На пороге перемен

3247
Изменения - главное условие развития любой компании. В период их осуществления в работе с персоналом необходимо учитывать много важных факторов, влияющих на эффективность проводимых процессов. Рассмотрим особенности работы с коллективом в ситуации инновационных внедрений на опыте мясоперерабатывающей организации.
Холдинг «Российские мясопродукты» основан в 1994 г. Основная сфера деятельности - производство мясных деликатесов, полуфабрикатов, колбас. Имеет 11 предприятий в Западной Сибири и Горном Алтае. Количество персонала - более 3000 человек.

За 13 лет существования компания прошла путь от кустарного цеха по производству колбасы до значительного по размерам холдинга, который в 2006 г. вошел в пятерку лидеров РФ в своей отрасли. Но для достижения такого результата было необходимо справиться с серьезным организационным кризисом. Его причины заключались в слабых управленческих навыках руководства, недостаточных в ситуации стремительного увеличения масштабов предприятия. Действовавшая система менеджмента не успевала за расширением географии бизнеса, что было обусловлено рыночными условиями. К тому же долгое время компанию развивали, полагаясь только на «предпринимательскую интуицию», а подбор персонала велся по принципу родственно-дружеских связей, что впоследствии и привело к управленческому кризису:
• расширилась география бизнеса - предприятиями стало невозможно управлять в оперативном режиме;
• не было единых принципов управления, у каждого предприятия была своя «субкультура» (собственные нормы, правила, ценности);
• отсутствовала практика тиражирования технологий и процессов - каждое предприятие холдинга предлагало продукт «своего формата», следствием чего была приверженность клиентов конкретному (по географии) производителю;
• увеличился объем информации, как следствие, усложнилась работа с ней.

Диагностика

Когда в компании появилось 6 производственных площадок и 2 торговых дома, стала очевидной необходимость разработки общей стратегии и создание аппарата системного управления. Первым шагом в реализации этих преобразований было проведение организационной экспресс-диагностики с помощью независимого консультанта. Определение его кандидатуры основывалось на рекомендациях коллег. Существенным преимуществом выбранного специалиста перед другими приглашенными оказалось то, что помимо постановки диагноза он выдвинул предложения по улучшению ситуации.

В задачи диагностики входило:
• проведение кадрового аудита (процессов, состава, потенциала);
• уточнение организационной структуры (функциональная полнота, соответствие сложившейся ситуации, эффективность группирования функций);
• определение системы управления (стратегия, стиль, структура, информационное взаимодействие подразделений).

Полученные результаты было решено применить в первую очередь для оптимизации работы с сотрудниками. HR-директор составил план преобразования существующих кадровых процессов в систему управления персоналом. В этом вопросе крайне важно, кроме подготовки почвы для изменений, понять, какие факторы будут тормозить инновационные процессы и что при этом необходимо учитывать в работе с персоналом.

Низкое качество проработки инновационной программы

Стратегия организации - это стержень проводимых процессов, в том числе инновационных. В соответствии с ней должны быть определены их цели и задачи.

В рассматриваемой компании разработка стратегии стала основой будущих преобразований и инструментом реструктуризации бизнеса. Первоначальный план организационных реформ выглядел следующим образом:

1. Создание управляющей компании (УК):
и проектирование организационной структуры УК;
и формирование состава УК.

2. Разработка долгосрочной стратегии развития холдинга.

3. Реализация стратегии (внедрение программ развития).

План имел простую и четкую структуру, содержал корректно поставленные задачи, но в нем было и несколько недочетов:
• слабая детализация (не совсем понятно, каких результатов в каждой конкретной области нужно достичь);
• отсутствие качественной оценки имеющихся и требуемых ресурсов; и недооценка рисков и их влияния на конечный результат.

Эти недоработки стали главными причинами неудач и потерь. Не было учтено также, что процесс стратегического планирования сам по себе был серьезным организационным изменением, т.к. проводился впервые и вынуждал его участников принимать новые решения и действовать непривычным образом. Не бралось во внимание и то, что такие радикальные преобразования требуют более детальной проработки и учета всех аспектов организационной жизни, прежде всего:
•структуры компании и состояния основных бизнес-процессов;
•наличия современных технологий. Например, автоматизация бизнес-процессов, использование учетных и мониторинговых систем способствуют получению актуальной информации, принятию качественных и своевременных решений;
•особенностей корпоративной культуры, ее совместимости с программой преобразований (коренное изменение представляется чрезвычайно трудным);
•качества кадровых ресурсов - компетенций, мотивированности, лояльности.

Некомпетентное управление инновационными процессами

Менеджмент инновационных процессов был доверен приглашенным специалистам -не только в связи с недостатком квалификации или отсутствием готовности к активной поддержке проекта у имеющихся руководящих кадров, но и из-за опасения того, что, в противном случае, изменения не обретут нужного направления и необходимой динамики.

Первые лица рассматриваемой компании, объективно оценив «стратегический потенциал» управленческого персонала, приняли решение формировать «топ-команду» УК из приглашенных менеджеров. Главными критериями подбора новых сотрудников были: опыт проведения организационных изменений (в качестве инициатора, разработчика и руководителя проекта); наличие собственных успешно завершенных программ по преобразованию и реорганизации (бизнеса, систем управления, бизнес-процессов, организационных структур); опыт работы на ведущих позициях в холдингах или на предприятиях с развитой филиальной сетью; современное бизнес-образование (стратегический, финансовый, общий менеджмент, управление персоналом и пр.); мотивация к профессиональному росту и долговременной карьере.

Такое решение имело свои минусы и плюсы. С одной стороны, проведение изменений изначально было ключевой задачей УК, и организации удалось привлечь на работу компетентных менеджеров, которые и занялись выстраиванием новой системы управления и формированием стратегии. С другой стороны, они не были знакомы в достаточной мере ни с сутью бизнеса, ни со спецификой внутренней среды компании. Это, в свою очередь, сказывалось на результатах деятельности этих сотрудников: они не всегда могли оценить риски при реализации предлагаемых программ, порой выбирали неэффективные инструменты. К плюсам можно отнести то, что наличие серьезного управленческого опыта позволило менеджерам УК без детальной проработки задач быстро и верно двигаться к намеченным целям; заинтересованность новой группы руководителей в проведении изменений (это был главный мотивирующий фактор при приеме на работу в УК) обеспечила оперативную (за 5 месяцев) разработку 7-летнего стратегического плана.

Для выхода из сложившейся ситуации было решено в совет директоров УК включить линейных менеджеров Сибирской продовольственной компании (СПК), базовой производственной площадки холдинга (соотношение «старых» и «новых» директоров в УК - 2 : 5), поскольку они обладают актуальной информацией о деятельности в подразделениях.

Несогласованная работа участников системы управления

Отсутствие в компании практики проведения регулярных совещаний (в ходе которых участники обмениваются информацией и вырабатывают решения) и даже «привычки что-то делать сообща», разрыв в уровнях компетенций и явная конкуренция между управленцами обрекли организацию на четыре месяца «разговоров ни о чем». Одни высказывали «умные идеи», другие - молча «пропускали их мимо ушей», все говорили на разных языках, задачи не выполнялись, нужная информация не поступала (совету директоров зачастую даже не с чем было работать).

Решением в условиях отсутствия отлаженных коммуникаций стала предельная формализация рабочего процесса - детальная регламентация деятельности всех участников системы управления, точная постановка задач и закрепление индивидуальной ответственности за их выполнение. Кроме того, велись подробные протоколы заседаний совета директоров, задания формулировались четко, назначались штрафные санкции за ненадлежащее их исполнение.

Невозможность создания новой корпоративной культуры

Предпринимая попытки коренных организационных преобразований, необходимо помнить и о корпоративной культуре. Нужно учитывать, что создать ее новую модель нельзя, - можно только предложить идеи, с помощью которых, вероятно, со временем сформируется новое поведение.

Разрушение существующей системы ценностей и насаждение новых правил вызывает у людей лишь чувство обиды и желание сопротивляться. Руководство организации через негативный опыт и серьезные ошибки пришло к программе «мягкого» внедрения изменений в этой области - когда разработка необходимых программ проводится менеджерами предприятий холдинга, а не управляющей компании. Преимуществ у такого подхода несколько: во-первых, сотрудники более адекватно и детально понимают проблемы структуры, в которой работают; во-вторых, они способны скорректировать технологию в ситуации изменений; в-третьих, цена консультационного сопровождения (если оно применяется) на порядок ниже стоимости реализации проекта «под ключ», который к тому же не всегда оправдывает себя.

Сопротивление изменениям

Изменения в организациях всегда сопровождаются таким социальным явлением, как сопротивление (структуры, культуры, персонала и системы управления). Недостаток знаний в этой области и, как следствие, неспособность использовать энергию противодействия в конструктивном ключе, спровоцировали в компании массу конфликтов и болезненных потерь. Ушли ценные специалисты, много продуктивных начинаний не дали ожидаемых результатов и не оправдали вложений. Инновационные процессы затронули практически все категории сотрудников: топ-менеджмент, линейное управление, основной персонал, квалифицированных рабочих.

Сопротивление не является исключительно отрицательным феноменом: это реакция социальной системы на воздействие, т.е. своего рода обратная связь. Ее лучше не избегать, а конструктивно использовать для более эффективного управления изменениями.

Даже по негативной реакции персонала на нововведения можно делать полезные выводы относительно проводимого процесса и, тщательно анализируя тенденции и взаимосвязи, корректировать программу преобразований.

Пример

В компании «Российские мясопродукты» внедрение «Регламента штатного расписания», который требовал от линейных руководителей согласования множества документов при выполнении любой операции, вызвало всеобщую реакцию сопротивления. Менеджеры объясняли свое нежелание следовать предписаниям сложностью и длительностью процесса.

Конструктивным решением в этой ситуации стало введение «правила трех дней»: если в течение трех дней не получен ответ на запрос любого рода, то он считается удовлетворенным. Позже были изданы «Методические рекомендации по написанию должностных инструкций».

В рассматриваемой компании, с целью рационального использования энергии сопротивления, HR-специалисты осуществляют регулярную диагностику (она стала элементом организационной жизни). Сначала было проведено исследование мотивации управленческого персонала в условиях изменений. Его результаты были использованы при разработке системы стимулирования и программы развития. Например, большинство руководителей отметили, что предпочитают участвовать в инициации нововведений, нежели в их внедрении и реализации, потому что не имеют подобного опыта и не уверены в успешности своих действий. На этапе же инициации практически полностью удовлетворяются их ведущие мотивационные потребности: в выдержке (готовность много работать), социальном одобрении, планировании. Кроме того, на основе результатов исследования (сведениях о ведущих мотивационных потребностях и предпочтениях менеджеров) были определены эффективные методы преодоления сопротивлений: организованная передача информации, обучение, привлечение подчиненных к принятию решений.

Регулярно проводится анкетирование увольняющихся сотрудников и кандидатов, отказавшихся от участия в конкурсном отборе при приеме на работу (анонимность при этом обеспечивается сбором заполненных опросников в специальные урны). Планируется проведение диагностики степени удовлетворенности трудом в компании и факторов, оказывающих влияние на нее.

Оценка эффективности организационных изменений

Классический метод оценки эффективности организационных изменений - план-фактный анализ. С его помощью проверяется реализация отдельных частей плана (этапов), т.е. достижение намеченных целей инновационного процесса подвергается последовательному контролю. При этом выясняется, каким образом можно повлиять на выполнение планов и следует ли поддерживать наметившееся развитие. Оценка возможных отклонений позволяет прогнозировать и ход реализации самих изменений.

С целью оценки эффективности проводимых инновационных процессов в компании используется «счетная карта» - таблица показателей, отражающих качество реализации «Стратегического плана развития холдинга» (см. приложение). В нее вошли четыре группы показателей: финансовые, рыночные, операционные и касающиеся персонала (методика Balanced Scorecard, или BSC - система сбалансированных показателей).

Регулярно измеряемые стратегические показатели в области персонала:

1. Заполненность штатного расписания (%):

и заполненность фактического штатного расписания по году (средний %); и отклонение на конец года от запланированного на начало года.

2. Соответствие квалификации сотрудников занимаемым должностям (будет замеряться с 2009 г., потому что на данный момент не определены обязательные требования к квалификации по каждой должности, на эту работу выделено 2 года).

3. Степень удовлетворенности персонала работой в компании (будет замеряться с 2009 г. - на разработку и построение сбалансированной мотивационной системы выделено 2 года).

4. Доля управленческого персонала в общем числе сотрудников холдинга (своего рода показатель эффективности управления - при внедрении новой системы и применении современных технологий число руководителей должно сокращаться).

В операционные показатели включены (замеряются с 2006 г.):

1. Выработка на одного работающего производственного предприятия (тонн /чел. в год).

2. Валовая прибыль на одного работающего сбытового предприятия (тыс. руб./чел. в год).

Значения всех показателей рассчитываются в конце каждого года. Они призваны отражать динамику развития холдинга.

Подводя итоги, отметим, что персонал не будет поддерживать организационные изменения до тех пор, пока видит в них угрозу своей безопасности. Поэтому главное в инновационном процессе - не заставлять, а мотивировать к принятию решений руководства. Внутренний и внешний PR позволит (причем еще на этапе планирования изменений) информировать сотрудников компании и потенциальных кандидатов обо всех аспектах инноваций. Качественная диагностика существующей организационной культуры даст возможность разработать эффективную программу по внедрению новых корпоративных ценностей и методов деятельности. Развитие системы внутренних коммуникаций позволит обеспечить получение «обратной связи» от персонала по существу проводимых нововведений.

В условиях изменений все внимание HR-службы должно быть сфокусировано на главном вопросе - управлении организационным развитием. А задачи по техно-логизации, стандартизации и унификации организационных процессов и систем, по возможности, следует встраивать в основные проекты.

На пороге перемен



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль