Кейс-метод в оценке персонала

8144
Кейс-метод считается одним из наиболее современных и эффективных инструментов, применяемых для определения характерных навыков и потенциальных возможностей специалистов. Он помогает не просто выявить способности сотрудника, но и спрогнозировать его поведение в реальных бизнес-ситуациях. Полезные рекомендации по выбору и применению практических задач, а также критерии оценки их решений предлагает автор статьи “Кейс-метод в оценке персонала” – заместитель директора агентства “ДИиКОН” Наталия Скуратовская. С полным вариантом статьи можно ознакомиться в 4-м номере журнала “Справочник по управлению персоналом”, посвященном технологиям оценки сотрудников различных уровней. Профессионалы HR-менеджмента предлагают читателям практические инструменты решения проблем, возникающих при организации и проведении оценочных процедур. Так, из материалов номера вы узнаете, как правильно соотнести цели компании и задачи оценки, а также наиболее достоверно определить личные качества и творческие способности сотрудников. Авторы статей, используя опыт конкретных предприятий, рассказывают о способах организации системы оценки как отдельного бизнес-процесса, об использовании преимуществ метода управления по целям при аттестации специалистов, измерении кадрового потенциала компании после ее реструктуризации и др. Менеджеры по персоналу таких известных компаний, как “Альфа-Банк”, “Росгосстрах” и “Пронто-Москва”, делятся с читателями секретами эффективной организации аттестационных мероприятий. Также в “Справочнике по управлению персоналом” № 4, 2005 вы найдете следующие темы:     – Обзор рынка труда: позиция “директор по производству”     – Составление программы обучения в представительстве иностранной фирмы     – Мировая практика HR-менеджмента     – Российский бизнесмен-кондитер XIX века Жорж Борман     – Новости российских и зарубежных компаний     – Сase-практикум     – Обзор новых книг по управлению персоналом

Критерии выбора кейса. Типология кейсовОценка при помощи кейсов

Агентство “ДИиКОН” основано в 1994 г. Главное направление его деятельности – кадровый и организационный консалтинг (обучение, развитие и оценка персонала, коучинг, рекрутмент)

Кейс-метод, или метод конкретных ситуаций, не заменим, когда необходимо понять, способен ли специалист решать аналитические, стратегические или управленческие задачи. Кейсы позволяют прогнозировать, какую роль эти способности сыграют в реальной бизнес-ситуации, в то время как другие методы оценки в лучшем случае выявляют наличие или отсутствие соответствующих профессиональных данных.

Основное достоинство метода заключается в возможности оценить, справится ли специалист с теми задачами, которые ему предстоит решать, причем это можно сделать в условиях, безопасных для бизнеса компании.

Для того чтобы кейсы, применяемые для оценки при найме или продвижении на ключевые позиции, позволяли составлять действительно достоверные прогнозы, необходимо научиться их выбирать и корректно оценивать предлагаемые решения.

Критерии выбора кейса. Типология кейсов

Кейс-метод был впервые использован в 1924 г.
в Гарвардской школе бизнеса. Постепенно он завоевывал ведущие позиции в подготовке
и сегодня считается одним из самых эффективных способов обучения менеджеров навыкам решения типичных проблем

При выборе практических задач важно учитывать следующее:

    – суть кейса должна отвечать содержанию работы;

    – уровень принимаемых решений – соответствующей позиции;

    – описанная ситуация должна обеспечивать возможность того, чтобы сотрудник проявил максимум необходимых компетенций;

    – в задании должна содержаться информация, достаточная для анализа ситуации и принятия решения.

Ключевыми критериями выбора кейса являются:

    – проверяемые качества, знания и навыки, которыми должен обладать претендент;

    – задачи, которые ему предстоит решать в данной должности, и ресурсы, которыми он располагает для достижения своих целей.

Существует несколько типологий кейсов, основанных на разных признаках.

В частности, кейсы можно классифицировать по задачам.

“Кейс предприятия”. В задании дается характеристика компании и ставится задача проанализировать ситуацию по определенным параметрам. Как правило, в подобных кейсах не ставится задача принятия решения, поэтому они оптимальны для оценки аналитиков любой специализации. Использование кейсов этой категории возможно для определения навыков менеджеров, например кадровых, которым можно предложить оценить соответствие штатного расписания актуальным проблемам компании или эффективность используемой системы материального стимулирования.

“Кейс-ситуация”. Информация о предприятии, отрасли, персонах сопровождается описанием проблемной ситуации. Требуется найти оптимальный путь выхода из нее. Выбор решения должен быть обоснован, просчитаны и выявлены возможные последствия и препятствия. Кейсы данного типа используются для оценки как руководителей всех уровней, так и специалистов, от которых компания ожидает самостоятельности и инициативности.

По объему и структуре информации кейсы можно разделить на комплексные и “мини”.

Комплексные стратегические кейсы, время решения которых превышает два часа, можно дать претендентам в качестве “домашнего задания”.
Не стоит опасаться того, что они воспользуются не включенной в кейс информацией или чьей-либо помощью: если они сумели отыскать необходимые ресурсы для успешного выполнения задания, они найдут их и для решения профессиональных задач

Комплексные кейсы – это “классика жанра”. Они достаточно объемны (от 15 страниц), содержат большое количество подробных сведений, первичных данных, мнений, образцов документов, зачастую даже в избыточном количестве. Кандидат (или сотрудник) должен самостоятельно разобраться, какая информация ему необходима и каким образом ее анализировать. Задача может содержать несколько вариантов решения, из которых предлагается выбрать лучший, но в ряде случаев единственный оптимальный способ – предложить свой алгоритм действий.

Преимуществом этого типа кейсов является возможность одновременно оценить большую часть ключевых параметров. Однако следует учитывать, что поиск ответов в данном случае требует значительных затрат времени, поскольку здесь важнее оценить не скорость, а качество принимаемого решения.

Мини-кейсы – это практические ситуации, в краткой форме (1–4 страницы) описывающие бизнес-проблему. Объем информации достаточен для того, чтобы человек, обладающий необходимыми знаниями и навыками, мог принять обоснованное решение. Если для поиска выхода из предлагаемой сложной ситуации не хватает сведений, можно ограничиться описанием стратегии решения проблемы.

Этот тип кейсов позволяет оценивать именно те компетенции, без которых успешная работа в той или иной должности невозможна, поэтому мини-кейсы стоит использовать для отбора наиболее перспективных претендентов и не тратить время на заведомо не подходящие кандидатуры.

Еще один критерий классификации – по источнику исходной информации. Большинство кейсов разрабатывается на основе информации о реальных компаниях и событиях. Специалисты по оценке персонала могут использовать данные по своей организации. Это облегчит им работу и повысит достоверность результатов.

Допустимо использование и “симуляций”, описывающих ситуацию в вымышленной фирме. Однако такой кейс, как правило, содержит мало конкретных данных и недостаточно правдоподобен. Этот вариант обычно используется при разработке мини-кейсов.

Кейсы, включающие большой объем дополнительной информации, числовых показателей, динамику рынка, историю компании, лучше основывать на данных реальной организации, что позволит сделать их достоверными и избежать несогласованности в содержании.

Что же касается тематики, то существуют специализированные кейсы: по менеджменту, маркетингу, финансам, экономическому анализу, управлению персоналом, юриспруденции, IT-технологиям, бизнес-консультированию, производственным технологиям и другим сферам бизнеса. При использовании специализированной задачи особенно важно, чтобы она соответствовала содержанию определенных должностных обязанностей.

Оценка при помощи кейсов

Кейсы могут использоваться как в комплексе с другими оценочными процедурами (в оценочной сессии), так и отдельно, в качестве дополнения к интервью или конкурсной задаче для внутренних претендентов на продвижение.

Индивидуальные кейсы, включенные в оценочную сессию, не требуют присутствия наблюдателя – качество выполнения задания оценивается по письменным материалам, представленным участником. Решение же групповых кейсов требует профессионального наблюдения. Это позволяет получить дополнительные сведения по таким параметрам, как склонность к лидерству, коммуникативные компетенции, способность к организации процесса, генерированию идей.

Групповые кейсы предполагают синтез индивидуального решения и дискуссии всех участников оценочной сессии: каждый из них должен не только подготовить обоснованное решение, но и убедить других в справедливости своих аргументов. Этот вариант полезно использовать для оценки сотрудников, занимающих должностные позиции, на которых умение убеждать не менее важно, чем способность находить оптимальный выход из сложных ситуаций.

Решение группового кейса также эффективно для оценки работы отдела в целом и выявления скрытых трудностей. Описанная в нем проблема должна быть подобна текущим или планируемым задачам подразделения. Сосредоточившись на процессе решения, а не на полученном результате, можно выявить систему взаимоотношений в команде, скрытых лидеров, определить неиспользуемые ресурсы и эффективность менеджмента в целом.

? Какие критерии используются для оценки решений?

Далеко не для всех кейсов существует единственное правильное решение. С одной стороны, это является одним из преимуществ метода, с другой – осложняет обработку результатов. При этом некачественная оценка может обесценить все усилия по выбору кейсов и подведению итогов. Чтобы избежать субъективности, перед тем, как приступать к любому оценочному мероприятию, нужно определить:

    – качества, которые будут оцениваться;

    – критерии оценки;

    – приоритеты (чем можно пожертвовать, а без чего невозможно обойтись).

Критерии оценки решения кейса определяются актуальными потребностями и внутренними стандартами компании. Аналогичное решение одних и тех же кейсов, предложенных кандидатам на одинаковые позиции, в разных компаниях может быть оценено по-разному: в одном случае предпочтение будет отдано нестандартности мышления, в другом – умению организовать процесс, в третьем – способности поддерживать работоспособность действующей системы. Правильная расстановка приоритетов позволяет выбрать не просто самого лучшего, а наиболее подходящего из всех претендентов.

Самые распространенные критерии оценки решения кейса:

    – соответствие решения сформулированным в задании вопросам (адекватность проблеме и рынку);

    – оригинальность подхода (новаторство, креативность);

    – применимость решения на практике;

    – глубина проработанности проблемы (обоснованность и комплексность решения, наличие альтернативных вариантов, прогнозирование сложностей);

    – возможность долгосрочного применения.

Могут быть введены и другие критерии, но их не должно быть слишком много и они не должны пересекаться. При оценке решений кейса по каждому критерию выставляется отдельный балл. Это позволит сопоставить преимущества и недостатки наиболее успешных кандидатов.

Для того чтобы в итоговой оценке отразилась значимость каждого критерия для компании, им придаются определенные значения (равнозначным следует придать одинаковый “вес”), сумма которых должна быть равна единице.

Кейс-метод в оценке персонала

Считается, что решение кейса должны оценивать наиболее квалифицированные специалисты в той или иной области деятельности. Хорошо, если их несколько, все они объективны и беспристрастны и к тому же обладают достаточным объемом свободного времени, чтобы вдумчиво проанализировать все предоставленные решения.

Когда дело касается оценки специалистов на рядовые позиции или кандидатов на продвижение, ее может осуществлять руководитель направления, который, скорее всего, является профессионалом более высокого класса. Если же необходимо оценить, к примеру, финансового директора или начальника юридического департамента, то можно воспользоваться следующими вариантами:

    – обратиться к внешним экспертам (признанным профессионалам в данной области);

    – положиться на субъективное мнение лица, принимающего решение (руководителя или владельца компании);

    – совместно с внешними экспертами сформировать критерии оценки качества решения кейса, определив, какие сведения в нем обязательно должны присутствовать, какие факторы должны быть учтены, какие решения считать типовыми.

Процедура экспертной оценки включает несколько этапов:

    – определение критериев оценки кейса и их значимости, выраженной в “весовых” коэффициентах;

    – выбор экспертов;

    – получение независимых оценок от каждого эксперта (по пятибалльной шкале);

    – вычисление среднего показателя (умножение оценок на соответствующие “весовые” коэффициенты, суммирование).

Кейс-метод в оценке персонала

Применяя кейс-метод для оценки персонала, нужно иметь в виду, что это надежный, но далеко не универсальный инструмент, как, впрочем, и другие методы. Для оценки поведения и взаимодействия больше подходят ролевые и деловые игры, а также групповые дискуссии. Важно помнить: даже если человек знает, как следует поступать, нет гарантии, что на практике он поступит именно так.

Кроме того, экспертам, не являющимся профессионалами в области оценки персонала, самым лучшим решением нередко кажется то, которое максимально совпадает с их собственным. Четкие критерии оценки и привлечение нескольких экспертов позволяет повысить объективность результатов.

Не следует забывать, что решение кейса (особенно комплексного) требует значительных затрат времени, как и обработка их итогов. Поэтому нет смысла стремиться получить как можно больше информации “на всякий случай”, лучше ограничиться необходимой и достаточной для принятия решения.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль