№8

116
№8

№8

СодержаниеДайджест
№8

Тема: Взгляд

Автор статьи уверена – самая актуальная концепцияобучения управленцев – «точечное» развитие компетенций, необходимых для достижения конкретных бизнес-целей.

Климентьева Татьяна |  Привлечение внешних провайдеров обучения |  Тема: Взгляд

Тема : Анализ

Эксперты журнала – практики в сфере управленияперсоналом рассуждают об эффективности методовразвития топ-менеджеров как в формате самообучения,так и посредством специальных программ бизнес-школ.

Привлечение внешних провайдеров обучения |  Тема : Анализ

Тема: Собеседник

О принципах и механизмах использования обширноговнутреннего ресурса корпорации для развития сотрудниковрассказывает Михаил Яковлев, вице-президентпо организационному развитию и работе с персоналомбизнес-единицы «Россия», Холдинг «VimpelCom Ltd.».

Яковлев Михаил |  Привлечение внешних провайдеров обучения |  Тема: Собеседник

Тема: Опыт

«В обучении руководителей есть много рисков», – считаетавтор. Каковы они? Как их минимизировать? Об этомчитайте в статье.

Закаблуцкая Елена Анатольевна |  Привлечение внешних провайдеров обучения |  Тема: Опыт

Научиться быть лидером возможно! В этом уверенавтор статьи. Каким образом подойти к решению этойнепростой задачи – узнаем из материала.

Крылов Борис |  Привлечение внешних провайдеров обучения |  Тема: Опыт

Автор рассказывает об этапах построения в компаниисистемы делегирования полномочий. Ведущую рольв постановке этого процесса в организации играетпервое лицо – именно с него началась эта непростаяи продолжительная работа.

Сартан Галина |  Привлечение внешних провайдеров обучения |  Тема: Опыт

На практике: Корпоративная культура

Авторы делятся результатами исследования «Выявлениепрепятствий при внедрении новой производственнойсистемы», в котором приняли участие более 350 человек –от рабочих до руководителей подразделений.

Зленко Наталья Кульгин Павел |  Управление изменениями |  На практике: Корпоративная культура

На практике: Оценка и аттестация

Важнейший этап внедрения любых организационныхизменений – создание системы оценки сотрудников.Рассмотрим, какой она должна быть в ситуации внедрениябережливого производства.

Литти С. |  Организация периодических оценочных мероприятий в компании |  На практике: Оценка и аттестация

Для каждой категории сотрудников целесообразноприменять свои методики оценки. Какие именно и длякакой – узнаем из статьи.

Сидоркина С. |  Организация периодических оценочных мероприятий в компании |  На практике: Оценка и аттестация

На практике: Обучение и развитие

Далеко не каждая компания имеет возможность обучатьсвоих сотрудников, многие работодатели хотят получитьс рынка «готовых» специалистов. Насколько обучениев рамках стандартов и требований конкретной компанииэффективно и целесообразно – расскажет автор.

Яцук Яна |  Привлечение внешних провайдеров обучения |  На практике: Обучение и развитие

На практике: Поставлена задача

Автор статьи предлагает рассмотреть вариантыиспользования опыта для профессионального обучения.

Шаульский Анатолий |  Наставничество |  На практике: Поставлена задача

На примере типичных для HR-практики ситуаций авторыдоказывают, что проектный подход к решению рабочихзадач гораздо эффективнее «обычного».

Назарова НатальяМареева ИринаГолубева Марина |  Управление проектами |  На практике: Поставлена задача

Показатели подбора персонала несложно измерить и оценить.Так может показаться на первый взгляд. При ближайшем рассмотрении оценка эффективности подбора вовсе не проста.

Хлынина М.В. |  Этапы отбора кандидатов |  На практике: Поставлена задача

Обзор рынка труда

Несмотря на положительную динамику развития IT-рынка,и этой сфере угрожает кадровый дефицит.

Мкртычева Маргарита |  Этапы отбора кандидатов |  Обзор рынка труда

Портрет профессии: Профиль в фокусе

Управленцы, независимо от сферы деятельности предприятияи отрасли, имеют схожий профиль компетенций.

Левада Татьяна |  Этапы отбора кандидатов |  Портрет профессии: Профиль в фокусе

Портрет профессии: Профессия HR

При подготовке проектов, направленных на развитиеперсонала, и представлении их собственнику помогает технология бенчмаркинга. В этом уверена Татьяна Терентьева,директор по персоналу «ЭКСМО».

Бюджетирование и планирование |  Портрет профессии: Профессия HR

Портрет профессии: Мастер-класс

Планирование бюджета затрат на персонал – важнаячасть работы HR-менеджера.

Ряковский Сергей Михайлович |  Бюджетирование и планирование |  Портрет профессии: Мастер-класс

Мастерская: Технологии

Автор предлагает рассмотреть показатели эффективностидля специалистов финансового блока.

Вишнякова Марина Васильевна |  Управление по целям  |  Мастерская: Технологии

Мастерская: Вопрос эксперту

Эксперты журнала отвечают на вопросы читателейи посетителей портала www.pro-personal.ru.

Мастерская: Вопрос эксперту

HR-менеджмент за рубежом: В переводе

Несмотря на огромное число жителей, в Китае наблюдаетсяострый недостаток квалифицированных сотрудников.

Менеджмент |  HR-менеджмент за рубежом: В переводе

HR-менеджмент за рубежом: Импорт идей

По мнению экспертов компании Manpower, нас ждет эпохаHuman Age, в центре ее внимания человек и его потенциал.

Федотова Надежда |  HR-менеджмент за рубежом: Импорт идей

Из этой статьи читатели смогут узнать основныепринципы построения в компании системы менторинга.

HR-менеджмент за рубежом: Импорт идей

№8

Оптимизировать затраты, сохранить лояльный персонал

Во многих российских компаниях HR-департамент, к сожалению, еще не находится на уровне партнерства. Причина кроется в том, что HR-менеджер не готов говорить с бизнесом на языке цифр (например, при защите бюджета) и позиционировать себя в качестве стратегического партнера. При подготовке любых проектов, направленных на развитие персонала, и представлении их собственнику помогают разные инструменты оценки эффективности HR-процедур, в том числе технология бенчмаркинга.

Использование бенчмаркинга дает компании сразу несколько «бонусов». Во-первых, менеджеры по персоналу осваивают HR-показатели и методики их расчета, что позволяет вести учет показателей, анализировать в динамике и создавать собственные. Во-вторых, появляется возможность сравнить состояние кадровых процессов в своей компании с таковым в других организациях рынка, что, несомненно, представляет собой ценную информацию, помогающую решать текущие задачи по управлению человеческими ресурсами и подбору персонала. В-третьих, полученные аналитические результаты позволяют HR-менеджеру наглядно продемонстрировать руководителю, как показатели эффективности системы управления персоналом в компании соотносятся с отраслевыми стандартами (соответствуют средним показателям, превышают их или отстают), и помогают аргументировать необходимость той или иной корректировки управленческих схем (в том числе намечать пути оптимизации кадровых затрат). В-четвертых, непосредственно изменение собственных управленческих схем имеет смысл проводить с учетом рыночных трендов, выявленных с помощью бенчмаркинга.

Бенчмаркинг, проводимый для оценки эффективности HR-процедур, помогает:

  • поставить цели – определить плановую величину, нижнюю границу и «вызов»;
  • разработать систему учета показателей для расчета эффективности HR-процессов;
  • спланировать и защитить свои ресурсы, определить, что считать нормальной загрузкой и загрузкой, при которой требуются дополнительные ресурсы;
  • использовать данные об эффективности для защиты бюджета. Особое внимание уделяется финансовым показателям, например:
    •  процент HR-расходов от выручки;
    •  HR-затраты на одного сотрудника;
    •  динамика HR-бюджета;
    • процент ФОТ от HR-расходов;
  • определить «проблемные» зоны и наметить план работ по повышению эффективности управления персоналом.

Читать статью полностью

Иллюзии внедрения инноваций

Еще несколько лет назад многие руководители считали, что при нововведениях в компании достаточно издать приказ, а жесткая иерархия и линейно-функциональная структура помогут изменить систему и привычки в трудовой деятельности. За последние годы появилось много теоретических и практических наработок в этой области. Однако и сегодня имеют место заблуждения, которые мешают эффективно внедрять инновации.

Обычно люди последовательно проходят четыре этапа принятия изменений: привычка – игнорирование – хаос – прорыв. Привычное состояние, отлаженные механизмы работы и взаимодействия, автоматически принимаемые решения со временем становятся неэффективными, хотя и обеспечивают ощущение внутреннего спокойствия. Еще на этапе планирования изменений человеку свойственно искать возможности их избежать, сохранить свой привычный статус-кво. В компаниях это выражается в отказе применять новое, критике нововведений руководителем, запугивании персонала последствиями преобразований. В стадию игнорирования человек попадает независимо от качества изменений, опыта, интеллекта, черт характера и т.п., причем каждый проживает ее по-разному. Отдельные работники могут «застрять» в ней надолго и сопротивляться новшествам, уповая на опыт, пользуясь полномочиями, манипулируя и т.п. После того как неизбежность изменений принята и игнорировать их становится невозможно, у человека начинается мыслительный хаос. Непонимание, суетливость, поиск вариантов возникают из-за того, что нет гарантированно эффективных знаний и навыков принятия изменений. И только после создания и апробации новых механизмов, оптимальных решений, поддерживаемых всеми участниками преобразований, происходит прорыв, т.е. наступает фаза активных совместных действий по достижению результата в новых условиях. Руководители часто считают, что причины проблем при внедрении инноваций кроются в сотрудниках, которые застряли на этапе игнорирования или хаоса, и что необходима разъяснительная работа с персоналом.

Читать статью полностью

Сопровождая бизнес

В связи с выходом экономики из кризиса для всех компаний наступило время инициатив, и такой критерий оценки эффективности топ-менеджера, как его результативность, стал превалировать над остальными факторами. Поэтому самая актуальная концепция обучения управленцев – «точечное» развитие компетенций, необходимых для достижения конкретных бизнес-целей. Для работодателей теряет ценность обучение, направленное на повышение личной капитализации топ-менеджера как профессионала. Рынок реагирует модульными и отраслевыми программами MBA.

Среди всевозможных разновидностей «академического» образования для топ-менеджеров наиболее эффективной является программа MBA, в изначальном своем варианте адресованная руководителям, имеющим управленческий опыт. Основные цели MBA в классическом ее понимании – расширение горизонтов видения бизнеса, систематизация знаний и знакомство с лучшими практиками. И по сей день в десятке лучших бизнес-школ обучение строится на ярких, с точки зрения управленческих решений, кейсах. Руководители предлагают варианты преодоления различных сложных ситуаций и, получая обратную связь от преподавателя, учатся принимать правильные стратегические решения. Полагаю, это самый правильный подход к развитию топ-менеджеров, поскольку они, понимая типовые ситуации и научившись самостоятельно их моделировать, могут эффективнее вести организацию или свое функциональное направление к достижению поставленных целей. К сожалению, сейчас MBA-программы продаются всем желающим, поэтому формат стал размытым. Например, на них идут вчерашние студенты-магистры, выбирая для продолжения образования между MBA и аспирантурой. Так что в учебных группах оказываются разные по уровню управленческой компетенции люди, что затрудняет обмен мнениями и опытом. Основные критерии выбора программы MBA – принцип набора группы, структура и содержание программы. Если акцент сделан на кейсах, а содержание соответствует уровню вопросов, которые стоят перед менеджером, такое обучение, вероятнее всего, окажется полезным. Оговоримся, что за MBA не обязательно ехать за рубеж. Наличие степени MBA (даже полученной, например, в INSEAD) вовсе не означает, что руководитель эффективен. В своей практике я сталкивалась с несколькими выпускниками ведущих западных бизнес-школ, не способными работать в условиях российской действительности. Возможно, виной тому обучение на западных кейсах и стандартах, адаптировать которые к текущим реалиям слушателей не учат. То есть руководители оказываются эффективными только в таких условиях, которые точно соответствуют рассмотренным моделям, что указывает на негибкость подхода и мышления. В последнее время часто приходится слышать (причем от сотрудников как отечественных, так и иностранных компаний, работающих в России), что тот или иной менеджер «отягощен» западным MBA. Так что полученная за рубежом степень MBA не является безусловным знаком качества ее обладателя.

Читайте подробнее в статье

Оценка персонала: выбери нужный метод

Оценка персонала с каждым годом становится все более востребованным инструментом HR-управления. Для разных категорий сотрудников целесообразно применять свои методики оценки. Рассмотрим оценочные методы на примере топ-менеджеров.

1. Индивидуальный ассессмент. Метод сочетает индивидуальные задания, кейсы, тесты.

2. Оценка «360 градусов». Предполагает рассмотрение личностных характеристик, особенностей поведения, качества работы руководителя с помощью специально составленной анкеты разными заинтересованными лицами.

«Плюсы». Достаточно точный метод оценки. Позволяет получить полную информацию об уровне компетенций руководителя, дать объективную обратную связь и сохранить в тайне его «слабые» места (в отличие от классического группового ассессмента). «Минусы». Метод высокозатратный как по времени, так и по финансам (обычно для проведения индивидуального ассессмента приглашаются сторонние консультанты). 2. Оценка «360 градусов». Предполагает рассмотрение личностных характеристик, особенностей поведения, качества работы руководителя с помощью специально составленной анкеты разными заинтересованными лицами. Методика может включать в себя оценку:

  •  руководителем;
  •  подчиненными;
  •  коллегами;
  •  клиентами (внешними и внутренними);
  •  поставщиками;
  •  самим сотрудником.

Оценка может проводиться всеми перечисленными сторонами либо некоторыми из них.

Читайте подробнее  в статье



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль