C чистого листа

5375
Наличие собственной службы персонала - не просто традиция, а жизненная необходимость для любой компании, нацеленной на построение конкурентоспособного бизнеса. Создание отдела по работе с кадрами требует тщательной подготовки - это станет прочным фундаментом для будущего развития организации.
Компания «Антарес» образована в 2001 г. Основная сфера деятельности - разработка программного обеспечения для мобильных устройств. Количество персонала - около 100 человек.

Потребность в HR-службе

Первоначально рабочий коллектив компании «Антарес» состоял из четырех человек, увлеченных одной идеей. Функции бухгалтера и кадровика не были разделены, а финансовыми вопросами и развитием персонала занимался генеральный директор. С увеличением объема работ росло и число сотрудников, компания вышла на западный рынок.

Со временем стало поступать большое количество заказов от зарубежных и российских клиентов, в связи с чем руководство приняло решение нанять внештатного специалиста для ведения бухгалтерской отчетности и кадрового делопроизводства. Потребность в HR-менеджере и ряде других сотрудников возникла из-за стремительного роста численности персонала, начавшегося в 2005-2006 гг. В это время в компании менялась структура управления. Если раньше все вопросы решал исключительно генеральный директор (см. рис. 1), то теперь возникла необходимость в делегировании полномочий и распределении обязанностей между специалистами разных сфер (см. рис. 2).

C чистого листа

В 2006 г. в штате компании состояло 43 сотрудника, и столько же было тех, кто работал вне штата. К моменту прихода в организацию менеджера по персоналу качество выполнения HR-функций было низким. Разговор с генеральным директором, проведенный в первый рабочий день, позволил расставить акценты и понять, каких результатов он ожидает от нового специалиста. Первоначально были поставлены три задачи:

1. Построение системы кадрового делопроизводства.

2. Создание сплоченной команды единомышленников.

3. Донесение до сотрудников философии компании и стратегии ее дальнейшего развития.

На основе анализа документов и поставленных генеральным директором задач был разработан и утвержден поэтапный план развития службы персонала. Изначально основной функцией HR-менеджера было кадровое делопроизводство, поскольку деятельность организации должна прежде всего соответствовать букве закона. С расширением функционала отдела к обязанностям добавились набор, адаптация и обучение сотрудников.

C чистого листа

Кадровое делопроизводство

Для согласования интересов сторон и регулирования их взаимодействия необходимо создать соответствующие правовые условия. Поэтому кадровое делопроизводство - это одна из основных составляющих деятельности менеджера по персоналу, на него ложится ответственность за формирование положений, договоров, технологии работы с ними. В данном случае первоначально изучались все имеющиеся кадровые документы (к работе привлекались также и другие менеджеры). После этого был составлен план организации службы персонала, рассчитанный на длительный срок, т. к. полное становление HR-процессов предполагалось осуществить за 5 лет.

Один из способов проверки работы фирмы на соответствие законодательству -проведение аудита. Если менеджер по персоналу имеет опыт работы на крупном предприятии и четкое представление об организации HR-службы, аудит можно провести самостоятельно. В данном случае была реализована двухнедельная аудиторская проверка, затронувшая не только кадровые документы, но и бухгалтерские. Решение о привлечении для этого внешних специалистов принимал генеральный директор. Аудиторскую фирму совместно с ним выбирал менеджер по персоналу. Проверка выявила отсутствие:
• локальных нормативных документов (правил внутреннего трудового распорядка, положений о защите персональных данных и т.д.);
• трудовых договоров многих сотрудников (договора с совместителями оформлены неправильно);
• первичной учетной документации; и личных карточек работников.

По результатам аудиторской проверки был составлен список документов, которые необходимо разработать:
• штатное расписание;
• правила внутреннего трудового распорядка;
• положение о коммерческой тайне;
• положение о защите персональных данных;
• журналы регистрации (трудовых книжек, приказов по личному составу, отпусков, трудовых договоров, командировок); и личные карточки работников;• табель учета рабочего времени; и график отпусков;
• трудовой договор (совместно с юристом, с учетом изменений ТК РФ от 30.06.2006); и должностные инструкции (трудовая функция может описываться и в трудовом договоре);
• ОМС и ПФР.

C чистого листа

Помимо предусмотренных ТК РФ локальных актов, для решения проблем во взаимоотношениях с работниками необходимы и другие документы. Например, отсутствие четких внутренних регламентов и инструкций дает право руководителям и сотрудникам выразить свое недовольство качеством или условиями работы. Поэтому среди обязательных нормативно-правовых документов в компании разрабатывались также: положение о персонале, о структурных подразделениях, об отпусках, командировках и т.д.

Для систематизации процесса внедрения новых документов и облегчения работы с большим объемом информации использовалась программа «1С Предприятие: Зарплата и Кадры 8.0». Ее основные преимущества:
• удобство расчетов для бухгалтера (большинство специалистов, приходящих из других компаний, владеют навыками работы именно в этой программе, что значительно сокращает их адаптацию на новом месте);
• возможность ведения базы данных не только штатных сотрудников, но и претендентов на вакансии. Это необходимо для того, чтобы была полная актуальная база с информацией о соискателях;
• возможность фиксации этапов обучения, сведений об аттестации и мотивации персонала, автоматической обработки данных. Последнее позволяет руководству оперативно получать статистические справки по кадровому составу, систематизировать информацию. Кроме того, появляется программная платформа для дальнейшего развития предприятия.

Подбор и адаптация

С целью быстрого внедрения разработанных документов был также проведен ряд семинаров для начальников отделов (на тему автоматизации и использования унифицированных форм документов, порядка их заполнения и предоставления в HR-службу). Таким образом, помимо специалиста по персоналу составлением документов и внедрением новых кадровых технологий занимались проектные менеджеры и руководители отделов. В целом это заняло около 4 месяцев.

Наряду с постановкой кадрового делопроизводства была проведена систематизация источников поиска персонала, для лучшего понимания требований начальства к сотрудникам определены критерии отбора кандидатов на каждую должность. Подбор их осуществлялся руководителями проектов совместно с менеджером по персоналу.

Поскольку к моменту организации HR-службы острой нехватки в работниках не было, основной упор был сделан на создании системы поиска и найма персонала и введении необходимой документации. Специфика региона и компании повлияла на выбор основных источников поиска кандидатов. Ими стали:
• интернет - претенденты на вакансии IT-сферы, как правило, большую часть свободного времени проводят в «сети»;
• вузы - территориально Великий Новгород расположен между двумя столицами, а экономическое состояние его населения оставляет желать лучшего, поэтому большинство выпускников уезжают в Москву или Санкт-Петербург, соответственно, привлекать молодых специалистов к работе предпочтительно на 2-3 курсах института. С этой целью некоторые сотрудники ООО «Антарес» начали преподавать профильные дисциплины в университете им. Ярослава Мудрого в г. Великий Новгород.

Адаптация поступивших на работу или переведенных на новую должность сотрудников выстраивается также в соответствии со спецификой предприятия. В нее могут входить ознакомительные семинары, изучение «Записной книжки новичка», наставничество и т.д. Следует выбрать именно тот метод адаптации, который органично впишется в корпоративную культуру компании. В данном случае в организации с целью сохранения существовавшей в коллективе атмосферы было решено формализовать лишь часть процесса адаптации (это заняло 3 месяца). В настоящее время введение в должность включает: семинары, посвященные истории компании, миссии, структуре, HR-процессам (ответственный - менеджер по персоналу), адаптацию на рабочем месте -знакомство с подразделением, обязанностями, спецификой деятельности (проводит руководитель отдела или наставник) и метод «свой человек» (сотрудник отдела, обедая вместе с новичком, рассказывает ему, к примеру, что стоит заказывать в столовой, можно ли пить чай на рабочем месте, где и как часто разрешается курить, какое поведениене приветствуется и т.д.). Для каждого подразделения руководители совместно с HR-ме-неджером разработали свои планы адаптации. В зависимости от должности процесс занимает от 1 до 6 месяцев. По окончании вводного периода специалист по персоналу проводит беседу с новичком и его руководителем: обсуждается ход адаптации, достигнутые результаты. После этого составляется индивидуальный план работы сотрудника.

Обучение и мотивация

К моменту внедрения программ обучения и мотивации кадровое делопроизводство в компании уже носило системный характер: были разработаны основные локальные нормативные акты. С целью определения условий внедряемых программ использовался метод анкетирования и фокус-группы. Анкету менеджер по персоналу разрабатывал самостоятельно, опираясь на существующее положение дел в организации. Первый же опрос выявил проблемные зоны, которые нуждаются в проработке. Предстояло сначала наладить систему обучения, далее - запустить программу мотивации и удержания сотрудников.

Внедрение обучения (сейчас этот процесс продолжается) началось с разработки и согласования плана тренингов с генеральным директором и топ-менеджерами. Первоначально было решено организовать внутреннее обучение, опираясь на собственные ресурсы. Менеджеры компании проводили технические семинары и лекции различной тематики и направленности (оценка проектов, программирование С++, технологии продаж, переговоры с заказчиками, HR-процессы и т.д.). Самым трудоемким делом было написание тренингов. Они должны соответствовать специфике работы и обучаемой аудитории, быть максимально эффективными и, главное, носить системный характер. Ответственным за подготовку корпоративных тренингов стал HR-менеджер, а функциональные блоки разрабатывались совместно с консультантами в соответствующих областях. Составлением планов занятий для ключевого персонала занимались руководители подразделений. Одновременно специалист по персоналу и юрист компании готовили положение по обучению, которое, как и остальные документы, было необходимо согласовать с генеральным директором и топ-менеджерами.

Выбор мотивационной программы может основываться на результатах опроса сотрудников и анализа ранка труда (мониторинг заработных плат, дополнительных условий в компаниях с аналогичной сферой деятельности в регионе). Программы могут быть рассчитаны на несколько лет. Лучше всего внедрять их постепенно - это будет стимулировать сотрудников к продолжению работы в организации.

В ООО «Антарес» реализация программы (она согласовывалась с топ-менеджерами и гендиректором) проходила в три этапа. На предварительном был проведен опрос персонала, направленный на выявление предпочтительных форм мотивации. Выяснилось, что наиболее приемлемы такие ее элементы, как: ДМС, организация питания (1 место), совместный досуг (2 место). С увеличением численности компании все сильнее ощущался дефицит неформального общения. Остальные составляющие получили приблизительно равное количество голосов.

Далее, на первом этапе было обеспечено удовлетворение самых острых потребностей (согласно теории Маслоу). Для сотрудников было организовано питание и совместный досуг. Менеджер по персоналу собрал данные о предоставлении комплексных обедов и выбрал подходящее кафе, а необходимая сумма была согласована с гендиректором. Досуг также был организован исходя из ответов сотрудников на вопрос анкеты: «Какое культурное мероприятие вы предпочли бы в качестве корпоративного?» Службе персонала оставалось только узнать цены на пейнтбол и боулинг (именно эти виды отдыха выбрали работники) на определенное количество человек и просчитать несколько альтернативных вариантов (совместные поездки, экскурсии и т.д.).

На втором этапе, в соответствии с предварительно разработанной стратегией, внедрялись добровольное медицинское страхование и внешнее обучение. Услуги ДМС предоставляются тем, кто отработал в компании более года; если же стаж превышает 5 лет, предлагается застраховать одного из членов семьи. Примерно так же поступили и с внешним обучением: оно доступно только тем, во-первых, кто трудится в организации более года; во-вторых, кому оно необходимо (потенциальные наставники, внутренние тренеры - с целью переквалификации). В настоящее время служба персонала занимается разработкой соответствующих регламентирующих документов (положение о корпоративном обучении, договор с сотрудником на обучение). Необходимость повышения образовательного уровня оценивается руководителем подразделения; затраты согласуются с генеральным директором в начале года.

Внедренная программа мотивации позволила стабилизировать кадровый состав и, вместе с тем, увеличить привлекательность компании как работодателя на рынке труда в своем регионе. К настоящему моменту более 40 % сотрудников работают в организации дольше трех лет.

Оценка эффективности службы персонала

В последнее время топ-менеджеров все больше волнует вопрос прибыли от вложений в обучение и мотивацию персонала. Поскольку HR-служба выполняет стратегические функции, ее существование должно быть оправдано, в том числе и в финансовом плане. Оценка работы кадрового отдела помогает скорректировать деятельность по управлению персоналом (например, пересмотреть распределение HR-бюджета по статьям или изменить кадровую политику компании), а также позволяет:
• выявить проблемы, возникающие в ходе реализации мероприятий, нацеленных на совершенствование системы управления сотрудниками, и воздействовать на ее текущее состояние;
• определить направления изменений, которые будут происходить в результате внедрения новых процессов, и выявить наиболее важные факторы развития;
• принять своевременные решения об изменениях и спрогнозировать их воздействие на ключевые составляющие системы;
• спланировать дальнейшее совершенствование работы службы персонала и других подразделений.

Вопрос о том, как лучше всего оценить результаты деятельности HR-отдела, до сих пор до конца не решен. Функции службы персонала измерить довольно сложно, в отличие, например, от функций продаж (sales). Например, критерии успешности рекрутмен-та - скорость, цена и качество подбора персонала. В кадровом делопроизводстве главный показатель эффективности - четко отлаженная и правильная с точки зрения закона работа с документами. Качество проведенного обучения определяется наблюдениями руководителей за прошедшими тренинги сотрудниками, оценкой среза полученных ими знаний и результатами их деятельности. В этом HR-специалисту не обойтись без помощи линейных менеджеров и наставников (тех, кто постоянно контролирует своих подчиненных и подопечных). Об эффективной работе в сфере адаптации говорят низкий процент текучести кадров и сокращение периода привыкания работника к новой должности и новому коллективу. Однако, как и в продажах, в перечисленных областях управления человеческими ресурсами не стоит ждать сиюминутных результатов.

В компании «Антарес» оценка эффективности работы службы персонала проводилась через 6 месяцев после ее становления. Результаты оценивались двумя способами:
• экспертная проверка - дает возможность оценить все аспекты работы службы персонала;
• аудиторская проверка - позволяет менеджеру по персоналу проверить собственную деятельность и представить мнение сторонних экспертов генеральному директору как подтверждение своей результативности. Также дает возможность оценить работу в сфере кадрового делопроизводства и правомерность действий (например, увольнения, предоставление отпусков и т.д.).

В качестве экспертов были приглашены консультанты в области HR-технологий одной из западных компаний. Выбор специалистов осуществлялся исходя из их профессионализма (наличие сертификатов) и степени развития HR-процессов на предприятии. После тщательного анализа и беседы с сотрудниками фирмы «Антарес» проверяющие остались довольны организацией поиска и подбора персонала (через вузы города), а также кадрового делопроизводства. Был отмечен низкий процент текучести: 1,25 % за полгода после налаживания работы HR-службы.

***

Повторная аудиторская проверка показала, что восстановлены все необходимые документы.

К настоящему времени в компании выстроена система кадрового делопроизводства, структурирован поиск и наем персонала, формализован процесс адаптации новичков. Работа с сотрудниками не ограничивается оформлением необходимых документов: служба персонала занимается также планированием карьерного роста и развития людей, разработкой системы стимулирования, организацией корпоративных мероприятий, исследованием социально-психологического климата в коллективе. Проводятся неформальные вечера (выезды на природу, боулинг, праздники, совместные дни рождения, экскурсии два раза в год), которые способствуют сближению сотрудников.

В процессе разработки и внедрения находится система обучения и удержания персонала. Действуют программы, направленные на развитие как профессиональных навыков, так и личностных качеств, необходимых для успешной работы. Планируется окончательное внедрение внутреннего и внешнего обучения, построение системы ротации сотрудников в компании. Основным же результатом проделанной работы является становление службы персонала как носителя стратегической функции предприятия.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль