Защита функций

1964
На стадии выстраивания системы управления в холдинге «СИБУР-Русские шины» имелся стандартный набор проблем. Для выяснения наиболее острых из них было проведено анкетирование руководящего состава заводов, филиалов и корпоративного центра. Оказалось, что сложности касались следующих областей: обмен информацией, необходимой для работы, межфункциональное взаимодействие. Сейчас, когда прошел уже год с начала проекта, можно говорить о его результатах и подводить итоги.
«СИБУР-Русские шины» - крупнейший в России и Восточной Европе производитель шин. Холдинг создан в 2006 г. В его состав входят «Ярославский шинный завод», «Омскшина», «Волтайр-Пром», «Уралшина», Саранский завод «Резинотехника», а также предприятие «СИБУР-Волжский» В холдинге работает более 23 тыс. человек, в корпоративном центре -около 200 человек.

На стадии формирования новой холдинговой компании наиболее острой была проблема распределения зон ответственности и полномочий, а также вопрос коммуникаций как между основными организационными единицами (корпоративный центр, завод, филиал), так и внутри них. Информационный обмен в холдинге характеризовался недостаточной оперативностью, несвоевременностью «обратной связи», недостоверностью получаемых данных. Обнаружено, что сведения, которые должны предоставлять отделы, часто не доходят до адресатов или поступают в искаженном виде.

Защита функций

Например, для планирования своей деятельности продающим подразделениям были необходимы результаты анализа рынка. Эти данные формировались в депорта-менте, ответственном за маркетинговые исследования, но по месту требования поступали не вовремя или не в полном виде.

При этом маркетологи были уверены, что их аналитика используется при формировании планов продаж, а продавцы, получив информацию, просто не использовали ее в работе. Зачем в этом случае в принципе нужен данный отчет? Аналогичные ситуации происходили со многими процессами в компании.

Одна из причин - нечеткое закрепление или неточное распределение зон ответственности между отделами, расплывчатость бизнес-процессов, отсутствие единой корпоративной информационной системы, что характерно для многих компаний, переживающих стадию бурного роста. При детальном рассмотрении стали видны и другие проблемные зоны, которые могли проявиться в значительных потерях компании как в финансовом, так и во временном и имиджевом аспектах.

Очевидно, что назрела необходимость формализации бизнес-процессов, закрепления ответственности за их выполнение, а также за достижение показателей эффективности и результаты работы.

Традиционный способ формализации бизнес-процессов - их описание и подготовка необходимых регламентирующих документов с помощью внешних или «внутренних» консультантов - был отклонен по нескольким причинам:
• это занимает много времени;
• компания динамично и бурно развивается, а для осуществления такого способа необходим «слепок» организационной структуры и алгоритма ведения бизнес-процессов (консультанты смогут зафиксировать только текущую ситуацию и на основе этого предложить варианты решения проблем, однако по мере их реализации при таком темпе развития компании могут возникнуть вопросы, которые не были актуальными на момент составления «слепка»);
• высокая стоимость проекта;
• сложности внедрения.

Было принято решение о применении «нетрадиционного» способа регламентации и формализации бизнес-процессов - «защита функций», который представила компания «ЭКОПСИ Консалтинг». Его суть заключается в том, что описание бизнес-процессов и показателей в организации ведется в двух направлениях - сверху и снизу. Сначала они выделяются на верхнем уровне управления, затем каждому отделу предлагается самому сформулировать свои цели, описать бизнес-процессы и предложить критерии для оценки их эффективности.

По итогам подготовки материалов каждый менеджер «защищает» свое подразделение, проводя презентацию на специальном экспертном совете, в который могут входить акционеры, топ-менеджеры и внешние консультанты. В данном случае «защита» проходила на специально созданном кадровом комитете, а в составе комиссии были топ-менеджеры компании.

Основными результатами, помимо описания бизнес-процессов, становятся:
• осмысление каждым руководителем и его подчиненными своего места и роли в компании;
• «обратная связь» начальникам подразделений от топ-менеджеров об ожиданиях и требованиях к работе;
• позитивное изменение отношения к своей деятельности среди менеджеров и ключевых специалистов;
• понимание процессного характера управления компанией, повышение ориентации на результат.

«Защита функций» в действии

Рассмотрим подробнее этапы реализации проекта «Защита функций». В первую очередь он касался корпоративного центра. Для подготовки необходимых материалов (см. приложение) проводились так называемые «установочные сессии», на которых руководители подразделений получали необходимую информацию о реализации проекта и пробовали заполнять шаблоны. Менеджер проекта оказывал методологическую помощь, а кураторы контролировали подготовку материалов к «защите».

«Защита функций» осуществлялась отделами поочередно - от продающих и производственных департаментов, участвующих в основных бизнес-процессах, до вспомогательных и обеспечивающих подразделений. Подготовка материалов длилась в среднем 1-2 недели, после чего проводилась «предзащита», на которой начальники отделов согласовывали разработанные документы с вышестоящими руководителями и менеджером проекта. После успешной «предзащиты» проходила непосредственно защита, где каждый руководитель представлял свой отдел перед кадровым комитетом.

По аналогии с защитой диплома в вузе на наших «защитах» также присутствовала комиссия под руководством генерального директора, в состав которой входили его заместители и директор департамента по работе с персоналом. «Защиты» проводились еженедельно, по мере готовности материалов, и, что важно, при условии присутствия всех членов комисси.

На презентации итоговых документов члены комиссии оценивали понятность и достаточность описания бизнес-процесса, логику и полноту алгоритма информационных потоков между смежными подразделениями, наличие и достаточность показателей эффективности. Затем принималось коллегиальное решение об утверждении или дальнейшей доработке материалов. Принятые решения фиксировались в протоколе и передавались на подпись генеральному директору. В случае если документ требовал доработки, назначалась дополнительная защита, на которой подразделение представляло его оптимизированный вариант. В основном это касалось пограничных и пересекающихся процессов, например, разработка новой продукции, когда информация о необходимости тех или иных товаров на рынке поступает от продающих подразделений и маркетологов, анализируется в отделах стратегического блока и передается на заводы. Таким образом, повторные защиты представляли собой оптимизацию функционала подразделений и тем самым сокращали ресурсы на достижение основных стратегических целей компании.

Безусловно, «защита функций» требует значительных трудозатрат со стороны персонала и топ-менеджеров. Однако такой метод позволяет совместить этапы разработки бизнес-процессов и их внедрения. К тому же интерактивный формат защиты позволяет в ходе процесса принимать решения и корректировать деятельность подразделений.

Ключевые факторы успеха проекта:

1. Активная позиция топ-менеджеров. В случае если кто-либо из них не мог присутствовать, дата защиты переносилась; также топ-менеджеры помогали подчиненным в подготовке материалов, проводили «предзащиты», на которых обсуждаемые бизнес-процессы подстраивались и оптимизировались, и к «защите функций» руководители подразделений выходили уже готовыми.

2. ИТ-сопровождение. Результаты защиты должны стать рабочими инструментами, а для этого необходимо обеспечить удобство пользования материалами. В данном случае они были выложены на внутренний портал. Каждый сотрудник корпоративного центра получил доступ к Паспорту подразделения, а значит, к описанному бизнес-процессу, требованиям к взаимодействию и целям, стоящим перед отделами компании. Как показала практика, данная информация оказалась очень востребованной не только сотрудниками корпоративного центра, но и филиалов и предприятий. Также следует отметить, что Паспорт подразделения, полученный в результате проекта, более удобен для использования, нежели Положение о подразделении, т.к. является «живым» документом.

3. Готовность корпоративной культуры компании к подобному проекту. В организации должна быть соответствующая культура принятия решений и достаточная открытость топ-менеджмента.

Результаты

В результате проведенных мероприятий по «защите функций» в корпоративном центре были подготовлены следующие документы: Паспорт подразделения, Карты процессов, в которых оно участвует, а также Карта ключевых показателей эффективности и Планы инициатив. «Защита функций» в филиалах и на заводах холдинга также была проведена. При этом наличие результатов «защит» по корпоративному центру значительно облегчило работу. С его стороны осуществлялась только методическая поддержка.

Паспорт подразделения стал для руководителей полноценным инструментом управления отделом с зафиксированными и утвержденными целями, процессами и показателями эффективности, а для рядовых сотрудников - понятным описанием выполнения повседневной работы.

Конкретную экономическую выгоду от этого проекта сложно подсчитать, тем не менее она очевидна. Во-первых, получена база для принятия решений об изменении структуры компании, добавлении новых функций или перевода части функций на аутсорсинг, во-вторых, снизился риск их дублирования; и в-третьих, быстрее происходит адаптация новых сотрудников, что в целом снижает затраты компании.

Однако жизнь в компании не стоит на месте, и бизнес-процессы продолжают меняться. На данный момент завершен один из важнейших этапов. Следующий шаг - переработка полученных документов в набор политик и процедур по каждому направлению деятельности.

Защита функций



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль