Интервью с Мариной Новиковой, вице-президентом по организационному развитию и работе с персоналом ОАО «ВымпелКом»

4964
Грейдинговая система оплаты труда перестала быть диковинкой на российском рынке. Если такая практика в мелких фирмах – скорее, дань моде, то в крупных организациях грейдирование зачастую представляет собой единственный метод справедливого начисления заработной платы. Так считает вице-президент по организационному развитию и работе с персоналом ОАО «ВымпелКом» Марина Новикова.

Резюме

Марина Владимировна Новикова

Образование: в 1989 г. окончила Московский государственный педагогический институт им. М. Тореза по специальности «Преподаватель английского языка».

Работала в Министерстве внешней торговли, объединении «Судоимпорт», Торговом представительстве РФ в Республике Куба.

1995–1997 г. – административный менеджер отдела персонала, менеджер по обучению и развитию персонала компании Cadbury.

1997–2001 г. – менеджер по персоналу компании Lucent Technologies, затем менеджер по работе с персоналом стран Восточной Европы компании «Avaya», выделенной из состава «LT».

С 2001 г. – директор по персоналу; с 1 января 2005 г. – вице-президент по организационному развитию и работе с персоналом ОАО «ВымпелКом».

Зачем нужны грейды?

По мнению многих менеджеров по персоналу, грейдирование как никакая другая система позволяет формировать такую заработную плату, которая адекватна усилиям, вложенным в работу. Этот тезис подкрепляется тем фактом, что указанная схема пронизывает всю структуру организации, а при ее выстраивании в обязательном порядке учитывается стратегия компании, цели, которые стоят перед топ-менеджерами. Ведь их стремление к достижению результатов оказывает непосредственное влияние и на установку всех работников добиваться нужных показателей труда. Скажем, рост стоимости акций зависит от шагов, сделанных управленцами высшего эшелона. Это иллюстрация того, как уровень ответственности за решение определяет номер грейда. Так, чем больше влияние на его принятие и претворение в жизнь, чем крупнее вопросы, которыми занимаются руководители и специалисты, чем шире круг внешних и внутренних коммуникаций – тем выше уровень грейда, и наоборот.

Марина Новикова (МН – ред.): «Например, высокие должности, играющие в компании стратегическую роль, имеют широкий круг внешних коммуникаций: совет директоров, государственные властные структуры и т. д. У директора филиала также есть пул связей: местные административные органы, пресса. По сути, они идентичны, вот только уровень разный, а равно и ответственность за тот или иной шаг».

Система грейдов в компании «ВымпелКом» была внедрена 7 лет назад. Тогда в организации работали порядка 2,5 тыс. сотрудников (сегодня – 23,5 тыс.), а клиентская база состояла из миллиона абонентов(в настоящее время около 50 млн. активных пользователей). Отдел по персоналу разработал 10 грейдов(и один специально выделенный – для генерального директора). За несколько лет в компании произошли крупные изменения: сегодня ее деятельность охватывает 76 регионов России и 6 стран СНГ. Стоит ли говорить, что при таком росте многие должности внутри структуры сильно «расширились», значительно выросла квалификация сотрудников, а сама их деятельность усложнилась.

Каждый – мастер своего дела

Словом, налицо были все предпосылки для реформы системы грейдов, а вернее, внедрения принципиально новой схемы, учитывающей оба направления про- фессионального развития персонала – менеджерского и экспертного.

МН: «Нам перестало хватать десяти грейдов. Кроме того, важно было сохранить в компании статус эксперта. Традиционный вертикальный рост по менеджерской линии не всегда привлекателен, например, для технических специалистов. Если такой сотрудник становится руководителем, то, зачастую, далеко не блестящим, а компания в свою очередь теряет прекрасного профессионала. Сейчас в организации 16 грейдов с учетом экспертной линии».

Реформа же уравняла «руководителей» и «экспертов» в правах. Так, после модернизации системы один и тот же грейд был присвоен и директору (по управленческой линии), и ведущему эксперту (по «параллельной» ветви)

МН: «В нашей технологичной организации большинство специалистов с энтузиазмом восприняли идею «экспертной линии». Так, в недавно приобретенной компании, монополисте фиксированной связи на рынке Армении, многие из них получили возможность ознакомиться с технической стороной этой системы. Работа с сетями поколения 3G, запуск новых продуктов и платформ мотивирует этих сотрудников гораздо больше, чем любая менеджерская деятель- ность».

При этом у «ВымпелКома» не было задачи сократить число директоров. В устаревшей системе с ее назревшей «нехваткой» грейдов возникла должность так называемого «полудиректора». Например, управленец раньше относился к грейду 9, а теперь никак не встраивался в иерархию. Но с учетом того, что он прослужил в компании более 10 лет и имел многочисленные производственные заслуги, да и просто-напросто хотел стать директором, руководство шло ему навстречу. Таким образом, преданный организации сотрудник получал заветную позицию, но… с грейдом 8. В ходе нового проекта была произведена переоценка всех директорских должностей, а работники назначены на реальные позиции.

МН: «У сотрудников, ставших не директорами, а ведущими экспертами, сохранилась возможность карьерного роста. Надо отметить, что заработные платы у них различаются: у руководителей вознаграждение, как правило, на 15–20 % выше, чем у экспертов. Среди последних, конечно, были и те, кого не устроило это предложение, но текучесть кадров составила не более 2 %, что гораздо ниже уровня естественной ротации».

Очевидно, что столь благоприятное протекание проекта обусловлено во многом его грамотной подготовкой.

Удачный старт

Чтобы проект с самого начала реализовывался по запланированной схеме, необходима заинтересованность в этом «высшего эшелона» организации. Разговор с генеральным директором зачастую становится первым и главным участком коммуникационной работы. По словам Марины Новиковой, подготовительная фаза проекта (в целом его разработка и внедрение заняли около года) была очень длительной еще и из-за необходимости разъяснять цель работы не только менеджерам, но и рядовым сотрудникам. Нет ничего удивительного в том, что грейдирование, как и любые изменения, натолкнулось на сопротивление персонала.Сначала информация обо всех грейдах была помещена в телефонном справочнике. Это спровоцировало лишьдополнительные вопросы и слухи. Сейчас задачу «ликбеза» выполняет внутренняя ERP-система, содержащая множество различных HR-модулей, в том числе и пула информации о грейдах. Все сотрудники могут увидеть собственный грейд, а руководители еще и грейды своих подчиненных.

Интервью с Мариной Новиковой, вице-президентом по организационному развитию и работе с персоналом ОАО «ВымпелКом»

Специалистам отдела персонала пришлось также обосновывать работникам необходимость «описи» всех позиций. Ведь перед тем как начинать проект по внедрению системы грейдов, нужно не только определить стратегические цели организации и набор должностей в компании, но и провести оценку последних.

МН: «Например, в «Вымпелкоме» существует порядка 700 позиций. Мы проанализировали влияние каждойих них на достижение стратегических и тактических целей организации. В этой работе нам оказала помощь одна из крупнейших мировых консалтинговых компаний. Разумеется, проект реализовывался при участии штатных сотрудников отдела персонала «ВымпелКома».

Как не бояться консультантов

Часто внешние консультанты «пугают» персонал «непонятными» вопросами, да и сам вид незнакомых людей, уверенно расхаживающих по родному офису, внушает суеверный ужас даже подготовленным к изменениям сотрудникам. Вот почему «в поля» консультанты обычно выходят в сопровождении знако- мых персоналу штатных работников, в данном случае, представителей отдела льгот и компенсаций. Кроме того, важно, чтобы консультанты стремились не просто «сдать» проект, но и транслировать сотрудникам знания. Для этого проводятся специальные тренинги под условным названием «как вы можете сделать это сами».

Сама презентация проекта для правления компании началась с выступления консультантов. Они рассказали о целях и планируемых результатах предстоящей работы. Далее провели интервью с генеральным директором, затем беседовали с его подчиненными и т. д.

МН: «Таким «каскадом» в нашей компании было проинтервьюировано более тысячи менеджеров. Все это делалось для того, чтобы понять фактическое наполнение позиций. Затем каждой должности присваивалась вилка баллов».

При определении рыночной стоимости должностей менеджеры «ВымпелКома» вместе с консультантами учитывали данные Госкомстата, оценивали уровень за- работных плат в процентом соотношении со столичными. Например, в Санкт-Петербурге «цена» той или иной позиции составляет 85 % от московского эквивалента, а в Ростове – 73 %. Погрешность такого подсчета составила порядка 3 %.

МН: «На мой взгляд, именно грейдинговая система позволяет наглядно объяснить принцип начисления оплаты труда. Ведь в каждом грейде есть вилка рыночной стоимости должности – от 70 % до 130 %. Таким образом, сотрудник получает возможность увеличивать зарплату в рамках одного грейда».

Конечно, формирование системы грейдов в крупной компании не может обойтись без ноу-хау. После того как стала более или менее ясна суть проекта, специалисты отдела персонала представили на рассмотрение руководства несколько вариантов структуры грейдов. Тема вызвала большой интерес у всех топ-менеджеров. В ходе «мозгового штурма» возникло множество идей, были скорректированы некоторые разработки.

Так, было принято решение ввести в новой грейдинговой системе подчинение «через уровень».

МН: «Скажем, исполнительному вице-президенту в нашей структуре теперь подчиняется не вице-президент, как раньше, а исполнительный директор. Мне как обычному вице-президенту подотчетен не исполнительный директор, а директор».

Такая «сложность» на поверку объясняется просто и логично. Надо сказать, что грейдинговая система определяет основные зоны ответственности со- трудника: стратегическую, тактическую, операционную. При этом у вице-президента и исполнительного директора пересекаются две из них. Более того, число баллов, присвоенных каждой из этих позиций, оказалось практически одинаковым. Чтобы не провоцировать конфликт между высокопоставленными менеджерами, и было принято так называемое подчинение «через уровень».

МН: «Впрочем, есть несколько исключений. Например, в компании работает вице-президент, который подчиняется исполнительному вице-президенту, что не соответствует системе грейдов и потенциально может провоцировать противостояние. Однако в любой, даже самой строгой, схеме многое зависит от персоналий. Несмотря на то что система грейдов по определению должна быть универсальной, от таких нюансов трудно уйти в крупной организации».

Зарплата – по способностям и по труду

Кстати, к грейдам в «ВымпелКоме» «привязана» и система бонусов, например, ежемесячный лимит расходов на сотовую связь, размер медицинской страховки(впрочем, за дополнительную плату сотрудник может приобрести желаемый пакет медуслуг).

Кроме того, одним из важнейших достижений в компании считают то, что система грейдов позволила расширить норму подчинения.

МН: «Мы обнаружили, что на одного менеджера приходится порядка двух подчиненных, и увеличили эту цифру до семи, полагая, что это минимальное число сотрудников, требующее от руководителя умения управлять. Это значительно повлияло и на структуру, и на самих менеджеров, многие из которых в результате начали понимать систему коммуникаций в компании».

Сегодня Марина Новикова с уверенностью заявляет, что при нынешних темпах роста компании введенная система прослужит максимум 5 лет, а затем…

МН.: «Будем придумывать новую, ведь грейдирование – не только математика, но и искусство».,

Подготовила Ирина Ильинская,



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль