"Живой источник", или Работа с кадровым резервом*

4282

ГК “Спортмастер” создана в 1992 г. Основное направление деятельности – продажа товаров для спорта и активного отдыха. Сегодня ее розничная сеть включает более 80 супермаркетов в России и странах СНГ, а также ряд монобрендовых магазинов. В компании работает около 8000 человек

Быстрое разрастание сети розничных магазинов компании, волне естественно, влечет за собой кадровый голод на всех уровнях управления. С задачами, встающими перед фирмой в такой ситуации, как правило, справляются наиболее амбициозные, способные, ориентированные на результат специалисты, четко понимающие цели бизнеса и выбирающие правильные пути их решения. Секретов тут никаких нет. Начав работу в качестве продавца магазина, через год-два успешной деятельности молодые профессионалы могут стать руководителями подразделений, филиалов или проектов.

Пути развития для персонала

Что касается розничной сети компании “Спортмастер”, всех ее сотрудников можно разделить на три группы: торговый персонал, линейные руководители и специалисты (рис. 1).

Живой источник, или Работа с кадровым резервом*

Рис. 1. Персонал магазина “Спортмастер”

В торговой сети реализуется так называемая матричная схема построения карьеры сотрудника (рис. 2), которая позволяет выбрать пути ее развития – горизонтальный или вертикальный.

Горизонтальный путь развития карьеры – это повышение сотрудником профессионального уровня на своей должности и присвоение ему в результате более высокой квалификационной категории (из предусмотренных для его позиции). Иными словами, это наращивание потенциала через расширение компетенций, углубление навыков. В частности, такой путь развития карьеры проходят эксперты разного профиля (в магазинах это продавцы-эксперты). Квалификационная категория присваивается либо по итогам ежегодной плановой аттестации, либо при достижении высоких производственных показателей или эффективном наставничестве.

Живой источник, или Работа с кадровым резервом*

Рис. 2 Матричная структура построения карьеры в торговой сети

Вертикальный путь построения карьеры заключается в продвижении сотрудника по ступеням карьерной лестницы, поэтапном повышении его статуса. Для этого, помимо высокого уровня владения специальностью, необходимо иметь способности к работе менеджера, обучаться и постоянно заниматься самообразованием. Этот путь для тех, кто стремится к росту: намерен стать заведующим секцией, администратором, товароведом и т. д.

В торговой сети разработаны и реализуются варианты персонифицированных “треков” развития карьеры сотрудников – система специализированных программ профподготовки и технология введения в новую должность вчерашнего продавца или кассира (рис. 3).

Программа “Кадровый резерв”

Живой источник, или Работа с кадровым резервом*

Рис. 2 Варианты развития карьеры сотрудников торговой сети

Заполнение вакансий в торговой сети происходит в основном за счет “внутренних” кандидатов. Для их подготовки в компании уже несколько лет действует программа кадрового клуба “Кадровый резерв”, цели которой следующие:
–   информирование сотрудников об открывающихся вакансиях (с помощью корпоративной почтовой программы, информационных стендов в офисах и магазинах сети);
–   проведение внутреннего конкурса (с использованием процедур оценки, тестирования);
–   составление рекомендаций по кадровым перемещениям, дополнительному обучению, включению кандидатов на повышение в базу данных.

Таким образом, “Кадровый резерв” – это многоэтапная программа “внутреннего рекрутинга”. В роли заказчиков выступают директора тех магазинов, где открываются вакансии. Реализация этой программы – приоритетное направление в работе HR-менеджеров.

Этапы программы “Кадровый резерв”:
   1. Объявление внутреннего конкурса на открывшуюся вакансию.
   2. Формирование базы данных участников конкурса.
   3. Оценка кандидатов:
   – групповое собеседование с экспертами;
   – психологическое тестирование;
   – индивидуальное собеседование с заказчиками.
   4. Принятие решения по кандидатам на должности.
   5. Получение обратной связи каждым участником программы.

Итак, программа “Кадровый резерв” начинается, как и любой отбор – внутренний или внешний, с открытия вакансии и объявления конкурса. Информация об этом является общедоступной, ею может воспользоваться каждый сотрудник торговой сети, у которого есть желание попробовать себя на новой должности.

HR-менеджер формирует группу для участия в конкурсе, используя три базы данных:
–   анкеты “самовыдвиженцев” – сотрудников, которые сами откликнулись на информацию о конкурсе (приложение 1);
–  анкеты тех, кого рекомендует “заказчик”, т. е. тот руководитель, в подразделении которого проводится отбор;
–   анкеты работников, ранее проходивших программу внутреннего отбора и отнесенных в резерв.

Первый этап оценки – проведение группового собеседования с соискателями вакантной должности. Именно с этой процедуры начинается отбор (а не с рассмотрения анкет), т. к. мы считаем необходимым предоставить каждому сотруднику возможность получить обратную связь, узнать о себе новое и скорректировать свой индивидуальный план построения карьеры.

Цель данного этапа заключается в первичном отборе кандидатов. Менеджеры по персоналу оценивают мотивацию (что именно привлекает работника в данной должности, интересна ли она ему по функциональному содержанию и пр.), уровень развития необходимых компетенций – коммуникабельности, инициативности, исполнительности. Эксперты (сотрудники соответствующих подразделений компании) помимо перечисленного оценивают еще и начальный уровень знаний, который требуется для успешного усвоения материала во время последующего обучения в целях занятия рассматриваемой должности.

Второй этап – психологическое тестирование – проходят все участники конкурса. Его цель – выявление интеллектуального и личностного потенциала кандидатов.

По итогам первых двух этапов оценки менеджер по персоналу представляет заказчику консолидированную информацию по каждому сотруднику. Стандартная форма такого отчета содержит: блок формальных характеристик; данные, касающиеся личностных, поведенческих и мотивационных особенностей, а также выводы HR-менеджера о сильных качествах кандидата, о том, что требует развития в свете предстоящей деятельности, и о степени соответствия профилю рассматриваемой позиции.

По итогам обсуждения кандидатур с заказчиком HR-менеджер формирует группу для прохождения третьего этапа – индивидуального собеседования с будущим руководителем. Цель данной процедуры – проверить первоначальные гипотезы о соответствии кандидата предполагаемой должности и его знакомство с заказчиком.

Оценочные мероприятия и их результаты

Описанная выше процедура представляет собой общую схему. На практике HR-менеджеры используют более широкий спектр методов оценки, что является насущной необходимостью. Ведь отбор проводится в разные подразделения сети, и важно выявить потенциал кандидатов, определить, соответствует ли он требованиям к должности, и поэтому для выполнения данной задачи необходим разнообразный инструментарий. Его оптимальный набор позволит сэкономить время экспертов и заказчиков, а также душевные силы кандидатов, причем без потери качества отбора.

Оценка на каждую позицию проводится в соответствии с профилем должности и требованиями заказчика, которые и обусловливают выбор оценочных мероприятий.

Профиль должности содержит информацию о минимально необходимых формальных требованиях к кандидату, о наборе ключевых компетенций (менеджерских, специальных и так называемых корпоративных) и уровне их развития.

Кейс – управленческая задача

В качестве методов оценки используются:
–   структурированное интервью;
–   решение кейсов;
–   групповые дискуссии;
–   ролевые игры;
–   интервью для проверки специальных знаний;
–   письменные задания, направленные на выявление специальных знаний;
–   психодиагностические тесты;
–   методики диагностики способностей, черт личности, мотивации.

В качестве примера в приложении 2 приведен профиль должности “тьютора” (наставника, обучающего стажеров в торговом зале).

По итогам конкурса принимается одно из возможных решений по кандидату:
–   направление сотрудника на обучение с отрывом от производства;
–   профессиональная подготовка в течение 2–6 месяцев без отрыва от производства;
–   занесение в базу данных кадрового резерва с указанием сроков прохождения повторной оценки (не ранее чем через полгода) и возможной должности.

Для кандидата результат оценки заключается также в получении обратной связи от менеджера по персоналу. В этом аспекте программа “Кадровый резерв” выступает как способ развития и мотивации работников. HR-специалист обсуждает с сотрудником итоги оценки, его сильные стороны и те навыки, которые требуют дальнейшего развития, а также предоставляет кандидату возможность обдумать свои цели и оценить имеющиеся у него ресурсы для их достижения. В сущности этот метод является “мобильной” профориентацией.

Программы развития и формы обучения

Сотрудник, прошедший конкурс на соискание той или иной должности, еще не является готовым специалистом – он нуждается в обучении. Специалисты по персоналу предлагают ему варианты учебных программ, а их выбор зависит от сроков закрытия вакансии и уровня подготовки кандидата.

Обучение без отрыва от производства позволяет совмещать работу с профподготовкой, т. к. акцент делается на самостоятельном изучении материала.

Обучение с отрывом от производства позволяет сотруднику полностью посвятить свое рабочее время профессиональной подготовке. Обучение проводится в короткие сроки при взаимодействии с преподавателями и наставниками.

В обоих случаях могут быть задействованы в том или ином сочетании три формы представления сотрудникам необходимой информации (с разными “весовыми” коэффициентами в зависимости от выбранного варианта):
–   дифференцированная программа теоретического и практического обучения преподавателями и тренерами на базе учебного центра;
–   система дистанционного обучения – электронный учебник, содержащий иллюстрированную, изложенную в доступной форме информацию (дает возможность не только изучать материал, но и проверять знания, т. е. получать обратную связь в ходе обучения и оценивать свой уровень подготовки);
–   система наставничества – инструмент “полевой” подготовки специалистов или менеджеров, позволяющий “стажерам” закрепить теорию практикой, избегая ошибок.

Проблемные точки программы

В ходе реализации программы “Кадровый резерв” были выявлены некоторые проблемные области, требующие постоянного внимания и участия HR-менеджера:
   1. Необходимо постоянно обновлять базу данных кейсов, деловых игр, опросов, т. к. внутренняя коммуникация (формальная и неформальная) среди персонала в конце концов делает инструментарий общеизвестным и ожидаемым.
   2. HR-менеджерам нужно формировать у сотрудников мотивацию на повторное прохождение всех процедур оценки. Если же этому значимому моменту не уделить достаточного внимания, то у них может сложиться негативное впечатление о программе как о бесполезном мероприятии.
   3. При перенесении запланированных сроков открытия новых магазинов на более позднее время встает вопрос о сохранении у сотрудников, успешно прошедших программу и утвержденных на должность, мотивации к достижению новых высот. Важно также не допустить эмоционального выгорания из-за затянувшегося ожидания.

Приложение 1

Живой источник, или Работа с кадровым резервом*

Приложение 2

Живой источник, или Работа с кадровым резервом*


* Статья предоставлена журналом “Справочник по управлению персоналом”.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль