Особенности мотивации топ-менеджеров

7509
В разработке общей мотивационной системы компании проблема мотивации топ-менеджеров занимает особое место. Какой должна быть система материального стимулирования, чтобы топ-менеджер в полной мере использовал свои знания, умения и навыки для процветания компании? В статье, предоставленной журналом «Справочник по управлению персоналом», особенности мотивации топ-менеджеров рассматриваются с точки зрения двух подходов – экономического и идеологического.

Экономический подход

Один из основных побудительных мотивов топ-менеджера – стремление увеличить собственную прибыль. Соответственно, чем лучше будет выстроена система материального стимулирования, тем более “управляемым” станет и сам менеджер высшего звена. В то же время система должна поощрять действия, направленные на процветание компании и наказывать за ошибки, допущенные в процессе управления.

Как сделать систему эффективной?

Чтобы система мотивации работала, необходимо сделать следующие шаги:
–   Найти оптимальный баланс между постоянной и переменной частями компенсационного пакета (соотношение постоянной/переменной частей, частота выплат переменной части и т. д.).
–   Разработать оптимальную схему расчета переменной части компенсационного пакета (по каким результатам выплачивается переменная часть, как ее правильно рассчитать, как снизить риски, связанные с выплатой переменной части).
–   Решить вопрос о долгосрочном стимулировании, поощрении работы на перспективу (введение программ долгосрочного стимулирования – опционы, участие в прибыли).

Компенсационный пакет современного топ-менеджера состоит из двух частей: постоянной (фиксированная заработная плата) и переменной (выплаты, привязанные к результатам деятельности руководителя или компании, бонус, опцион, участие в прибыли). Мотивирующим эффектом обладает переменная часть, поэтому, говоря о материальных способах мотивации топ-менеджеров, рассматривают именно ее.

Самая распространенная форма выплаты переменной части – бонус. Он выплачивается по результатам деятельности топ-менеджера раз в квартал, полугодие или год и составляет от 20 до 150% годовой заработной платы.

По признанию самих топ-менеджеров, организация выплаты бонусов по результатам деятельности – очень сложная система. Из-за отсутствия во многих компаниях четких и прозрачных систем учета и отчетности результат, к которому привязан бонус, не всегда можно точно измерить. Часто размер бонуса привязан к увеличению прибыли. Но если финансовая система компании непрозрачна, не так просто установить истинный размер прибыли. Например, часть доходов направляется на внутреннее инвестирование, и тогда, с одной стороны, прибыль получается невысокой, но с другой – такие инвестиции могут дать высокую отдачу через несколько лет. Зачастую бонусы стимулируют руководителей к решению краткосрочных задач, иногда даже в ущерб перспективному развитию компании. Так, например, увеличение прибыли компании в текущем году, по результатам которого топ-менеджер получит хороший бонус, может отрицательно сказаться на рыночной стоимости компании.

Выходом из этой ситуации может стать выплата бонусов за проработанное время: многие российские компании используют такую схему, выплачивая бонус один раз в год в размере одного или нескольких окладов, увеличивая размер выплаты в зависимости от проработанного срока. Это не только удержит топ-менеджера в компании, но и станет хорошим стимулом: если “топ” будет работать плохо, его могут уволить до истечения годового срока, и тогда он свой бонус не получит. Но у этой системы есть и своя отрицательная сторона – здесь не учитывается результативность работы управленца.

Системой, поощряющей деятельность, ориентированную на долгосрочное развитие компании, увеличение ее капитализации, командную работу, являются опционные программы.

Собственник ждет, что топ-менеджер будет относиться к его бизнесу как к своему детищу, станет творчески подходить к решению проблем, руковод­ствуясь главной целью – развитием компании. Но это практически невозможно до тех пор, пока наемный топ-менеджер не участвует в прибыли или не имеет опциона, т. е. не может хоть в какой-то мере почувствовать себя собственником.

Опционы дают право купить акцию фирмы по определенной цене (”цене исполнения”) в течение фиксированного периода. Обычно период предложения опционной программы составляет 10 лет (в российских компаниях, он, как правило, короче). В классическом виде “цена исполнения” устанавливается по текущей рыночной цене. Но встречаются и более экзотические варианты: например, дисконтные программы предлагают “цену исполнения” ниже текущей рыночной; премиальные опционы – выше; индексные программы привязывают ее к отраслевому или рыночному индексу.

В России опционные программы пока не получили широкого распространения. Причин несколько: во-первых, недостаточно развит рынок – акции подавляющего большинства компаний не продаются на бирже; во-вторых, не вполне сформировано доверие к долгосрочным обязательствам компании (в России, в отличие от США, отсутствует юридическая база для опционных программ, поэтому защитить права обладателя опционов в случае, если компания откажется от своих обязательств, будет невозможно). На сегодняшний день опционные схемы применяют крупные транснациональные корпорации, такие как Газпром, “Татнефть”, Лукойл. Как правило, российские компании перенимают зарубежный опыт.

В корпорации Лукойл с 1 июля 2002 г. введена новая система мотивации труда руководителей, разработанная на основе системы, применяемой в компании Chevron. Это трехлетняя опционная программа “фантомных акций”: Лукойл приобретает на фондовом рынке акции и виртуально закрепляет их за менеджерами, причем руководителям начисляют лишь дивиденды, а со временем уже и сами акции перейдут в их собственность. Размер такого мотивационного пакета определяется не количеством акций, а суммой – 20% от общего заработка сотрудника.

Подобные программы широко распространены в крупных зарубежных корпорациях. В российских компаниях с жестко централизованной системой управления денежными потоками появляются сложности при разработке программы, аналогичной программе Chevron, из-за слабой увязки показателей работы каждого подразделения с общекорпоративными результатами и с рыночной оценкой холдинга.

Дисконтные опционы обычно устанавливаются для программ распределения акций с дополнительными ограничениями. Например, акции не могут быть проданы в течение определенного срока или до достижения заданного темпа роста компании (ее прибыли). Ограничением может быть и стаж работы в данной структуре на определенной должности. Программы этого типа могут предусматривать выплаты денежных сумм по изменяемой рыночной капитализации компании без фактической передачи менеджерам акций до окончания опционного периода.

Главное в опционных программах – это то, что руководитель направляет свою деятельность на увеличение стоимости компании, а компания с помощью денежных выплат поощряет его вклад в общее дело. Однако необходимо признать, что у опционных схем тоже есть свои недостатки: работа фондовых рынков не всегда совершенна, на стоимость акций могут влиять внешние факторы. А это значит, что не только деятельностью топ-менеджмента определяется стоимость акций: тем самым нарушается сам принцип опционных схем – мотивировать деятельность, увеличивающую капитализацию компании.

Идеологический подход

Сторонники этого подхода ставят под сомнение саму необходимость формировать некую особую систему мотивации топ-менеджеров исходя из того, что “менеджер, которого нужно мотивировать, уже не менеджер, а исполнитель”. Руководителей стимулирует к работе внутреннее побуждение, стремление к достижениям, к самореализации. Если видение собственника и топ-менеджера совпадают, если их взгляды, ценности, идеалы схожи – это уже само по себе создает синергетический эффект и способствует движению компании вперед.

Безусловно, уделять внимание зарплатам топ-менеджмента необходимо. Важно, чтобы зарплаты были конкурентоспособны и адекватны современным рыночным условиям. Но как только определятся исходные параметры заработной платы, оплата руководителей перестанет играть существенную роль в переходе компании “от хорошего к великому”. Более того, денежное вознаграждение важно не для того, чтобы стимулировать топ-менеджеров работать и управлять определенным образом, а лишь для того, чтобы привлечь в компанию нужных людей, – т. е. деньги играют лишь роль приманки, но никак не мотивирующего фактора.

Известный бизнес-аналитик Джим Коллинз и его коллеги провели эксперимент, цель которого – найти взаимосвязь между зарплатой высших руководителей компании и эффективностью их деятельности. Были изучены все аспекты оплаты труда топ-менеджмента: зарплата, акции компании, выплаты сегодня и в будущем, премиальные и т. д. Результаты эксперимента показали, что нет никакой связи между зарплатой высшего руководства и достижением исключительных результатов. Факты не подтвердили предположения о том, что структура оплаты труда главы компании является ключевым фактором перехода компании “от хорошего к великому”. Единственная существенная разница состояла в том, что в выдающихся компаниях (по сравнению с теми, что имели весьма посредственные результаты) руковод­ство получало несколько меньше в виде зарплаты и больше в виде акций примерно через десять лет после начала процесса преобразований. При этом не было выявлено значительной разницы в том, как обе группы (выдающиеся и посредственные компании) использовали в качестве мотивирующих факторов акции, высокие заработные платы, премии или бонусы.

В рамках данного подхода на первый план выходит необходимость более тщательного подбора топ-менеджеров. Мотивация не имеет смысла, если топ-менеджер подобран неправильно, если в компанию изначально пришли не те управленцы, которые ей необходимы.

«Бесполезно платить высокую заработную плату руководителю, который находится не на своем месте. Если вы ошиблись с выбором кандидата на место топ-менеджера, то повысить эффективность его работы не смогут ни высокие бонусы, ни опционы, ни социальные пакеты, стоимость которых составляет половину его оклада… Если руководители “правильные”, они сделают все, что в их силах, чтобы компания добилась превосходных результатов, и сделают это не ради того, что они за это получат, а просто потому, что они не могут иначе. Их природа и мораль требуют, чтобы они добивались высочайшего качества во всем, что они делают, ради самого качества, и не в ваших силах это изменить, так же, как не в ваших силах изменить частоту их пульса… “Правильные” люди будут поступать правильно и добиваться наилучших результатов, на которые они только способны, при любой системе вознаграждения»*.

Идеологи нового подхода к бизнесу – авторы книги “Бизнес в стиле фанк” Кьелл А. Нордстрем и Йонас Риддерстрале также ставят под сомнение важность денег в вопросах мотивации. “Вопрос мотивации – это не обязательно вопрос денег. Многие организации склонны думать, что их сотрудников заставляют работать только экономические соображения. Вы никогда не добьетесь максимальной самоотдачи от ваших сотрудников, если вы не будете обращаться с их знаниями и опытом потребительски… Согласно хорошо известной классификации Маслоу мы все начинаем с удовлетворения наших основных потребностей, голода и прочего, а потом поднимаемся до уровня вопросов самореализации. Сегодня все наоборот. Многие сначала стремятся к самореализации, а затем – ко всему остальному… Мотивация все больше базируется на человеческих ценностях, а не на деньгах. В прошлом лояльность покупалась. Работодатель предлагал постепенное продвижение вверх по служебной лестнице, приличную зарплату и гарантию сохранения рабочего места. Сотрудник, со своей стороны, гарантировал безграничную преданность и усердный труд. Теперь иные ценности определяют лояльность. Лояльность определяется совпадением ценностей компании и ценностей сотрудника. То есть компания и сотрудник должны подходить друг другу максимально точно”.

Итак, бонусы, поощрения, дополнительные выплаты – это всего лишь “сахарная пудра”. Посыпать все вокруг себя ею, конечно, можно, это даже будет доставлять удовольствие, но для мотивации это не так уж важно... На 99% мотивация в компании вообще не имеет ничего общего с мероприятиями или какими-либо концепциями, а связана только с видением и вытекающими из него ясными, совместно разработанными целями. От этого исходит столько энергии, что вы можете забыть об этой “сахарной пудре”.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль