является приоритетной, как и в ходе описания компетенций для оценки сотрудников. Именно кадровики предоставляют экспертам (членам оценочной комиссии) и руководителям конкретный «измерительный прибор», позволяющий точно оценить должность. К сожалению, нельзя создать универсальный инструмент, подходящий всем компаниям. Например, требования к квалификации в розничной торговле в целом существенно ниже, чем в IT-сфере или консалтинговом бизнесе. Поэтому наличие высшего образования может оказаться характеристикой, относящейся, скажем, к уровню 4 для розничной сети, реализующей продукты питания, и уровню 1 - для консалтинговой фирмы. Таким образом, для создания измерительной шкалы требуется детальный анализ бизнес-процессов конкретной организации. Все это описывается в методике бальной оценки должности. В нашем проекте проводилась оценка всех позиций руководителей, специалистов и служащих. Ее осуществляла экспертная комиссия в составе:
• начальника, в чьем подчинении находится должность;
• держателя позиции (сотрудника, работающего на данной позиции);
• эксперта (начальника БОТ или инженера по организации и нормированию труда структурного подразделения);
• представителя дирекции по персоналу.

Каждый член комиссии оценивал должность по утвержденной методике. Итоговая оценка рассчитывалась по единому алгоритму.

Моделирование

В моделях грейдирования применяются разные принципы определения границ грейда. Некоторые эксперты рекомендуют устанавливать равные интервалы по шкале оценки должностей. Либо применять принцип геометрической прогрессии. Гибкие технологии подразумевают статистическую обработку данных оценки с учетом заранее согласованных критериев (скажем, минимального и максимального размера прироста балльной оценки внутри одного грейда) и ограничений (например, позиции руководителя и его непосредственного подчиненного не должны принадлежать одному рангу).

В нашем проекте был построен график, который показал зависимость количества баллов и уровня оплаты труда. Должностные оклады формировались путем построения математической модели с учетом данных оценки рабочих мест и фактических установленных окладов.

В качестве факторов анализа и специальных требований к модели могут выступать не только принципы выделения грейдов, но и система уже сложившейся на предприятии оплаты труда. Тогда в параметры модели войдут ширина вилки, процент перекрытия вилок соседних рангов, минимальное значение оклада первого ранга.

Для минимизации затрат на приведение имеющейся системы вознаграждения в соответствие с предлагаемой системой оплаты по рангам, необходимо, чтобы по всем должностям с фактическим окладом ниже минимального в ранге, суммарный размер повышения окладов уровня не превышал установленного уровня от текущего ФОТ. Данный параметр, по сути, определяет стоимость внедрения разработанной системы оплаты.

В результате комплексного статистического анализа была выведена модель с большим количеством параметров.

Внедрение

После утверждения модели была проведена ее апробация. Для этого специалисты, отвечающие за организацию и оплату труда, провели в своих подразделениях анализ отклонений вилок оплаты, установленных справочником должностей, от реального уровня зарплат работников. Были выявлены позиции, не попадающие в вилку оплаты (находящиеся выше или ниже), а также проанализировано распределение должностей внутри установленных вилок отдельно по каждому грейду.

Изменения в доходах персонала были приурочены к очередной индексации заработной платы, которая проводилась с существенной дифференциацией по категориям сотрудников, попавших в установленный диапазон оплаты, а также ниже или выше его.

Для должностей, оплата труда по которым ниже минимального оклада соответствующего ранга, производилось повышение оклада до минимального уровня, но не более чем на установленный процент от фактического оклада. Некоторые позиции, таким образом, попали в список приоритетной повышенной индексации, которая была реализована уже через 6 месяцев. Сотрудникам, получающим зарплату выше максимального оклада для ранга, увеличение выплат производится в минимальных размерах, согласованных с профсоюзной организацией (с ней оговаривается наименьший и средневзвешенный процент по предприятию).

Установленный порядок сохраняется до тех пор, пока максимальный оклад, установленный для ранга, не превысит фактический оклад.

На период расхождения фактически установленного и максимально возможного оклада по системе рангов выплачиваются временные персональные надбавки.

Сотрудники были информированы о принципах оплаты труда по системе грей-дов через линейных цеховых руководителей и дирекцию по персоналу предприятия. Помимо издания приказов о внедрении системы и об индексации заработной платы, а также внесения изменений в положение об оплате труда, действующее на предприятии, было решено обсудить этот вопрос на цеховых собраниях. Все линейные руководители прошли специальное обучение, на котором им напомнили принципы оценки должностей (они уже изучали их в ходе оценки рабочих мест), ознакомили их с результатами апробации системы и научили работать с установленными вилками оплаты. Помощниками руководителей выступили сотрудники цеховых бюро организации труда, которые участвовали в проекте на всех его этапах. Дирекция по персоналу подготовила типовую презентацию для выступления линейных руководителей и разработала рекомендации, как отвечать на часто задаваемые вопросы. Таким образом, большинство работников получили разъяснения и были ознакомлены со всем необходимым пакетом документов. Если вопросы не были решены на уровне цеховых руководителей, можно было обратиться в дирекцию по персоналу комбината, но такие случаи были крайне редкими. Кампания по информированию заняла около двух месяцев, как и требуется по законодательству, а переход на новый алгоритм для большинства сотрудников был осуществлен за один раз, начиная с установленной даты индексации заработной платы.

Мнение эксперта

«Рецепт» грейдинга

Компенсация по рангуОльга Чудова,
заместитель генерального директора по управлению персоналом, «Кадровый Холдинг «Бета Пресс», г. Москва

Традиционно грейдинг применятся при разработке систем оплаты труда. Но, как правило, внедрение данной технологии попутно решает задачи оптимизации оргструктуры, оценки рыночной стоимости необходимого компании человеческого ресурса и многие другие. Самый простой «рецепт» грейдинга:

1. Описание функционала каждой должности (если такового нет).

2. Оптимизация функций и их отражение в должностных обязанностях.

3. Оценка функционала по значимости для компании. Важно правильно определить критерии оценки (они индивидуальны для каждой организации).

4. Оценка стоимости этих функций на внешнем рынке.

5. Итоговая оценка каждой функции (с учетом рыночной стоимости).

6. Составление шкалы грейдов.

7. Определение объема бенефитов для грейда.

Технологию грейдирования можно отразить в таблице.

Считается, что система наиболее эффективна в крупных компаниях. Однако в небольших организациях грейдинг в принципе возможен при введении ограниченного количества грейдов.

Компенсация по рангу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль