HR-ом можешь ты не быть…

3051
 Бодрова Ольга Артуровна
кандидат экономических наук, руководитель программы HR MBA бизнес школы МИРБИС
Перераспределение функциональных обязанностей на предприятиях – одна из примет времени. В результате массовых увольнений оставшиеся в компаниях руководители и рядовые работники вынуждены решать новые задачи. О том, кому и как передать некоторые HR-функции при сокращении отдела персонала, поговорим более подробно...
HR-ом можешь ты не быть… Ольга Бодрова,
канд. экон. наук, руководитель программы
«Управление человеческими ресурсами»
МБА Школы Бизнеса «МИРБИС», г. Москва

Перераспределение функциональных обязанностей на предприятиях – одна из примет времени. В результате массовых увольнений оставшиеся в компаниях руководители и рядовые работники вынуждены решать новые задачи. О том, кому и как передать некоторые HR-функции при сокращении отдела персонала, поговорим более подробно.

За период экономического кризиса, который длится уже более года, многое в компаниях изменилось: уволена часть сотрудников, минимизированы функции.

Однако объем работы не уменьшился и нагрузка на оставшихся людей продолжает расти. HR-служба в данном случае не является исключением. Хотя реализация некоторых направлений деятельности в сфере управления персоналом и была на время приостановлена, необходимость в них по-прежнему существует. Сотрудники по разным причинам покидают организацию, соответственно, возникает потребность в новых кадрах, специалистам даже в отсутствие средств на обучение нужно приобретать новые знания и навыки и т. д.

Обеспечить выполнение HR-функций в условиях «урезанного» бюджета и сокращенного штата позволяет перераспределение обязанностей между оставшимися в компании работниками. Рассмотрим несколько конкретных примеров такого перераспределения.

Подбор персонала

В службе персонала компании «Телеком» были уволены все рекрутеры. Их функции HRотдел передал руководителям, предварительно организовав для них двухдневный тренинг по обучению технологиям подбора сотрудников и проведения интервью. Теперь специалист по кадрам лишь размещает вакансию в СМИ, а отбором резюме и собеседованиями занимается начальник подразделения, в которое подыскивают работника.

Программа тренинга включала упражнения по составлению профиля вакансии, анализу резюме, подготовке и проведению отборочного интервью, определению критериев окончательного выбора кандидата. Вести тренинг поручили директору по персоналу, поскольку именно она знает специфику деятельности компании, особенности внутренних бизнес-процессов, нюансы, которые нужно учесть на интервью. В настоящее время этот руководитель координирует подбор кадров силами начальников подразделений, помогая им и участвуя в обсуждении претендентов-финалистов.

Корпоративные требования и соответствие модели компетенций при таком подходе соблюдаются не так тщательно, как раньше, но профессиональные качества кандидатов оцениваются строго. Естественно, нагрузка на линейных менеджеров возросла – теперь они сами обзванивают кандидатов, проводят собеседования. Однако стоит признать, что вакансий в нынешней экономической ситуации не так много, поэтому с небольшой временной перегрузкой руководители смирились и даже рады возможности участвовать в подборе сотрудников для своих отделов. Рядовые работники также не остались в стороне – они выступают в роли «внутренних хедхантеров», предлагая на вакантные должности своих знакомых и родственников. Тем, кто наиболее активно привлекает кандидатов, обещаны подарки, а лучшая награда для руководителей – новые перспективные специалисты в их подразделениях и опыт непосредственно подбора персонала.

В кризисных условиях описанный подход вполне оправдывает себя. На рынке труда достаточно профессионалов, заинтересованных в получении новой работы, к тому же «сарафанное радио» действует быстро, способствуя привлечению достойных претендентов. Главное – принимать их в компанию не «по блату», а в соответствии с определенными деловыми качествами, профессиональными достижениями. Кандидатов, рекомендованных сотрудниками организации, нужно тестировать в ходе собеседования на общих основаниях, не давая им при отборе никаких преимуществ. Важно не только проверять профессиональные знания каждого соискателя, но и оценивать то, как он впишется в сложившийся коллектив, насколько готов изменить привычный стиль поведения, чтобы максимально эффективно работать в команде. Возможно, следует дополнительно организовывать встречи кандидатов-финалистов с ключевыми сотрудниками подразделения для принятия совместного решения о выборе.

Обучение

Обучение – другая HR-функция, сегодня по большей части переданная линейным руководителям. Чаще всего сотрудников приходится обучать работе с оборудованием, использованию технологий. Поскольку бюджет на развитие во многих компаниях минимизирован или же отсутствует вовсе, подготовкой новичков сейчас занимаются те, кто обучался ранее. Нередко используется и такая практика: на курсы направляют одного человека, а он, в свою очередь, обучает остальных. Например, в компании «Перфекта» департамент персонала совместно с линейными менеджерами разработал и внедрил систему наставничества для операторов. К каждому новичку «прикрепляется» один их старших специалистов организации, который следит за соблюдением стандартов обслуживания в контакт-центре. Если новый сотрудник благополучно освоил стандарты, наставник получает небольшой бонус. Ранее эту работу выполнял специальный тренер-аудитор по качеству из департамента персонала. Однако отсутствие новых клиентов дало компании возможность усовершенствовать процессы обслуживания, повысить его качество и скорость реакции на нештатные ситуации, поэтому позиция тренера-аудитора была сокращена. Новые обязанности старших специалистов вписали в должностные инструкции и установили за их выполнение небольшую, символическую, надбавку, так как основную стимулирующую функцию выполняет бонус по результатам работы новичка. Конечно, нагрузка на старших специалистов повысилась, ведь помимо контроля качества обслуживания им нужно заниматься своей основной деятельностью. Однако бонусы за успешную работу в качестве наставников в условиях общего уменьшения премий почти компенсирует снижение уровня их вознаграждения.

Некоторые компании создали целую систему внутренних тренеров – инженеры сами проводят семинары по закрепленным за ними темам, тогда как до кризиса лекции за гонорар читали эксперты поставщиков или внешние специалисты. Особенно такое новшество прижилось в компаниях IT-сферы. При внедрении данной технологии успех гарантирован, если грамотно организовано обучение основам методики преподавания. Далеко не все инженеры обладают хорошими навыками коммуникации и могут доходчиво объяснить слушателям все особенности новых технологий и оборудования. Поэтому целесообразен простой формат занятий. Например, можно обучить внутренних тренеров структурировать учебную информацию по определенному плану: цели обучения, задачи, объяснение технологий, упражнения, повторение, контроль результатов. Также важно показать роль наглядных материалов (презентации, таблицы, схемы) и определить критерии контроля эффективности обучения (будут ли это тесты или экзамен по единым стандартам). Объяснить методику структурирования информации и ее подачи может любой профессиональный преподаватель или тренер. Обычно опытные специалисты положительно относятся к возможности транслирования своих знаний, и в отдельных случаях принятие на себя функции обучения может стать для них дополнительной профессиональной мотивацией.

Административные кадровые функции

Оптимизировать можно и административные кадровые функции. Например, в компании «СМАРТ-КОМ» показатели эффективности (KPI) и ежемесячные бонусы продавцам раньше подсчитывала менеджер по компенсациям и льготам, сейчас же все отделы сами передают такие данные в бухгалтерию. В этой организации сократили даже кадровика – теперь руководители самостоятельно составляют по образцу и подписывают приказы о командировках и отпусках своих подчиненных, а бухгалтеры проверяют их и вводят в «1С» для начислений.
 
Столь рискованный опыт может показаться неприемлемым. Но учитывая то, что каждая профессия подразумевает изрядную долю повторяющейся рутинной работы, которой можно обучить и неспециалиста, такая практика в небольших компаниях вполне оправдана. Важно лишь заранее определить, на каком этапе осуществлять контроль, и назначить ответственного за выполнение HR-функций. Обычно результаты проверяет руководитель процесса в соответствующем подразделении, и в случае передачи обязанностей другому отделу два начальника должны договориться о границе разделения ответственности.

Развитие

Некоторые компании были вынуждены расстаться со своими HR-директорами, так как цель их деятельности – развитие организации через развитие сотрудников, чего эти предприятия в ближайшие годы не предполагают. Изменились и функции линейных руководителей, а также генерального директора – именно они теперь должны совершенствовать свои навыки управления и лидерства, мотивировать подчиненных на сверх усилия по выполнению жестких планов продаж в сложные для экономики времена. Многие добиваются успеха через сплочение коллектива: в современных условиях поддержание морального духа людей, корпоративные традиции приобретают большое значение.

Например, креативный подход к задаче развития сотрудников нашли руководители компании Grand Event, занимающейся организацией праздников. Каждый квартал среди работников объявляется конкурс с новыми номинациями: «За самые большие продажи воздушных шаров», «За привлечение самого высокоприбыльного клиента» и т. д. Даже такие малые победы коллектив празднует вместе, ведь главное – сохранить компанию и персонал, хотя бы минимальную рентабельность бизнеса.

Если ранее HR-менеджер был инициатором и координатором проектов по повышению эффективности, профессиональному обучению, предлагал разные виды программ и создавал системы развития, то теперь всю эту работу коллектив руководителей должен проводить самостоятельно. Основная сложность заключается в координации и поддержании единства: важно следить за тем, чтобы профессиональное развитие персонала было последовательным и проводилось во всех подразделениях компании, чтобы соблюдались корпоративные стандарты и установленные HR-процедуры.

Другие функции

Передача обязанностей и «передел ответственности» в эпоху мирового экономического спада произошли не только в департаментах персонала, они коснулись почти всех служб. Пожалуй, самое крупное перераспределение функций затронуло административные отделы. Сотрудники компаний теперь полностью самостоятельны: сами покупают канцтовары, заказывают авиабилеты и такси, бронируют номера в гостиницах, составляют отчеты о затратах для бухгалтерии. В большинстве организаций не осталось даже секретарей – посетителей на ресепшн встречает охранник. Только склад работает в прежнем режиме – по причине материальной ответственности кладовщика. Зато теперь он – и грузчик, и курьер, и экпедитор.

Нередко передача сотрудникам несвойственных им функций вызывает у них вполне объяснимое недоумение. Так, в одной крупной страховой компании после четырехчасового тренинга руководство обязало абсолютно всех работников продавать не менее пяти страховых полисов в месяц. Невыполнившие план рискуют: им придется выплатить упущенную прибыль из своего кармана. Однако есть и положительные примеры. Часть предприятий подошли к проблеме оптимизации творчески: не сократили численность персонала, а изменили внутренние процессы, структуры.

Например, небольшая транспортная компания «Такси Транспорт Лтд» для минимизации затрат фактически отказалась от собственного парка автомобилей. Руководство сдало их в аренду своим водителям, которых одновременно вывели за штат, оформив предпринимателями без образования юридического лица. Теперь те же услуги организация оказывает в другом формате, причем уровень сервиса и заинтересованность сотрудников повысились, а расходы сократились. Компания сумела перестроиться и создала жесткую систему контроля водителей, поэтому переход на новую схему работы прошел без сбоев. Данная система предусматривает обязательное соблюдение бизнес-процесса предоставления услуги точно по утвержденным стандартам и отчетность по показателям эффективности использования транспорта. Риск потери контроля существует всегда, однако усиление исполнительской дисциплины и последовательное выполнение решений минимизируют эту проблему.

***

Понятно, что передача линейным руководителям несвойственных им HR-функций носит временный характер, так как их основная задача – создание продукта, предоставление услуги. Проблемы, которые решает компания непопулярными иногда мерами, – сохранение ключевого персонала за счет непрофильного, поддержание уровня заработных плат ценных сотрудников путем сокращения ФОТ функциональных подразделений. По статистике, производительность труда в российских компаниях всегда была ниже, чем за рубежом. Потому именно в кризис важно пересмотреть подходы, трансформировать процессы, перераспределить задачи, переформулировать цели. Изменение стереотипов восприятия привычных функций может и должно позитивно повлиять на общую эффективность бизнеса.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль