Успешная адаптация: свой среди своих

8055
Задачи службы персонала подразумевают, в первую очередь, подбор, мотивацию и обучение. Однако стоит учитывать тот факт, что мало найти и привлечь талантливого и перспективного специалиста, нужно еще и помочь ему адаптироваться к новому месту работы, коллективу, профессиональным обязанностям.
Компания «ИнстарЛоджистикс» создана в 1994 г. Основная сфера деятельности - оказание логистических услуг. Имеет 17 филиалов в России и странах СНГ, численность персонала - 300 человек.

Вэтом плане наша компания не была исключением: основное внимание в ней уделялось развитию бизнеса, привлечению новых клиентов, разработке и внедрению подхода, ориентированного на заказчиков. Однако, сформировав основную команду специалистов, организация столкнулись с проблемой их вхождения в коллектив. Служба персонала вынуждена была обратить на это особое внимание и начать поиск путей выхода из сложившейся ситуации.

Начиная разработку эффективной системы адаптации практически «с нуля», кадровики решили воспользоваться универсальным и доступным алгоритмом, который включает 4 шага:
• выделить факторы, влияющие на успешную адаптацию новых сотрудников;
• выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации;
• определить круг мероприятий, необходимых для понимания и принятия новичками существующих на предприятии норм и правил;
• установить круг лиц, которые будут проводить и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности подразделений, включенных в процесс.

Рассмотрим каждый из обозначенных этапов более подробно.

Как известно, принято выделять три группы факторов, влияющих на адаптацию сотрудника в коллективе: организационные; социально-психологические и профессиональные. В соответствии с ними адаптация происходит на трех уровнях: организационном (введение в компанию - 1-2 дня), социально-психологическом (введение в подразделение - 1-2 недели) и профессиональном (введение в должность - 3 месяца). На начальном этапе внедрения программы акцент в компании был сделан на социально-психологическом уровне, т.к. он больше всего влияет на конечный результат всей адаптации.

Оценка уровня адаптации

В качестве основной диагностической методики использовался опросник Р.Х. Исма-илова, используемый для оценки уровня социально-психологической и профессиональной адаптации работника предприятия. Этот инструмент позволяет выделить такие ее аспекты, как: отношение к компании, подразделению, руководителю; удовлетворенность своим положением в коллективе, работой и собой на работе, условиями труда; оценка коллективизма; отношение между сотрудниками (см. рисунок). Для уточнения полученных результатов опроса была проведена беседа со всеми работниками и их непосредственными руководителями.

Оценка социально-психологической адаптации новичков выявила низкие значения по таким параметрам, как: удовлетворенность собой на работе и своим положением в коллективе, отношение к руководителю, отделу. Это свидетельствовало о недостаточной работе начальников подразделений с новыми сотрудниками, а также о слабой сплоченности коллектива отдела, следствием чего была высокая вероятность возникновения ошибок и сбоев в деятельности. На основе полученных данных были предложены следующие критерии оценки адаптации нового сотрудника:
• эффективность работы - выполнение плана на период испытательного срока;
• эффективность адаптации - позитивное заключение менеджера по персоналу;
• результат социометрического опроса - положительная оценка коллегами.

Эффективность работы определяется выполнением плана на испытательный срок (см. прил. 1), который согласовывается и контролируется руководителем сотрудника. Испытательный срок в компании длится от 2 до 6 месяцев, в зависимости от позиции. Помимо этого составляется календарь встреч с непосредственным начальником (в первые 3 дня работы - ежедневно, затем 1 раз в неделю). Цель встреч - координация работы сотрудника, определение его сильных и слабых сторон, фокусирование на результате («мышление в рамках результата»).

Успешная адаптация: свой среди своих

Эффективность адаптации определяется на основе плана работы с кадровиком и руководителем сотрудника. Составляется календарь встреч новичка с менеджером по персоналу (в 1-й, 3-й и 5-й рабочие дни, далее - раз в неделю). На встрече работник может задать интересующие его вопросы, обсудить варианты своего возможного развития в организации. А менеджер по персоналу, в свою очередь, определяет слабые стороны человека, которые необходимо развивать, выявляет его мотивацию и потенциал (сильные качества).

В ходе социометрического опроса сотрудники (не более трех человек), с которыми новичок тесно взаимодействовал при выполнении текущих задач в период испытательного срока, анонимно оценивают его (схему оценки см. в прил. 2). Социометрия дает возможность понять, насколько легко работник завязывает отношения, адаптируется и справляется с возникающими трудностями.

По окончании испытательного срока руководитель заполняет лист оценки подчиненного и сообщает свое решение о прохождении (или не прохождении) им испытательного срока. Менеджер по персоналу проводит социометрический опрос и вместе с его результатом предоставляет заключение.

Примерно за неделю до окончания испытательного срока проводится совещание, в котором участвуют непосредственный начальник новичка и менеджер по персоналу, где решается вопрос о сотрудничестве с работником, определяется план его дальнейшего развития согласно трудовому законодательству.

При успешном прохождении испытательного срока руководитель устно информирует подчиненного о продолжении трудовых отношений, после чего по инициати- ве службы персонала сотрудник заполняет свой «Личный план профессионального и служебного развития» (см. прил. 3).

Разработка мероприятий

После определения основных показателей эффективности процедуры адаптации наступает очередь следующего этапа - разработки конкретных мероприятий. Пожалуй, это одна из самых сложных задач: необходимо соблюсти баланс между их количеством и качеством, позволяющий сотруднику максимально эффективно понять и принять существующие в коллективе нормы и правила.

Разделив процесс адаптации на 3 последовательных этапа (введение в организацию, подразделение, должность), специалисты по персоналу распределили мероприятия так, как представлено в таблице.

Успешная адаптация: свой среди своих

Этапы адаптации

На этапе введения в организацию была поставлена задача сформировать у сотрудника «правильные» представления о компании, ее ценностях, миссии, кадровой политике, возможностях личностного и профессионального роста. Менеджер по персоналу при оформлении новичка на работу не только формально разъяснял основные пункты трудового договора, правил внутреннего трудового распорядка, должностной инструкции и т.п., но и давал максимально полную информацию об организации. Для этого была создана так называемая памятка сотрудника, или welcome-book. Она представляет собой буклет, который включает следующие пункты: обращение от руководителя компании, описание организационной структуры, миссии, ценностей, подробной структуры подразделения, в котором будет работать сотрудник, краткое описание корпоративных стандартов, правила внутреннего трудового распорядка (рабочий день, перерыв на обед,оформление больничных и отпусков и т.п.), описание одного рабочего дня, социальные программы, корпоративные мероприятия, а также справочная информация. В данном случае не так важен формат памятки - бумажный вариант или электронная презентация. Главное, чтобы человек мог воспользоваться ей в любое время, а также задать все интересующие вопросы менеджеру по персоналу или своему наставнику.

Успешная адаптация: свой среди своих

Необходимо отметить важность личного знакомства первого лица с сотрудниками. Это можно осуществить, например, в ходе welcome-тренинга, на котором менеджер по персоналу излагает основные корпоративные ценности, миссию, приоритетные направления развития предприятия, особенности корпоративной культуры и организационного взаимодействия и т.п. Однако познакомить всех сотрудников компании с первым лицом не всегда возможно (например, при наличии развитой региональной сети и удаленных подразделений).

Отдельное внимание в компании уделяется подготовке персонала к приходу новичка на уровне как подразделений, так и компании в целом. С этой целью используется внутренний корпоративный портал, где выделен специальный блок, посвященный перемещению кадров. Менеджер по персоналу в первый день работы сотрудника размещает на сайте краткую информацию о нем - фотографию, небольшое резюме с указанием последних мест деятельности и основных достижений, а также должности, которую новичок займет в организации. Чтобы изначально правильно позиционировать нового человека не только в компании в целом, но и в конкретном подразделении, к работе привлекаются непосредственные руководители, которые проводят разъяснительную беседу со своими подчиненными о функционале их нового коллеги и его основных задачах.

Далее происходит знакомство новичка с подразделениями. Правда, подобный прием эффективен только в небольших компаниях. На крупных же предприятиях можно ограничиться представлением схемы организационной структуры, размещенной на корпоративном сайте.

Как правило, введение в компанию занимает не более двух дней, после которых менеджер по персоналу обязательно должен провести беседу с новичком и получить от него обратную связь.

На этапе введения в подразделение важно подробно рассказать о его структуре, основных технологиях работы и процедурах взаимодействия как внутри подразделения, так и со смежными отделами. В данном случае незаменимыми могут оказаться наставники - более опытные специалисты, которые успешно адаптировались в компании, знают все особенности работы в ней, корпоративные правила и стандарты, лояльно настроены по отношению к организации. Для кадровиков выбор наставников стал одной из основных сложностей данного этапа: помимо опыта и знаний выбранные на данную роль сотрудники должны еще и уметь точно передавать свои знания и навыки другому человеку. Среди персонала каждого подразделения был проведен опрос, в ходе которого предлагалось выбрать из списка 1-2 человек, подходящих на позицию наставника, и объяснить, почему именно они достойны занять ее. Далее с претендентами проводилась беседа для выявления их мотивации. После выбора кандидатур служба персонала организовала для наставников тренинг, помогающий развить преподавательские навыки. В дополнение к этому была подготовлена методичка с основными постулатами наставничества.

Куратора прикрепляют к новичку на весь период испытательного срока. Практика показала, что это эффективно не только для сотрудников, которые при этом максимально быстро адаптируются к условиям работы и поставленным перед ними задачам, но и для самих опытных специалистов: благодаря наставничеству, помимо получения денежной премии, они могут реализовать себя как педагоги, старшие товарищи, руководители и т.д.

Этап введения в должность - наиболее длительный и трудоемкий. Важно не только разъяснить сотруднику его должностные обязанности, но и оценить уровень его профессиональной подготовки. После составления плана работы на испытательный срок новичок обязательно проходит так называемый «курс молодого бойца» - обучение в рамках корпоративного университета по всем направлениям деятельности организации. В результате этой процедуры определяются «проблемные места», требующие дополнительного развития. На этапе введения в должность важно правильно и своевременно обучить человека, разъяснив ему существующие технологии и процедуры работы в компании, а также определить направления его совершенствования на ближайшее время.

Подобная процедура адаптации нацелена на обеспечение быстрого вхождения в должность, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта в первые дни работы, а также оценку уровня квалификации и потенциала новичка во время прохождения им испытательного срока.

Составив комплекс основных мероприятий по адаптации сотрудника, необходимо установить круг лиц, несущих за нее ответственность, которая в данном случае была распределена таким образом:
• менеджер по персоналу - общая организация адаптации, соблюдение процедуры (организационная адаптация);
• непосредственный руководитель/сотрудники подразделения - успешность выполнения профессиональных задач (профессиональная адаптация);
• наставник - введение в должность и подразделение (социально-психологическая и профессиональная адаптация).

Внедрение и поддержание

При разработке адаптационных мероприятий службе персонала компании было необходимо получить поддержку со стороны руководителей. Для этого потребовалось не только донести до начальства важность и необходимость данной процедуры (документ «Положение об адаптации»), но и активно внедрять и поддерживать ее.

Привыкание человека к компании, основанное на принятии им новых профессиональных и организационных условий работы, должно быть связано как со стратегическим планированием, так и с существующими программами мотивации, оценки и развития сотрудников, сложившейся корпоративной культурой. Понять эффективность адаптационных программ помогает сравнительный анализ производительности новичков при условии прохождения данных мероприятий и при отсутствии таковых. В данном случае служба персонала, проведя анализ, сделала следующее заключение: успешная адаптация снижает количество увольнений как на испытательном сроке, так и в течение первого года работы в компании, и позволяет сформировать кадровый резерв; существенно уменьшается срок выхода новых сотрудников на планируемые показатели рентабельности. А специалисту со стажем наставничество дает возможность приобрести опыт руководства.

Успешная адаптация: свой среди своих
Успешная адаптация: свой среди своих
Успешная адаптация: свой среди своих
Успешная адаптация: свой среди своих



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль