Виды управленческого влияния

2750
Продолжаем разговор о методах нематериальной мотивации сотрудников, начатый в прошлом номере. На этот раз рассмотрим рефрейминг, эксперимент и психодраму с точки зрения управленческого влияния.

Рефрейминг

Многие из нас являются заложниками определенных стереотипов, которые часто мешают в работе и развитии. Например, дополнительная нагрузка часто воспринимается как уменьшение свободного времени, сложное обучение - как чрезмерные усилия, которые можно было бы потратить на то, чтобы больше заработать сейчас, а сложный клиент видится как источник «нервотрепки». На самом деле, на все это можно посмотреть по-другому. И нужно это делать.

Виды управленческого влияния

Рефрейминг (от англ. «frame» - рамка) - это специальный прием, который позволяет заменить точку зрения человека на иную, иногда противоположную (транс-ПЕРСОНАЛА формировать рамки восприятия). Чаще всего этот метод упоминается в связи с ней-ролингвистическим программированием. Еще до НЛП прием использовался в психологии и психокоррекции. Рефрейминг ни в коем случае не подразумевает обмана, а основан на истине и осуществляется при сохранении адекватной картины мира человека.

Возьмем, к примеру, два понятия - «разведчик» и «шпион». С первым словом ассоциируются: подвиг, доблесть, смелость. Со вторым: подлость, хитрость, предательство. Однако согласно толковому словарю, и тот и другой занимаются сбором информации о враге в пользу противоположной стороны, часто делая это в тылу неприятеля. Так в чем же разница? - В восприятии.

Итак, практически рефрейминг может осуществляться несколькими способами:

1. Найти в сложной или непривлекательной ситуации позитивную сторону. Например, проходя тренинг, люди думают: «Вместо того чтобы зарабатывать деньги, мы сейчас тратим время на обучение». Рефрейминг: «То, чему мы научимся, позволит нам в дальнейшем больше зарабатывать».

Другой пример: «Мы внедряем новые технологии, и это требует много времени». Рефрейминг: «Сейчас мы обеспечиваем себе большой временной выигрыш на будущее».

2. Отметив негатив, показать выгоду, используя союз «зато»:
• «совершил ошибку - зато теперь точно знаю, чего не стоит делать в будущем»;
• «сейчас очень напряженная работа - зато она позволит выполнить план»;
• «неприятный в общении человек - зато умный, и у него многому можно научиться».

Постановка в ряд сравнения с выгодной точки зрения:
• «у меня много работы, но у другого сотрудника еще больше»;
• «трачу много времени на выполнение задания, но два месяца назад на это уходило в полтора раза больше времени, чем сейчас»;
• «что лучше - иметь реальные перспективы или получать несбыточные обещания?» (в ситуации, когда сотрудник настаивает на выполнении тех обещаний, которые руководитель просто не может осуществить).

Рефрейминг очень хорошо помогает и в частной жизни: например, когда ребенок вместе с одноклассниками прогулял урок, родители нередко воспринимают это только как халатное отношение к учебе, а можно увидеть в этом еще и чувство коллективизма и готовность к рискам.

Ни в коем случае не нужно «лакировать» действительность - старайтесь увидеть сами и показать своим сотрудникам ситуацию всесторонне. В первую очередь стоит руководствоваться таким тезисом: «То, что для одних - проблемы, для других - возможности». Есть известная байка про то, как обувная фирма направила двух своих представителей в разные регионы Африки. Через неделю приходят два отчета. Один работник пишет: «Все пропало, бизнеса не будет, потому что все ходят босиком». Другой при тех же обстоятельствах сообщает: «Прекрасные перспективы, конкурентов нет, так что мы будем первыми, кто обует эту страну».

В действительности часто происходят аналогичные ситуации. Например, потенциальный клиент работает с конкурентами: можно рассудить, что он бесперспективен, либо сказать себе, что у него уже сформирована потребность, так что остается только убедить поменять партнера. В коллективе появился неформальный лидер: можно увидеть в нем своего потенциального помощника, либо отнестись как к конкуренту, что усугубит конфликт. Присутствуя на неудачном тренинге (совещании, презентации), не сожалейте о напрасно потраченном времени, а воспринимайте все происходящее как урок - что не надо делать, фиксируйте ошибки.

Как и многие коммуникативные техники, рефрейминг требует, в первую очередь, тренировки, поэтому предлагаем вам самостоятельно сделать рефрейминг нескольких типовых бизнес-ситуаций максимальным количеством способов (варианты возможных ответов см. в конце статьи).

Задание

Постарайтесь дать максимальное количество вариантов рефрейминга:

1. Рутинная работа (аналитическая, требующая внимания к деталям) - для творческого человека.

2. Руководитель рассуждает по принципу: «Проще сделать самому, чем научить сотрудника».

3. Большая нагрузка.

4. Необходимость выступать публично.

5. Очень отдаленный результат работы.

6. Необходимость делать «холодные» звонки.

7. Много неопытных коллег, новичков, которые часто отвлекают вопросами, хотя и не являются подчиненными.

8. Нет карьерного роста.

9. Нет социального пакета или он небольшой.

10. Требовательный руководитель.

Ответы на задание. Варианты рефрейминга

1. Настоящий профессионал может все, а не только то, что нравится. Универсальность - залог карьерного роста (или другого, в соответствии с картой мотиваторов сотрудника). Можно найти креатив и в рутинной работе (показать конкретно). Вызов самому себе - «слабо ли мне!».

2. Научив сейчас, вы экономите свое время в будущем (если задача повторяющаяся). То, что вы наставник, а не исполнитель, повысит ваш авторитет в глазах подчиненных. Научив сотрудника, можете больше внимания уделять той работе, которая вам больше нравится. Многих людей мотивирует доверие со стороны руководителя: это повышает их лояльность.

3. Чем больше вы заняты, тем больше успеваете. Больше цените отдых и лучше планируете время. Если значительная загрузка - явление временное, то можно думать о том, что скоро будет легче. Подобная «тренировка» повышает профессиональный уровень. Можно сравнить с коллегой, у которого загрузка больше.

4. Умение выступать публично всегда понадобится в случае карьерного роста. В дальнейшем будет легко показать себя с лучшей стороны большому количеству людей. Приятно, когда вас ценят, ведь публичные выступления не всем доверяют. В конце концов, вы ничего не теряете.

5. Есть возможность исправлять недостатки, получать и контролировать промежуточные результаты. Много времени на совершенствование своей работы.

6. Вы несете клиенту полезную информацию, которая, возможно, ему необходима, а он об этом пока не знает. Хорошая тренировка. Вырабатывается красивый голос, что всегда в жизни пригодится. Отказ сейчас может означать согласие в будущем. Такая работа повышает стрессоустойчивость. Можно познакомиться с интересными людьми. Развивается изобретательность.

7. Прекрасный опыт для будущего управленца, а также для настоящего или будущего родителя. Раз обращаются, значит, ценят и уважают. Руководитель будет благодарен вам за то, что вы выполняете часть его работы. Помогает созданию имиджа - такие моменты часто оцениваются, когда решается вопрос о продвижении или включении в кадровый резерв.

8. Меньше должность - меньше ответственности. Руководителю приходится зависеть от других, в то время как вы сами себе голова. Ему нужно тратить больше времени на работу. Он - буфер между подчиненными и высшим руководством. Начальникам всегда приходится разбирать все самые сложные конфликты и проблемы.

9. Сами решаете, на что тратить свои деньги. Многое из того, что входит в соцпакеты, реально не используется. Разве вы планируете часто болеть?

10. Скорее станете профессионалом. Будете точно знать, что делать. Всегда будете уверены, что похвала действительно заслужена. Руководитель требует не только с вас, так что обижаться не на что. Зато все понятно и четко.

Эксперимент как метод управленческого влияния

Для многих верна поговорка: «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Особенно актуально это для людей, тяготеющих к внутренней референции. Предоставить возможность человеку убедиться самому и принять собственное решение - один из важнейших факторов успеха в работе с изменением его взглядов. Кроме того, во многих случаях осознанность решения вызывает большую ответственность, чем в ситуации, когда оно было навязано извне. Отсюда появляется тема эксперимента как инструмента коучинга.

Сразу оговоримся, что это совершенно иной случай, нежели управленческий эксперимент, в ходе которого убедиться в чем-либо желает руководитель. В данной ситуации задача иная - убедиться должен сотрудник.

Эксперимент строится таким образом, чтобы человек мог сам понять, насколько правильна та или иная модель поведения. Рассмотрим этот вид влияния на конкретных примерах:

1. На тренинге по технике продаж один из участников настаивал на том, что, отвечая на возражение, нужно соглашаться с клиентом (например: «Дорого», - «Да, дорого»). Тренер предложил этому участнику согласиться с таким утверждением покупателя: «У ваших товаров низкое качество». После этого сотрудник перестал спорить и включился в работу.

2. Совещания постоянно превращаются в хаотичную дискуссию. Руководитель, придерживающийся демократичных взглядов, настаивает на том, что так и должно быть, потому что каждый вправе высказаться. Коуч предлагает управленцу эксперимент: назначить ведущего (фасилитатора), ответственного за тайминг, регламент и т.п., а потом опросить участников, удовлетворены ли они характером прошедшего совещания. В итоге оказалось, что после этих изменений у большинства сложилось гораздо более благоприятное впечатление, чем раньше. Убедившись экспериментально, руководитель стал в дальнейшем организовывать совещания более эффективно.

3. Сотрудник раньше времени проявляет самостоятельность, скорее всего, он не справится с задачей. Тем не менее предоставьте ему возможность работать самому для того, чтобы проконтролировать исполнение не по конечному, а по промежуточному результату, дабы вовремя поправить ситуацию. В этом случае сотрудник сам сделает верные выводы, хотя от руководителя потребуется предельная корректность при предоставлении критической обратной связи и поддержке сотрудника (иначе можно навсегда отбить у него охоту к самостоятельной работе).

Вы можете сами решить, в каких ситуациях применить данный вид влияния без риска для бизнеса, и далее продумать сценарии. Психодрама - сложный комплексный метод. Рассмотрим только один его подход -смену ролей. Он заключается в том, чтобы поставить сотрудника в ситуацию, где он будет играть роль, противоположную нынешней, и задать ему алгоритм поведения. Например, в тех случаях, когда руководитель неподобающе ведет себя с подчиненными, либо продавец - с клиентами. При этом следует избегать формулировки «Поставь себя на его место», т.к. она существенно снижает вовлеченность человека в ситуацию. Гораздо лучше использовать фразы типа: «Представь себе, что ты...».

Психодрама

Приведем пример. Руководитель слишком сильно давит на подчиненных. Ему предлагается такая ситуация: «Представь себе, что я - твой руководитель, постоянно жестко говорю тебе, что делать, никогда не спрашивая твоего мнения. Как ты к этому отнесешься?»

Возможен также рискованный вариант, соединяющий эксперимент и психодраму. Например, жестко разговаривающий с коллегами сотрудник приходит к менеджеру по персоналу, который начинает общаться с ним именно так, как тот привык говорить сам. Затем менеджер обрывает себя на полуслове и спрашивает: «Нравится тебе такое обращение?» После этого объясняет, почему он так себя повел, и вместе с сотрудником делает соответствующие выводы.

Частично прием психодрамы может пересекаться с метафорическим воздействием и рефреймингом, поэтому не будем останавливаться на практических примерах: они в этих методиках аналогичны.

Правильное применение разнообразных видов влияния помогает продуктивно взаимодействовать с сотрудниками, увеличивая число сторонников своей точки зрения.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль