Оценка мастеров как элемент целостной системы управления персоналом ОАО “Автоэлектроника”*

2471
Очевидно, что мастер на производстве должен обладать как профессиональными, так и управленческими навыками. В предлагаемой статье рассматривается методика оценки такого специалиста.

Компания “Автоэлектроника” основана в 1990 г. Главное направление деятельности – разработка и производство изделий и систем с использованием электронных компонентов для комплектации автомобилей.
Численность персонала более 850 человек

Мастер производственного участка – весьма важная фигура на промышленном предприятии. Он представляет собой звено, замыкающее процесс воплощения конструкторских и технологических идей в реальный продукт, с которым компания выходит на рынок.

Не секрет, что мастеру необходимо уметь выстраивать взаимоотношения с людьми разных профессий, уровня культуры и образования. Ему требуются как конструкторско-технологические знания, так и организационно-управленческие. Он также должен быть неплохим психологом, чтобы суметь создать у подчиненных единый командный настрой. Поэтому большое значение для повышения качества работы всего производственного участка имеет квалификация мастера.

Мастерами производственных участков, как правило, становятся либо хорошо зарекомендовавшие себя рабочие, имеющие среднеспециальное образование, либо выпускники технических вузов. Неоднородность специальной подготовки, профессионального и управленческого опыта в значительной мере объясняет разницу в их карьерных устремлениях и лояльности к предприятию.

В компании “Автоэлектроника” мастера фактически сами выступили инициаторами введения системы оценки своего профессионализма. Часть из них была недовольна тем, что уровни квалификации по каждой из должностей на предприятии не дифференцированы. Это означало, что, став мастером, сотрудник больше не имел перспектив продвижения по карьерной лестнице. Особенно эта проблема волновала выпускников вузов, т. к. они чаще всего не желают долго задерживаться на одной должности, в то время как мастера со среднеспециальным образованием не сильно стремятся к изменению “завоеванных позиций”.

Внедрение системы оценки отвечало интересам сотрудников – она стала основой для дифференциации их должностных функций и планирования карьеры. Это означало признание заслуг мастера, удовлетворение потребности в служебном росте. Для предприятия система также имела позитивные последствия – стабилизацию кадрового состава, повышение компетентности персонала и соответственно конкурентоспособности компании.

Внедрение системы оценки отвечало интересам сотрудников – она стала основой для дифференциации их должностных функций и планирования карьеры. Это означало признание заслуг мастера, удовлетворение потребности в служебном росте. Для предприятия система также имела позитивные последствия – стабилизацию кадрового состава, повышение компетентности персонала и соответственно конкурентоспособности компании.

Таким образом, в компании “Автоэлектроника” сложился системный подход к оценке специалистов. Она проводится в следующих целях:
- более полного использования потенциала мастеров;
- совершенствования системы обучения, уточнения содержания учебных программ и методик;
- повышения трудовой мотивации мастеров;
- стимулирования их профессионального и личностного роста;
- повышения готовности предприятия к внедрению новых производственных и управленческих технологий, видов выпускаемых изделий.

Организация процесса аттестации

Процесс оценки включает два этапа – подготовительный и этап аттестации.

На подготовительном этапе оценка мастеров увязывается со стратегическими и оперативными задачами предприятия в целом и в сфере управления персоналом в частности. Кроме того, определяются критерии оценки, разрабатываются методы и процедуры, соответствующая документация, а также проводится обучение мастеров.

Подготовительный этап, занимающий около 8 месяцев, включает несколько мероприятий. Рассмотрим подробнее каждое из них.

Прежде всего было разработано Положение о порядке присвоения мастерам участков квалификации “Мастер I класса”, “Мастер II класса”. В нем в качестве критерия оценки компетентности мастеров были определены:
- уровень образования (в т. ч. дополнительного);
- опыт работы;
- знания в предметных областях (технология производства, нормирование труда, оборудование участка и правила его технической эксплуатации, техника безопасности, охрана труда, основы Трудового кодекса РФ и пр.);
- эффективность производственной деятельности (уровень сложности профессиональных задач, осуществление управленческого учета, повышение качества выпускаемой продукции);
- эффективность управленческой деятельности (удовлетворенность непосредственных руководителей и подчиненных взаимодействием с мастером, текучесть персонала, соблюдение работниками правил внутреннего трудового распорядка и др.).

При разработке критериев оценки важно было соблюсти принцип административной эффективности: они должны быть простыми и понятными каждому сотруднику и не должны требовать значительных временных и трудовых ресурсов для получения информации о компетентности мастеров. В итоге все показатели, за исключением двух (”знания в предметных областях” и “удовлетворенность управленческим взаимодействием”), были получены из информационной базы предприятия.

Определение критериев, а также их балльных значений потребовало тесного взаимодействия специалистов и руководителей разных подразделений.

Внутрифирменное обучение мастеров проводилось двумя блоками с промежутком в полгода. В качестве преподавателей выступали штатные сотрудники предприятия – внутренние консультанты и представители подразделений, с которыми непосредственно взаимодействуют мастера. Это позволило повысить уровень их профессиональных и управленческих знаний, максимально приблизив обучение к практике, а также выявить проблемы компании в плане взаимодействия подразделений.

Программа обучения включала следующие темы:
- организационное развитие предприятия;
- управление качеством;
- управленческий учет;
- профессионально-управленческие навыки руководителя (планирование деятельности, стресс-менеджмент, управление конфликтами);
- трудовое законодательство РФ;
- основы Единых стандартов конструкторской документации (ЕСКД);
- основы Единых стандартов технологической документации (ЕСТД);
- потребительские характеристики производимых изделий;
- требования, предъявляемые к продукции, технологии ее производства, и т. д.

В целях разработки тестовых заданий для выявления уровня профессиональных знаний мастеров была создана рабочая группа из преподавателей и других сотрудников, участником которой был и консультант – специалист в области тестовых технологий. Задания создавались одновременно с проведением обучения, но использовать их планировалось на втором этапе оценки – в ходе аттестации.

В процессе обучения мастеров знакомили с примерным содержанием тестов и требованиями к их выполнению. В локальной сети предприятия размещались информационно-методические материалы для самостоятельной подготовки в различных предметных областях. Непосредственно перед проведением оценки были организованы дополнительные занятия, консультации. По сути предстоящая оценка стимулировала к самообучению, профессиональному развитию, а это и являлось одной из основных ее задач.

Этап аттестации также включал ряд мероприятий. Для начала провели обучение специальной аттестационной комиссии, которое предполагало разъяснение различных моментов процедуры оценки, решение организационных задач.

Сбор информации об уровне профессионализма мастеров и ее анализ осуществлялся в соответствии с критериями Положения о порядке присвоения мастерам участков квалификации “Мастер I класса”, “Мастер II класса”. В зависимости от источника всю информацию можно было классифицировать на три типа:
- имеющаяся в информационной базе предприятия (уровень образования, опыт работы, эффективность производственной деятельности, отдельные показатели эффективности управленческой деятельности);
- собранная с помощью социологического опроса (уровень управленческой компетентности);
- полученная на основе диагностики профессиональных знаний мастеров.

Опрос для определения уровня управленческой компетентности проводился письменно, в нем принимал участие и непосредственный руководитель. Респондентам предлагалось оценить по 5-балльной шкале следующие способности и навыки мастера:
- передавать свой профессиональный опыт другим;
- планировать работу на участке;
- формулировать задачи подчиненному четко и ясно;
- эффективно взаимодействовать с другими подразделениями;
- совмещать требовательность с уважением к подчиненным;
- справедливо оценивать результаты работы;
- признавать собственные ошибки;
- доводить начатое дело до конца;
- создавать хороший настрой на работу у подчиненных;
- благоприятно влиять на психологический климат в коллективе;
- справедливо разрешать конфликты между подчиненными.

При обработке результатов опроса подсчитывался средний балл по каждой характеристике мастера и итоговый средний балл. В дальнейшем эти данные использовались при подведении итогов аттестации, формировании программ обучения, планировании кадрового резерва, различных перемещениях, а также для анализа причин текучести кадров на участках. Выводы, сделанные по результатам опроса, способствовали урегулированию конфликтных ситуаций.

Диагностика профессиональных знаний предполагала решение письменных тестов. Все мастера (15 человек) в определенное время получали конверты с заданиями, каждый из которых имел идентификационный номер. Время выполнения тестов ограничивалось тремя часами.

Полученные результаты диагностики профессиональных знаний позволили точнее выявить потребности в обучении. В то же время появилась возможность перераспределить должностные обязанности мастеров. Например, наиболее технически подготовленным из них делегировать часть функций по технологическому сопровождению. Таким образом, в выигрыше оказываются все: и мастера, у которых повышается мотивация к работе, и технологи, освобождающиеся от необходимости решения множества мелких проблем.

Заключительное аттестационное собеседование проводилось устно с каждым мастером.

Результаты оценки

Результаты аттестации сводились в единую таблицу (см. приложение). В соответствии с действующим на предприятии Положением квалификация “Мастер II класса” присваивается специалисту, имеющему стаж работы руководителя не менее года и получившему оценку не ниже 400 баллов; квалификация “Мастер I класса” – тем, кто имеет управленческий стаж не менее трех лет и получил оценку не ниже 500 баллов (пороговые балльные значения определялись экспертным методом).

На основании итоговой суммы баллов девять мастеров были рекомендованы аттестационной комиссией на присвоение класса. Окончательно же этот вопрос решался после собеседования.

В результате три человека получили квалификацию “Мастер I класса”, шестеро – “Мастер II класса”. При этом им были установлены надбавки к заработной плате (в процентах от должностного оклада) в размере 20% (”Мастер I класса”) и 10% (”Мастер II класса”). Подтверждение присвоенной квалификации в дальнейшем предполагается проводить раз в два года.

Кроме того, несколько мастеров были включены в кадровый резерв, а один человек перешел на другую руководящую должность.

В заключение отметим, что проведенная оценка оказалась полезной и для мастеров, т. к. позволила повысить их профессиональную и управленческую компетентность, усовершенствовать программу обучения, предоставить возможность карьерного роста, и для предприятия, поскольку способствовала выявлению проблемных зон, а также более эффективному использованию внутренних кадровых ресурсов.

Приложение

Пример листа оценки квалификации

Оценка мастеров как элемент целостной системы управления персоналом ОАО “Автоэлектроника”*


Статья предоставлена журналом “Справочник по управлению персоналом”.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль