История одного грейдирования

2694
В компаниях «большой четверки»* исторически сложилась четкая система уровней должностей (их можно сравнить с грейдами). Но в основном она охватывает отделы, непосредственно оказывающие услуги клиентам, - так называемые «франт офис подразделения». Так было и в организации, где проводился данный проект.

Вотличие от подразделений, работающих с клиентами, в отделах поддержки бизнеса (финансовый, информационных технологий, управления персоналом и т.д., непосредственно не оказывающих консультационных услуг клиентам) системы уровней, или грейдов, практически не было.

Если сотрудники основных подразделений бизнеса четко видели и осознавали пути продвижения в компании, а их должностной рост происходил автоматически почти каждый год (повышения не получали только очень серьезные нарушители), то персонал отделов поддержки бизнеса находился в гораздо менее завидном положении. Из-за нечеткой структуры уровней должностей возникала путаница с названиями позиций, а сотрудников принимали на работу в зависимости не от требований к конкретной должности, уровню, а, скорее, от личностных качеств начальника подразделения. Например, мягкие и «любезные» руководители принимали работников на более высокие уровни.

Повышения также происходили бессистемно, вызывая у сотрудников вопросы, на которые сложно было дать ответ.

Помимо обозначенных причин, о необходимости внедрения системы грейдов говорила ситуация на рынке труда: все специалисты по профилю работы организации, включая сферу поддержки бизнеса, к 2006 г. были в дефиците, и требовалась дополнительная мотивация персонала. Следовало обеспечить возможность развития внутри компании всем сотрудникам, наравне со специалистами бизнес-подразделений.

Главной же целью проекта было создание справедливой системы расстановки должностей по уровням, единым для всех отделов.

Пример

До внедрения в поддерживающих подразделениях структуры грейдов в компании произошел курьезный случай. Специалист, отвечавший за бюджетирование, самовольно отменил в компьютерной системе один из важнейших уровней должностей «синьер» (ведущий специалист). В итоге, все поддерживающие подразделения организации лишились этого уровня на целый бюджетный год. Если бы существовала система грейдов, подобный случай был бы просто невозможен.

Подготовка

Разрабатывать и внедрять систему грейдов служба персонала решила самостоятельно, без привлечения провайдеров услуг в этой области. После долгих поисков на должность руководителя проекта взяли специалиста с 7-летним опытом работы в области компенсаций и льгот в одной из ведущих западных FMCG-компаний. Менеджер работала с уже готовой системой грейдов, хорошо знала принципы ее создания и внедрения и, главное, понимала, что необходима поддержка системы и после ее введения в действие.

Для создания проектной команды был объявлен конкурс среди сотрудников HR-отдела. В нее вошли 7 человек из России, а также региональные руководители по работе с персоналом (ответственные за Каспийский регион с центральным офисом в Алматы и Западный регион с офисом в Киеве), которые должны были помочь с оценкой должностей в странах СНГ.

Оценку (включая презентацию проекта руководителям) всех позиций в филиалах компании по странам СНГ и в подразделениях поддержки бизнеса планировалось провести в течение 4 месяцев. И еще два отводились непосредственно на внедрение системы.

Перед началом проекта сотрудники службы персонала подготовили очень доходчивую презентацию, которую продемонстрировали руководителям подразделений, «попавших» под оценку должностей. В ней объяснялось, зачем нужен проект, что он принесет компании, как все будет происходить, и какова роль зрителей данной презентации в этой работе.

Коммуникация - важное условие и одновременно залог успеха любого проекта. Поэтому для руководителей подразделений, которые не смогли присутствовать на основной презентации, делались индивидуальные. Описание проекта было также отправлено директорам по персоналу в крупных городах России и СНГ, что обеспечивало понимание целей работы всеми задействованным сторонами.

Оценка

Всего предстояло оценить 130 должностей во всех поддерживающих подразделениях компании. Анализ задач этих отделов, уточнение их оптимальной структуры и проведение других сложных действий позволили определить иерархию уровней: она немного отличалась от той, которая была в подразделениях основного бизнеса. Например, по-иному были названы стартовые уровни, отсутствовал уровень «партнер» (сотрудник, получающий премии в зависимости от успешности компании, в некотором роде акционер).

Сначала должности оценивались путем сложных интервью (с использованием подробных анкет) с представителями подразделений и офисов, к которым относились те или иные позиции. Далее следовала оценка должностей во всех отделах поддержки бизнеса по СНГ. В итоге, большая часть позиций сохранила тот уровень, на котором они находились до начала проекта; почти все остальные - были повышены; и всего в нескольких случаях (менее чем в 20-ти на все отделения СНГ) уровень, присвоенный в ходе оценки, оказался ниже изначального. Во избежание недовольства персонала HR-служба договорилась с руководством о том, что никого из настоящих сотрудников не станут понижать в грейдах, но, в случае замены человека на конкретной позиции, новичка будут принимать уже на определенный системой уровень.

По завершении оценки о результатах проекта сообщили всем заинтересованным сторонам (в основном начальникам отделов, где и происходил грейдинг должностей). Система получила одобрение всех руководителей компании (в том числе, бизнес-подразделений) и была готова к непосредственному внедрению.

Внедрение

Изменение уровней должностей решили приурочить (где это было возможно) к началу финансового года. Во всех компаниях «большой четверки» в этот день, как правило, меняются должности и зарплаты многих сотрудников.

Особого сопротивления проект ни у кого не вызвал. В структуру вернулся удаленный работником бюджетного отдела уровень «си-ньер», расположение должностей по уровням стало более справедливым и четким. Специалистам HR-службы и руководителям стало проще отвечать на вопросы персонала об уровне той или иной позиции.

Начальники некоторых подразделений компании возлагали на проект ожидания, напрямую с ним не связанные. Например, надеялись, что на определенных уровнях появятся дополнительные льготы и элементы социального пакета, скажем, оплата парковки. Но такие задачи непосредственно в рамках проекта не ставились.

Предоставление новых льгот в компании связанно с подобными проектами, 95 % нововведений проводятся для всего персонала, независимо от должности. Поэтому именно в рамках проекта грейдин-га представление новых благ не планировалось. Остальные же 5 % нововведений связаны с уровнями сотрудников. С внедрением новой системы работники, чьи должности были определены как равные или находящиеся выше определенного грейда, получили возможность за счет компании подключить родственников к добровольному медицинскому страхованию. Таким образом, даже те ожидания, которые не полностью соответствовали задачам проекта, были частично реализованы.

Одной из самых сложных частей проекта оказалось поддержание системы грейдов после внедрения. При стремительных темпах роста компании новые позиции появлялись буквально каждый день, и все они должны были попадать на конкретные уровни системы грейдов, причем с соблюдением принципов справедливости. Оценка должностей, по рекомендации международных компаний-провайдеров, должна проводиться два раза в год, тогда как HR-отделу требовалось определить уровень должности в системе сразу после ее появления. В итоге, было принято решение оценивать позиции раз в месяц.

***

В целом после реализации проекта система должностей и уровней компании стала более четкой и прозрачной, чем раньше. Сотрудники увидели перспективы роста даже в подразделениях поддержки бизнеса, и это играет важную роль в системе мотивации персонала. В России люди довольно чутко реагируют на ситуации несправедливости, поэтому главное достижение проекта - создание прозрачной и понятной для сотрудников системы должностей и уровней.


* Pricewaterhouse Coopers, Делойт (Deloitte), Эрнст энд Янг (Ernst&Young), КПМГ (KPMG).



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль