Управление персоналом: кому доверить исполнение

5243
В условиях финансового кризиса возрастает роль HR-подразделения в компании. Имен- но от позиционирования службы персонала в организации зависит объем ее задач и ре- шений. Однако некоторые HR-функции могут эффективно выполнять только линей- ные менеджеры.
Управление персоналом: кому доверить исполнение Елена Петрова,
директор по персоналу, DHL EXPRESS
в России, г. Москва


Компания DHL EXPRESS основана в 1969 г. В 1984 г. начала свою работу в России. Основная сфера деятельности – экспресс-доставка грузов и логистика. Сегодня DHL насчитывает более 150 офисов в России. Количество персонала, работающего на территории нашей страны, – около 2500 человек.

В условиях финансового кризиса возрастает роль HR-подразделения в компании. Именно от позиционирования службы персонала в организации зависит объем ее задач и решений. Однако некоторые HR-функции могут эффективно выполнять только линейные менеджеры.

Роль HR-департамента в компании DHL

В современном мире практически невозможно найти компанию, которая оставалась бы успешным бизнес-игроком, при этом не развиваясь, не строя амбициозных планов на будущее. Непростая экономическая ситуация в стране также заставляет меняться не только людей, но и организации. Таким образом, чем больше перспектив у компании и чем серьезнее ее позиции на рынке, тем сильнее она нуждается в профессиональных и опытных HR-специалистах. При этом кадровая служба не может и не должна работать без поддержки линейных менеджеров, ведь деятельность любого руководителя включает и часть HR-функций.

В компании DHL отдел персонала – это бизнес-партнер управленческого звена, помогающий организации развиваться и вести активную деятельность на российском рынке, где конкуренция весьма высока. Благодаря HR-департаменту (его структуру см. в Приложении 1) сегодня в компании внедрены программы внутреннего об учения, в том числе дистанционные тренинги и специальные курсы для менеджеров, разработан проект «Школа таможенных декларантов», за который предприятие получило премию «HR-бренд 2009», действует программа кадрового резерва, куда могут быть зачислены наиболее перспективные члены коллектива, осуществляется аттестация персонала. Кроме того, в рамках всей группы компаний Deutsche Post DHL проводится ежегодный опрос сотрудников. Его цель – определить зоны, требующие особого внимания руководства, узнать мнение персонала о компании как о работодателе. Исследование и анализ результатов проводят независимые консультанты, ответы принимаются и обрабатываются в условиях строгой конфиденциальности. Полученные таким образом данные учитываются в первую очередь при составлении плана развития компании на год, кроме того, на их основании специальная группа, сформированная на уровне совета директоров, принимает решение о необходимости тех или иных изменений в организации. После детального изучения все результаты опроса и информация о планируемых преобразованиях становятся доступными каждому сотруднику DHL. Затем на локальных уровнях начинается работа по совершенствованию текущих процессов.

HR-функции в компании DHL разделены на четыре основных блока:

  • кадровое делопроизводство и администрирование;
  • компенсации и льготы;
  • рекрутмент;
  • обучение и развитие персонала.

Теоретически все эти направления могут контролировать на местах линейные менеджеры исключительно в отношении своих подчиненных, но на практике все несколько иначе. Рассмотрим для примера кадровое делопроизводство. Это область, которая требует большого количества общих и специальных профессиональных знаний и навыков. Кроме того, данный процесс достаточно трудоемок и отнимает массу времени. Документы от подчиненных может принимать и сам линейный менеджер, но заполнять и хранить личные дела, заявления, больничные, трудовые книжки, приказы и прочее способен только специалист, обладающий соответствующими полномочиями и компетенциями.

Можно отдать эти функции на аутсорсинг – сегодня множество компаний предлагают услуги по ведению кадрового делопроизводства, ответственному хранению бумаг, начислению заработной платы и т. д. Однако такой выход из ситуации рентабелен лишь для небольших предприятий численностью до 200–300 человек. Чем больше штат сотрудников, тем менее это выгодно компании с экономической точки зрения, а ведь цель передачи функционала HR-службы сторонним организациям – именно сокращение административных расходов.

Линейный менеджмент и подбор персонала

Зачастую HR-департамент выступает в компании консультантом, не влияя напрямую на прибыль. Даже такое направление, как найм сотрудников, находящееся, на первый взгляд, в ведомстве отдела персонала, относится скорее к консалтингу: линейный руководитель определяет критерии подбора кандидата, участвует в собеседовании и принимает финальное решение, в то время как рекрутер занимается лишь поиском и отбором претендентов.

Вариант, когда все обязанности HR-специалиста (размещение и отслеживание информации об актуальных вакансиях, отбор резюме и связь с подходящими кандидатами, проведение собеседований и непосредственно прием на работу, оформление документации) выполняет линейный менеджер, безусловно, имеет право на существование. Однако чтобы руководитель мог нанимать персонал, его нужно этому обучить, ведь для выполнения HR-функций, как и любых других, требуется определенный набор знаний и навыков.

В числе потенциальных угроз отсутствия контроля над менеджерами со стороны HR-специалиста: подбор сотрудников не по квалификации, а преимущественно по родственным и приятельским связям, недочеты из-за невнимательности и незнания законодательства. К примеру, распространенная ошибка – указывать в объявлении о приеме на работу пол и возраст кандидата. В российском трудовом кодексе это расценивается как дискриминация, что может повлечь судебное разбирательство. Чем больше и значительнее компания, тем выше риски.

Кроме того, руководству организации следует помнить, что «переключить» менеджеров на новые функции за короткий срок не удастся. Так, научить рекрутменту можно достаточно быстро – сегодня разработано много специализированных тренингов и тестов, а вот с кадровым делопроизводством сложнее, ведь трудовое законодательство подразумевает, что должен быть хотя бы минимальный опыт работы в данной области, знание законов, норм, поправок и т. д.

Пример

Вся работа компании DHL построена по принципу глобальной сети, в которой все участки взаимосвязаны и не могут эффективно действовать друг без друга. Так, при исключении из инфраструктуры, к примеру, филиала в Краснодаре, прекратится доставка документов и грузов практически на всей территории Краснодарского края, соответственно, и другие подразделения DHL в мире не смогут обслуживать данную область. В России DHL имеет около 150 собственных и агентских офисов, во всех крупнейших городах страны у компании есть свои филиалы. Их менеджеры отвечают за подбор персонала в регионах – размещают заявки на вакансии и выбирают кандидатов. Весь процесс строго контролируется и координируется сотрудниками HR-департамента, которые обеспечивают линейных руководителей необходимыми инструментами.

Регулирует действия управленцев стандартная для всей организации рекрутинговая политика (см. Приложение 2). Она включает описание утвержденных процедур, правила набора, должностные инструкции, квалификационные требования и др. Даже при размещении объявлений о вакансиях соблюдается единый стандарт, разработанный именно HR-департаментом. К примеру, в компании DHL менеджеры, участвующие в процессе найма персонала, проходят тренинг по отбору кандидатов. Цель тренинга – привить руководителям навыки проведения собеседований, выявления поведенческих характеристик и мотивации, обучить их оценке потенциальных сотрудников, определению того, сможет ли человек войти в коллектив и принять корпоративные ценности DHL. Тренинг учитывает специфику компании, разработан внутренними специалистами и включен в программу дистанционного обучения.

Кто формирует систему вознаграждений

Привлечение управленцев среднего звена к разработке системы вознаграждений – естественно для большинства организаций. Однако полностью вверить эту стратегически важную для компании функцию линейным менеджерам вряд ли получится. Как правило, отдельный руководитель не обладает необходимым комплексом теоретических и практических знаний, не располагает аналитикой и статистикой по всему предприятию, а значит, будет принимать решения, исходя из собственной оценки ситуации, и блюсти интересы только своего отдела. В итоге в компании не будет выстроена единая и справедливая система компенсаций. Может оказаться, что в разных отделах и филиалах станут применяться неравноценные способы вознаграждения персонала, что в конечном счете может привести к серьезным разногласиям в организации. При таком подходе в одном городе коммерческий представитель будет получать большой оклад и скромные премиальные, а в другом – ситуация окажется диаметрально противоположной. И руководству нужно быть готовым к этому.

Роль линейного менеджера в обучении и развитии персонала

Еще одно немаловажное направление работы HR-департамента – обучение и развитие персонала. Частично за него и без передачи специальных полномочий отвечает линейный менеджер. К примеру, если в компании существует практика оценки деятельности сотрудников за год (performance appraisal), то она может проводиться лишь непосредственным начальником. Только он может максимально точно определить уровень компетенций своего подчиненного и качество его работы, чтобы затем решить, в какой области человеку нужно развивать навыки, готов ли он к переходу на более высокую позицию и т. п.

Пример

В DHL на основе оценки деятельности сотрудника и рекомендаций линейного менеджера HR-департамент составляет план обучения на год, включая как внутренние, так и внешние тренинги, реализует программы развития кадрового резерва, участниками которой становятся наиболее перспективные члены коллектива. Ежегодная аттестация персонала – важное событие для всей организации. Задача HR-подразделения при этом – контролировать данный процесс во всех филиалах, ассистировать, предоставлять необходимые материалы (специальные формы, которые начальник и подчиненный заполняют по отдельности, описание компетенций, сопутствующие информационные блоки), консолидировать собранные сведения и затем давать рекомендации по обучению на основе выводов руководителя. Также сотрудники HR-департамента осуществляют персональные консультации управленцев и проводят тренинги по организации Performance Appraisal для тех менеджеров, которые будут оценивать своих подчиненных впервые. Традиционно перед началом процедуры оценки департамент по работе с персоналом DHL совместно с отделом коммуникаций организует внутрикорпоративную промокампанию, чтобы рассказать о том, с какой целью проводится данное мероприятие.

Как известно, более 70 % знаний человек черпает в процессе ежедневной работы, порядка 20 % перенимает от своего непосредственного руководителя и только 10 % получает в ходе формального обучения. Поэтому можно предположить, что если в компании из-за кризиса сокращены функции обучения и развития, то их вполне может взять на себя линейный менеджер. Однако не все так просто. Во-первых, у каждого руководителя уже есть определенный набор функций, за которые он несет ответственность, к тому же он и так выступает наставником для своих подчиненных. Добавляя еще и обязанности тренера, можно поставить под угрозу качество непосредственной работы начальника. Кроме того, объем проводимых в компании обучающих программ существенно снизится: менеджер, даже при желании передать максимум знаний, может обучить только тому, что знает сам.

Таким образом, практика показывает, что полностью передать линейному руководителю функцию обучения невозможно. Вряд ли он способен заменить профессионального тренера.

Если же у компании есть средства на работу с внешним тренинг-провайдером, то она может отказаться от внутреннего преподавателя. Однако при таком подходе возникает риск некачественного обучения из-за выбора неподходящего курса. К примеру, в разных областях – FMCG, фармацевтической, в секторе продаж B2B или в сфере сервиса – подходы к организации продаж, их методы и инструменты могут серьезно различаться. Внешний консультант не знает и не понимает досконально специфики деятельности компании и может подготовить пусть и неплохой, но абсолютно неприменимый к конкретному бизнесу обучающий курс. Внутренний же тренер, зная принципы работы организации, взаимосвязи, уровень персонала и требования к нему, подбирает именно те методы и инструменты, которые принесут отдачу и в перспективе окупят средства, затраченные на обучение. Тем не менее своими силами он никогда не сможет охватить весь спектр знаний и навыков, необходимых руководителям и сотрудникам.

Пример

В DHL есть отдел обучения и развития, в функционал которого входит как веде-
ние собственных, разработанных в компании тренингов, так и подбор внешних пре-
подавателей. Линейные менеджеры по итогам ежегодной оценки персонала рекомен-
дуют для каждого подчиненного те или иные обучающие программы, либо ориентиру-
ют HR-специалистов в том, какие конкретно навыки сотрудника необходимо разви-
вать. Часть внутренних обучающих курсов разработана тренерами DHL совместно
с ведущими тренинг-компаниями.

Кому доверить коммуникации с сотрудниками

Во многих компаниях HR-отдел отвечает за внутренние корпоративные коммуникации. Опыт показывает, что делегирование этой функции линейным менеджерам – ошибка, у которой могут быть серьезные последствия (неверно переданные сотрудникам цели организации в конечном итоге не достигаются). Чтобы без искажений доносить до людей сведения о стратегии, направлениях развития и текущей ситуации в компании, источник информации должен быть единым. Особенно важно соблюдать этот принцип в кризисные для бизнеса времена.

Пример

Традиционно в компании DHL информирование сотрудников осуществляет отдел
коммуникаций. Находясь в тесном и постоянном контакте с HR-департаментом, он
создает единую политику общения, стандарты, определяет роль и место каждого ка-
нала распространения сведений и обеспечивает их доступность для любого работни-
ка организации. В числе каналов коммуникаций – корпоративный портал, ежемесячная
газета, ежеквартальный журнал, e-mail рассылки, скринсейверы, бюллетени от топ-
менеджеров и пр.

***

В заключение отметим, что низкая квалификация HR-сотрудника (или того, кому передаются его функции) может принести компании не меньшие риски и убытки, чем некомпетентность, скажем, финансового работника, только результат ошибок в сфере HR будет отложен по времени. В свою очередь профессиональный специалист службы персонала может ошибаться, как и любой человек, но процент и серьезность недочетов в этом случае будут в разы меньше.

Какие функции может взять на себя линейный менеджер, а какие должны осуществлять представители HR-департамента – каждая компания решает сама, в зависимости от планов стратегического развития и оттого, насколько важны для ее успеха профессионализм, опыт и навыки персонала. В любом случае, необходимо соблюдать строгий баланс сил: так, Human Resources, как участник разработки бизнес-процессов, не обойдется без помощи руководителей отделов, департаментов, а также без поддержки топ-менеджеров; в то же время эффективность деятельности управленцев во многом зависит от политики работы с персоналом.

Управление персоналом: кому доверить исполнение
Приложение 2. Рекрутинговая политика компании DHL

1. Порядок действий при подборе внешних кандидатов на вакантные позиции.
1.1. В случае если не было получено ни одного отклика от внутренних кандидатов или ни один из внутренних
кандидатов не удовлетворяет требованиям по вакансии, линейный руководитель сообщает об этом специалисту
по подбору персонала для начала внешнего поиска.
1.2. В случае если данная вакансия требует привлечения неквалифицированного персонала, внешний поиск
кандидатов может быть начат без предварительного привлечения внутренних источников подбора.
1.3. Специалист по подбору персонала вместе с линейным руководителем определяет внешние источники привлечения кандидатов на вакантную позицию.
1.4. Выбор внешних источников зависит от специфики, характера поставленных задач и уровня должности,
к которым относится конкретная вакансия.

Матрица привлечения внешних источников поиска персонала*

Управление персоналом: кому доверить исполнение

* Использование источника:
+ для всех позиций по данному грейду;
+ / – выборочно, в зависимости от сложности поиска и уровня позиции;
– не используется ни для каких позиций по данному грейду.

1.5. Специалист отдела по подбору персонала осуществляет поиск резюме, используя все источники, согласованные с линейным руководителем. Если необходимо, передает запрос в агентства по подбору персонала и отбирает анкеты кандидатов, чьи профессиональные навыки и знания наиболее полно соответствуют требованиям по вакантной позиции.
1.6. Специалист отдела по подбору персонала приглашает на интервью кандидатов, отобранных по резюме. Линейный руководитель проводит интервью совместно или после специалиста отдела по подбору персонала.
1.7. Во время интервью специалист по подбору персонала оценивает личностные компетенции, а линейный руководитель оценивает профессиональные компетенции кандидатов.
1.8. Если внешний поиск ведется в филиалах, то интервью с кандидатами проводит линейный руководитель.
В случае необходимости для проведения интервью, назначения встреч и координации процесса подбора привлекается специалист отдела по подбору персонала, отвечающий за подбор в данном регионе.
1.9. Количество и порядок этапов интервью зависят от уровня конкретной позиции и согласовываются заранее.
1.10. При необходимости специалист отдела по подбору персонала собирает рекомендации с предыдущих мест работы кандидата, также может запрашивать копию трудовой книжки.
1.10.1. По ряду позиций внешние кандидаты проходят тестирование на соответствие компетенциям и профессиональным навыкам, установленным в компании.
1.11. После завершения всех интервью и успешного тестирования специалист отдела по подбору персонала и линейный руководитель принимают решение о выборе финального кандидата, чьи знания и навыки удовлетворяют тре-
бованиям по вакансии полностью или частично, т. е. их можно корректировать во время работы с помощью обучения.
1.12. Специалист отдела по подбору персонала делает кандидату официальное Предложение о выходе на работу / Job Off er, и, в случае согласия, кандидат оформляется на работу.
1.13. После того как выбранный кандидат проходит процедуру оформления документов о приеме на работу, администратор отдела по подбору персонала регистрирует в базе заявок дату закрытия вакансии и ФИО кандидата. Заявка прикладывается к личному делу нанятого сотрудника.
1.14. Если в результате проведенных интервью с представленными кандидатами принимается решение о том, что ни один из них не подходит на вакантную должность, линейный руководитель и специалист отдела по подбору пер сонала проводят повторное обсуждение результатов интервью, при необходимости корректируют требования к кандидатам (изменяют требования к опыту, знаниям и навыкам, условиям работы и т. д.) и возобновляют поиск кандидатов.
1.15. Специалист отдела по подбору персонала уведомляет кандидатов, не прошедших этапы отбора, об отказе в устной или (по требованию кандидата) в электронной форме.
1.16. Если в течение 10 месяцев поиска никому из кандидатов не сделано предложение о работе, то линейный руководитель должен принять решение и:
1.16.1. Остановить выбор на одном из представленных ранее кандидатов, чьи профессиональные знания и навыки наиболее соответствуют предъявленным требованиям;
1.16.2. Остановить процесс найма полностью;
1.16.3. Согласовать продолжение поиска кандидатов с менеджером по персоналу по России.
1.17. Если с момента согласования заявки на подбор персонала прошло более 10 дней, а линейный руководитель не проводил интервью с внутренними кандидатами и не инициировал внешний поиск кандидатов, то поиск по данной вакансии полностью прекращается, и заявка на побор аннулируется. Для возобновления поиска по данной вакансии необходимо вторичное согласование заявки на подбор персонала.
1.18. Алгоритм привлечения агентств по подбору персонала (далее «агентство») к поиску на вакантные позиции:
а) Выбор агентства остается за специалистом отдела по подбору персонала, ответственным за подбор по данной вакансии.
б) После того как принимается решение о привлечении агентства по подбору персонала, специалист отдела по подбору персонала связывается с агентствами для обсуждения требований по вакансии, должностных обязанностей и условий сотрудничества.
в) Подбор персонала через агентства ведется только после заключения договора об оказании услуг по подбору персонала.
Все договоры с агентствами по подбору персонала, независимо от того, где они заключаются (в головном офисе или филиалах компании), проходят процедуру согласования и подписания договоров в Москве.
г) Агентства привлекаются к поиску на вакантные позиции как в головном офисе, так и в филиалах по России в соответствии с матрицей привлечения внешних источников к подбору персонала.
Если принято положительное решение по кандидату, представленному агентством в филиале, линейный руководитель информирует в электронном виде о данном решении специалиста по подбору персонала в Москве, ответственного за подбор в данном регионе.

Необходимо представить следующую информацию:

  • ФИО принятого кандидата;
  • дату выхода на работу;
  • название агентства, представившего данного кандидата;
  • согласованную процентную ставку по данной вакансии.


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль