Двойные визиты

3913
Метод «двойные визиты» - посещение клиента одновременно руководителем и подчиненным - используется в основном в продажах, однако его принципы применимы в любой деятельности. Назовем этот подход к развитию сотрудников процессным контролем.

Метод «двойные визиты» применяется в следующих случаях:
• в ситуации, когда надо продемонстрировать уважение клиенту или вопрос с ним может быть решен только на уровне руководителя;
• в качестве инструмента контроля работы торгового представителя и одновременно развития его навыков.

Подводные камни

Цель двойного визита как инструмента работы с персоналом - контроль и развитие сотрудника. Однако клиент может воспринять такое совместное посещение как недоверие руководителя к своему подчиненному, и это может испортить его отношение к торговому представителю из-за его якобы недостаточной квалификации. Поэтому необходимо правильно преподнести клиенту подобный визит. Если предполагается, что он не знает руководителя в лицо (и в ближайшее время не узнает), то можно представить последнего коллегой (стажером), который набирается опыта. Если это невозможно, то рекомендуется обосновать двойной визит как проявление особого внимания компании к клиенту и желание руководителя познакомиться с ним лично, при этом, однако, стоит упомянуть, что основную работу выполняет представитель, и все деловые вопросы нужно решать именно с ним. Если совершается выезд в регион, то можно сказать, что руководитель желает узнать его специфику. Можно также объяснить двойное посещение тем, что таким образом контролируется качество работы всех представителей - так принято в компании. Вариантов довольно много, главное -не создать впечатления, что сотрудник, взаимодействующий с клиентом, нуждается в контроле или обучении.

Двойные визиты

Может оказаться проблематичной ситуация, когда руководитель, еше до повышения, сам сотрудничал с клиентом. Последний в таком случае неизбежно захочет разговаривать именно с ним, а не с представителем. Поэтому стоит предупредить клиента о том, что теперь все вопросы решает коллега, либо избегать совместных визитов.

Одна из типичных ситуаций - желание клиента постоянно общаться «с главным». К примеру, рядовой работник рассказывает ему об условиях сотрудничества, а тот связывается с руководителем и пытается их изменить. В данном случае все зависит от умения начальника корректно, но твердо объяснить клиенту, что в организации определенным образом распределены зоны ответственности, такого рода вопросы находятся в ведении представителя, и руководитель не будет нарушать установленный порядок.

Плохую службу может сослужить «увлеченность» руководителя. Так, коммерческий директор одной из компаний во время двойных визитов с торговыми представителями «забывался» и начинал решать все вопросы с клиентами сам, беря на себя главную роль. Те, в результате, не общались с представителями, а в сложных ситуациях звонили напрямую коммерческому директору. Таким образом, во время двойного визита руководителю нужно контролировать себя и помнить о том, что это переговоры подчиненного. Если же он будет вести их вместо сотрудника, то последний потеряет доверие и уважение клиентов, а потому обидится либо отстранится.

Что делать, если руководитель понимает, что может гораздо лучше ответить на вопросы клиента (сделать презентацию и т.п.), чем торговый представитель? Возможны два варианта. Когда ситуация критична для бизнеса и взаимодействия с конкретным клиентом, то стоит взять решение задачи на себя, но потом объяснить подчиненному, почему это было необходимо и как он должен поступать в будущем. В обычной же ситуации следует дать представителю возможность действовать так, как он умеет, а потом научить его поступать эффективнее. Начальник не должен делать все за подчиненного, иначе тот не сможет работать хорошо. Часто уход сотрудника от ответственности во время визита связан как раз с этим фактом. Руководителю стоит искать причины в себе и менять свое поведение.

Иногда сотрудник, объективно оценивая свои навыки и понимая, что он не может качественно выполнить свою задачу, предоставляет возможность действовать начальнику. В этом случае его обучение должно проходить в формате тренинга или наставничества. Если же проблема заключается в мотивации, то стоит провести беседу с работником, чтобы понять, насколько исправима ситуация, и далее действовать по результатам - применить дополнительное стимулирование или расстаться с человеком.

Еще одна ошибка - отсутствие распределения ролей в ходе визита - может привести к тому, что в некоторых случаях руководитель и сотрудник будут дублировать друг друга, даже перебивать (и такое случается) или, наоборот, каждый будет ждать действий другого.

Анализ и обратная связь

Важно, чтобы анализ посещения клиента руководителем и торговым представителем происходил как можно быстрее, желательно непосредственно после его окончания. Типичная ошибка - общий анализ сразу нескольких двойных визитов.

Для большей продуктивности в ходе обсуждения стоит предусмотреть следующие моменты. Во-первых, возможность и даже необходимость сотруднику самому (до оценки начальника) проанализировать встречу. Это помогут сделать следующие вопросы:
• Чем в своей работе во время визита вы остались довольны?
• Какое впечатление о визите, на ваш взгляд, сложилось у клиента?
• Какие цели вы ставили перед собой?/Какую цель ставил перед вами руководитель?
• Как вы думаете, удалось ли вам добиться цели? В каком объеме?
• Удалось ли расположить к себе клиента?
• Какой, по вашему мнению, будет дальнейшая реакция клиента?
• Как вы планируете строить дальнейшее взаимодействие с этим клиентом?

Двойные визиты

Руководителю стоит предложить подчиненному вместе проанализировать возможности работы с данным клиентом: к какой категории он относится, стратегию взаимодействия, перспективы и т.д.

Во-вторых, возникающие во время визита (независимо от его результатов) сложные ситуации желательно рассматривать с помощью международной модели анализа поведения PARLA. В большинстве компаний ее используют как технику проведения интервью. Однако имеет смысл приложить эту модель и к анализу деятельности сотрудника в процессе наставничества, коучинга (см. табл. 1).

Модель PARLA может использоваться как в ситуации, в которой визит анализирует сам сотрудник, так и в его диалоге с руководителем, когда они дополняют друг друга. Рассмотрим практические примеры модели PARLA.

1. Сотрудник сразу начал презентацию, не выявив потребностей клиента:

Двойные визиты

2. Сотрудник вступил в спор с клиентом:

Двойные визиты

3. Не очень опытный руководитель на совещании отдела категорично высказал свое мнение, в результате чего не получилось мозгового штурма и дискуссии, а именно это и было целью беседы. На совещании присутствовал его непосредственный начальник:

Двойные визиты

После визита

После двойного визита необходимо составить четкий план действий сотрудника и корректирующей и контролирующей работы руководителя. В такой план могут входить такие составляющие:
• дополнительное обучение (в формате тренинга или наставничества);
• освоение определенного набора действий/ фраз, которые целесообразно применять;
• корректировка взаимодействия с конкретным клиентом;
• подготовка дополнительных инструментов и их использование (экономическое обоснование, другой тип презентации и т.п.); и встреча с руководителем для оценки ситуации;
• оценка следующего визита по критериям эффективности внедренных изменений.

Важно, чтобы план действий был составлен в соответствии с форматом SMART, т.к. только при выполнении этого условия можно эффективно контролировать и оценивать работу.

Если визит прошел не вполне удачно, то руководителю следует поддержать сотрудника и постепенно повышать планку целей.

В целом, развивающий процессный контроль позволяет увидеть сильные стороны сотрудника в работе и его зоны развития, помочь ему улучшить свои умения и действия.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль