Дилемма рекрутера

2650
 Вишнякова Марина Васильевна
управляющий партнер PM Team, преподаватель курса «Управление персоналом» на программах Executive MBA в бизнес-школе при АНХ (ИБДА) и РАГС
На интернет-форумах, посвященных управлению персоналом, часто возникают дискуссии о проблемах и выгодах внешнего подбора сотрудников. Накал этих споров ясно свидетельствует о том, что, во-первых, имеется большой спрос на услуги по подбору кадров всех уровней; во-вторых, есть серьезное расхождение в ожиданиях у заказчиков этой услуги (организаций, соискателей) и исполнителей (рекрутеров из кадровых агентств, консультантов по подбору персонала).

Ожидания заказчика

Заказчик ожидает от рекрутера решения своей управленческой проблемы, связанной с нехваткой персонала или недостаточным уровнем квалификации сотрудников. Собираясь обратиться к рекрутеру, он составляет профиль нужного специалиста (см. приложение). И если с поиском кандидатов возникают проблемы, корень их он видит именно в людях, выполняющих его заказ. Другими словами, работодатель может «криво» составить портрет, а вину за неудачу перенести на агентство, которое честно выполняло свою работу.

Кроме того, многие заказчики стремятся получить у рекрутера рекомендации о том, кого из представленных кандидатов стоит выбрать. Причем часто эта информация - в понимании заказчика - должна иметь характер долговременной гарантии. Таким образом, по мнению некоторых работодателей, ответственность в данном случае должен нести тот, кто предложил компании претендента (а не тот, кто принял предложение).

Все чаще заказчик, начитавшийся популярных статей, желает, чтобы рекрутер предоставил личные сведения конкретных персоналий из серии «где у него кнопка», т.е. он ожидает, что каждый кандидат будет представлен агентством не только обычным письмом, содержащим описание профессионального опыта, рекомендации прежних работодателей и некоторые мнения коллег относительно профессиональных и менеджерских качеств соискателя, но и листом «тайных знаний», некими исчерпывающими психологическими характеристиками, которые должны существенно облегчить управление новым человеком.

Что продает рекрутер

Ожидания рекрутера от заказчика тоже разнообразны. Среди них есть вполне простые и понятные: предоставить описание позиции, просмотреть предложенных кандидатов и дать по ним обратную связь, оплатить счета агентства в соответствии с заключенным договором, и главное - все это сделать вовремя. Однако чем проще ожидание, тем обычно сложнее его реализовать. В результате заказчик порой отодвигает формализацию отношений на конец проекта, а рекрутер большую часть времени затрачивает именно на согласование условий контракта с работодателем.

Сделаем некоторое «лирическое» отступление, чтобы определиться с терминами.

Как известно, есть несколько видов сделки (безотносительно к ее предмету): по отгрузке, по доставке и по приходу денег на счет исполнителя. Более всего «условно ленивые» поставщики любят способ «по отгрузке» - так они минимизируют собственные риски, перекладывая на плечи клиента решение всех возможных проблем в пути, транспортные издержки и пр. «Условно ответственные» поставщики берут на себя и весь хлопотный процесс доставки, успокаиваясь только тогда, когда товар попал на территорию клиента, акты приемки-передачи подписаны и можно спокойно выставлять счет, даже если сразу после поступления на склад клиента товар бесследно исчез. Закрытие проекта по приходу денег предполагает, что товар достиг потребителя, и тот выплатил деньги полностью. Предоставление гарантии возможно в любом случае, но обычно наиболее полные ее условия подразумевает третий вариант.

Часто в договоре указывается, что в ситуации сделки «по отгрузке» поставщик несет гарантийные обязательства, только если не нарушены условия транспортировки и не вскрыта упаковочная тара. Гарантии способа «по доставке» также предполагают правильную эксплуатацию продукта в течение определенного срока, а в случае брака -неприятную процедуру выяснения и доказательства его причины. В обоих указанных подходах расчет осуществляется авансом - вначале оплачивается счет, потом производится самовывоз или доставка товара. И если вскоре обнаружился брак, то продукт можно вернуть, но часть аванса окажется невозвратной. Правда, сейчас появилась масса возможностей получить товар именно в кредит, другими словами - с испытательным сроком, когда в случае его возврата покупатель не теряет в деньгах. Особенно, если товар дорогой.

Используя описанную аналогию, отметим, что большая часть рекрутинговых агентств работает де-юре «по доставке», осуществляя де-факто подход «по отгрузке». Иными словами, агентство берет на себя поиск кандидата, соответствующего требованиям клиента, а «доставку» старается «повесить» на плечи заказчика, т. е. назначение встречи происходит через секретарей или HR-специалистов работодателя на его же территории. Рекрутер обычно считает свою работу выполненной, если кандидат из группы представленных людей получает предложение от компании и трудоустраивается. Часть агентств берет на себя обязательства по замене в течение 1-3 месяцев специалистов, не прошедших испытательный срок, однако обычно гарантии предоставляют компании, работающие с невозвратным авансом. Агентства, которые занимаются базовыми позициями и не требуют предоплаты, предоставляют гарантии крайне неохотно.Оно и понятно: нерентабельно менять грузчиков или секретарей за одни и те же небольшие деньги, тем более что текучесть кадров в подобных случаях обычно составляет 70-80 % в год. Агентства, берущие предоплату, работают с позициями в основном midl- и top- уровней. Взиманием аванса они страхуют себя, чтобы не оказаться участниками «крысиных бегов»* или не попасть «в засаду» организационной перестройки, когда после выполнения агентством работы вдруг оказывается, что искомый кандидат компании уже не нужен.

Итак, рекрутер старается продать заказчику «продукт» в виде группы кандидатов, характеристики которых соответствуют указанным в заявке, т.е. выполняет только посредническую функцию - знакомит работодателя и возможных будущих сотрудников. Обычно подобные услуги оплачиваются в пределах 5-10 % от стоимости сделки, а зачастую рекрутер претендует на 15-25 % (а то и больше) от годового дохода найденного специалиста. Как правило, чем выше позиция и дольше срок гарантии по замене, тем больше оплата.

Подробнее об ожиданиях работодателя и рекрутера см. в таблице.

Риски заказчика

Риски заказчика, как и при любом внедрении новшеств, заключаются, прежде всего, в неудавшихся или неэффективных переменах. Принятый в компанию человек, особенно на руководящей должности или позиции главного специалиста, - обязательно вызывает изменение корпоративного климата, некоторых схем принятия решений, бизнес-процессов как таковых. Подобно тому, как расходятся круги от камня, брошенного в воду, от нового человека также распространяются по компании информационные, эмоциональные и прочие «волны». И чем крупнее персона, тем больше диаметр «круга» и сильнее возмущение корпоративной среды.

Однако нельзя что-либо приобрести, ничем не пожертвовав. И дело вовсе не в сумме, выплаченной агентству. Основные риски работодателя при приеме на работу новых людей заключаются в тех изменениях, которые он готов принять в деятельности своей компании в связи с их приходом. При этом чем больше путаница в системе менеджмента предприятия, тем меньше вероятность правильной оценки этих рисков. Стихийно управляемые компании каким-то образом некоторое время «выплывают» (порой - вполне успешно, отчего неопытные собственники или высшие руководители думают, что поймали за хвост удачу). Однако мера критического воздействия на подобную «систему» неизвестна, и она может рухнуть от влияния нескольких крупных персон, введенных в ее корпоративную среду (или, наоборот, вследствие их ухода).

Дилемма рекрутера

Совместные риски заказчика и рекрутера

Интуитивно чувствуя опасность, управленец, принимающий решение о приеме нового специалиста, желает разделить риски с рекрутером (агентством, осуществлявшим подбор). Понятно, что последний сопротивляется такому ходу вещей, - невозможно нести ответственность за то, что не можешь контролировать. Система управления предприятием заказчика находится вне сферы влияния рекрутера. Поэтому ему нецелесообразно принимать на себя риски, связанные с реакцией этой системы на нового сотрудника. Тем не менее среди заказчиков весьма популярен договор, по которому агентство должно вернуть до 100 % стоимости контракта в случае, если кандидат не пройдет испытательный срок или агентство не предоставит ему адекватную замену в течение определенного, короткого, периода. При этом под последним условием подразумевается, в том числе, ситуация, когда заказчик вдруг решает, что данная позиция ему не нужна в принципе - в силу произошедших организационных изменений или неожиданного осознания того факта, что новая персона на этой должности нарушит хрупкий баланс сил на предприятии.

В каждом случае замены кандидата заказчик и агентство стараются переложить вину друг на друга. Работодатель сообщает, что специалист, показавшийся ему вначале подходящим, вдруг стал совершенно невменяем (и вина рекрутеров - в том, что они не предусмотрели эту ситуацию, например, при составлении психологического портрета кандидата). Агентство же, в свою очередь, ссылается на жалобы несостоявше- гося сотрудника на невнятность поставленных ему задач, отсутствие ресурсов, волюнтаристскую систему принятия решений. Далее события разворачиваются по одному из двух сценариев: либо агентство продолжает прочесывать рынок, пока не найдет опытного и стрессоустойчивого специалиста, который будет способен изменить корпоративную среду заказчика или вписаться в нее нетравмирующим образом; либо стороны расстаются, крайне недовольные друг другом, порой активно обсуждая свой негативный опыт на профессиональных интернет-форумах.

Кто прав, кто виноват в данной ситуации? Как ни странно, и те, и другие в одинаковой степени. Как указано выше, если рекрутеры используют схему «по отгрузке», то запрашиваемые ими гонорары явно неправомерны, поскольку посреднические услуги не оплачиваются так высоко, как это происходит на сегодняшний день. С другой стороны, если заказчик перекладывает риски, возникающие при выборе кандидата, на агентство, тем самым неявно предлагая рекрутеру разделить с ним ответственность за недостатки системы управления своего предприятия, то плата явно занижена. Нельзя участвовать только в рисках, не разделяя прибыли. В итоге, обе стороны чувствуют себя ущемленными: заказчик полагает, что агентство берет слишком высокую плату за несложную работу, а рекрутеры уверены, что претензии к ним необоснованны и связаны с менеджерской неграмотностью работодателя.

Ответственность рекрутера

Из вышесказанного можно сделать такой вывод: чтобы зарабатывать больше денег, агентства должны не просто повышать стоимость своих услуг, пользуясь ростом спроса на квалифицированный персонал, а предлагать заказчику новую экономическую ценность - такую, которая позволила бы последнему ощутить снижение рисков при выборе кандидата.

Такая экономическая ценность может состоять в увеличении комплексности услуги по подбору персонала. Как отмечено выше, заказчик склонен многие трудности, возникающие из-за недостатков системы управления, связывать с отсутствием профессионалов. Включение диагностики организационных проблем предприятия в любой проект по подбору управленцев высшего звена позволит удачно решить эту задачу для обеих сторон. Однако подобную услугу может предложить отнюдь не рекрутин-говое агентство, а консалтинговая компания. Необходима диверсификация бизнеса и развитие направлений, требующих выраженных профессиональных компетенций. Специалист по подбору должен быть не только рекрутером, но и консультантом в области управления персоналом.

Причем быть готовым к тому, что способность выполнять эту функцию придется долго доказывать делом.

Пять-шесть лет назад на рынке был высокий спрос на автоматизацию предприятий. Понимание того факта, что осуществлять ее там, где бизнес-процессы неэффективны, означает «цементировать» управленческий хаос, - привело к созданию направлений организационного консультирования в компаниях сферы информационных технологий и IT-подразделениях известных консалтинговых фирм, ранее занимавшихся только менеджмент-консалтингом. При этом понадобилось время и накопление опыта успешных проектов, чтобы рынок стал воспринимать эти компании в новом, комплексном качестве. Не все справились с задачей одинаково успешно: некоторые прежнюю репутацию размыли, а новую так и не приобрели.

Аналогичная ситуация складывается и в области найма персонала: на рынке существует спрос на комплексную услугу - подбор сотрудников, соответствующих этапу развития организации-заказчика. В этом случае работодатель принимает не просто людей, соответствующих некоему профессионально-личностному профилю, а специалистов, способных решить организационные и производственные проблемы компании. Такую гарантию дает консалтингово-рекрутинговый подрядчик.

Подобно примеру с дорогим товаром, приведенному выше, можно разработать схемы пробных проектов - trial periods - для подбора редких специалистов с выплатой финального вознаграждения только в случае удовлетворения сторон. Однако стоимость такого проекта будет выше цены обычного подбора сотрудника на основе диагностики, т.к. консалтинговое агентство берет на себя риски за итоговый выбор. Не секрет, что высококлассные специалисты порой бывают претенциозны и даже капризны. Иногда работодатель понимает, что столь крупную фигуру предприятие просто «не потянет», и это может привести к тому, что пробный проект не будет закрыт по причинам, которые сложно формализовать. Заказчику будет нелегко объяснить, что именно не устраивает в, казалось бы, великолепном кандидате.

Пример

Известный топ-менеджер принял предложение не менее известной компании. Его компенсационный пакет стоил порядка миллиона долларов в год. Через полгода работы он решил организацию покинуть. На удивленные вопросы друзей отвечал так: «Я для них не имею большого значения». И это при том, что стоимость заключенных им контрактов за полгода составила более сотни миллионов долларов.

Сотрудник пояснил, что имел в виду. Компания боролась за здоровый образ жизни, в связи с чем для всех были введены правила курить на улице в строго определенное короткое время. Менеджер (человек зрелый, авторитетный в своей области деятельности) издавна курит сигары, что не предполагает спешки. И отказываться от этого ради «регулируемого» перекура на улице управленец не собирался. Однако для него не было сделано исключение, хотя он имел отдельный кабинет, куда был согласен за свои деньги установить систему очистки воздуха. Менеджер оценил свою многолетнюю привычку дороже, чем компенсационный пакет от компании. А та, в свою очередь, проявила твердость в соблюдении единых для всего персонала правил, невзирая на сотни миллионов долларов, которые принесли организации заключенные этим менеджером контракты.

На том и расстались.

Консалтингово-рекрутинговый подрядчик способен взять подобные риски на себя, но, безусловно, учтет их в стоимости контракта, которую может довести до 100 % годового дохода профессионала такого уровня. Гарантии со стороны заказчика в этом случае - обеспечение нанятого специалиста тем фронтом работ, ответственности и полномочий, ради которых его взяли. Комплексные проекты могут реализовываться как на подрядной основе (консалтинговая компания выполняет свою часть, рекрутинго-вая - свою), так и путем диверсификации бизнеса рекрутинговых и консалтинговых организаций.

Что за всем этим следует

Подобная работа предполагает постпроектное сопровождение, которое становится, по сути, функцией, отдаваемой заказчиком на аутсорсинг подрядчику. Ряд компаний на рынке уже предлагают такую услугу. Но спрос пока невелик - по нескольким причинам. Во-первых, подобный аутсорсинг требует серьезного кредита доверия к подрядчику со стороны заказчика. А рождается оно только в ходе совместной работы. Так, начав с малых проектов (той же диагностики), можно постепенно увеличивать число функций, отдаваемых на подряд. Во-вторых, предлагаемая услуга зачастую не охватывает все управленческие подсистемы, выдергивает HR-направление из общей системы менеджмента предприятия, что является грубой ошибкой консультантов, свидетельствующей о недостаточной профессиональной компетенции. В итоге их безграмотная работа портит общую картину рынка, но, с другой стороны, это стимулирует специалистов к тому, чтобы тщательнее относиться к своей деятельности. В конечном счете, заказчик выигрывает.

В-третьих, зачастую консультант, упоенно рассказывая о своем замечательном продукте, забывает поинтересоваться, а что же нужно заказчику. Управление персоналом - огромное поле функций, на котором произрастает большое количество разнообразных проблем. Практически не существует готовых решений, которые подошли бы любой бизнес-системе. Поэтому часто хороший продукт остается без потребителя, поскольку основывается на желании консультанта заработать денег, а не удовлетворить существующий на рынке спрос.

Тем не менее все это - временные и преодолимые трудности. Агентства, занимающиеся только рекрутингом, скорее всего, исчерпали свой потенциал и останутся лишь в нижних слоях рынка, занимаясь массовым подбором низкоквалифицированного персонала за 5-10 % от годового дохода подбираемого специалиста. Можно прогнозировать естественное вытеснение устаревших базовых продуктов - «домашних заготовок» - комплексными решениями, охватывающими все направления управленческой деятельности предприятия, а не отдельную ее часть. Условия подобного аутсорсинга могут быть самыми разными - от абонентной оплаты в течение определенного периода до справедливых мотивационных схем, учитывающих вклад подрядчика в прибыль компании, а также его ответственность в случае, если ожидания заказчика от передачи функции по управлению персоналом на аутсорсинг не оправдались.

Тогда заказчик будет понимать, за что он платит пресловутые 20 % и больше, а кон-сультант-рекрутер - нести ответственность за свой продукт, т.е. разделять с работодателем риски подбора персонала.

Дилемма рекрутера



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль