Светлана Шевцова: «HR-функции не могут быть отчуждены от руководителя»

4981
Похоже, что различные нюансы управления персоналом перестают быть достоянием «внутренней кухни» кадровых служб. Компании выгодно, когда HR-специалист выступает достойным и полезным помощником и советником линейного менеджера, а не простым «раздражителем», безмолвно спускающим документы и требующим взамен отчеты. «Функция управления персоналом должна быть децентрализованной, близкой и понятной руководителям», – считает Светлана Шевцова, директор по персоналу УК Холдинга «МИЭЛЬ».

Похоже, что различные нюансы управления персоналом перестают быть достоянием «внутренней кухни» кадровых служб. Компании выгодно, когда HR-специалист выступает достойным и полезным помощником и советником линейного менеджера, а не простым «раздражителем», безмолвно спускающим документы и требующим взамен отчеты. «Функция управления персоналом должна быть децентрализованной, близкой и понятной руководителям», – считает Светлана Шевцова, директор по персоналу УК Холдинга «МИЭЛЬ».

РЕЗЮМЕ
Светлана Шевцова
В 1993 г. окончила Московский педагогический
государственный университет им. В. И. Ленина,
физический факультет.
В 1997 г. – Государственную академию управления
им. С. Орджоникидзе, финансовый менеджмент.
В 2009 г. – Executive MBA Высшей школы менеджмента
Государственного университета – Высшей школы
экономики.
С 1993 по 2000 гг. – заместитель главного редактора
журнала «Директор школы».
В 2000 г. пришла в Холдинг «МИЭЛЬ» на должность
главного редактора корпоративных изданий. С февраля
2004 г. – заместитель директора по маркетингу.
С 2005 г. – заместитель директора департамента
персонала, а затем – директор по персоналу
Управляющей компании Холдинга.

 Какова ваша позиция относительно передачи части HR-функций линейным руководителям?

HR-функции по определению неотделимы от функций управления: нельзя быть руководителем, регулируя только бизнес-процессы. Сама деятельность этого работника предполагает управление людьми в том числе. Линейные менеджеры, в отличие от руководителей среднего и высшего уровней, как правило, не имеют специального управленческого образования, и ответственность за реализацию HR-функций для них не столь очевидна. В первую очередь, это эксперты в профессиональной сфере – именно таковыми они обычно себя и считают. Поэтому в сложных ситуациях, когда необходимо принимать оперативные решения в области кадров, линейные менеджеры нередко отстраняются и перекладывают ответственность на HR-службу. Учитывая тот факт, что специализированные подразделения, занимающиеся вопросами управления сотрудниками, в отечественных компаниях еще достаточно молоды, в сознании многих директор по персоналу воспринимается исключительно как начальник отдела кадров. HR-специалистам предстоит большая работа – помощь руководителям в этой сфере и обучение их максимально эффективному использованию инструментария HR-менеджмента. Так что следует говорить не о передаче части HRфункций линейным руководителям, а прежде всего об осознании ими того факта, что управление персоналом – неотъемлемая часть их повседневной работы. Как построено взаимодействие между HRспециалистами и линейными руководителями в Холдинге «МИЭЛЬ»?

До 2005 года HR-функция в компании «МИЭЛЬ» (в то время холдинга еще не существовало) была полностью централизована, и служба персонала насчитывала более 60 человек. Однако уже тогда в составе управления были менеджеры по персоналу групп отделов (так называемые МПГО) – HR-специалисты, которые подчинялись директору по персоналу и курировали отдельные подразделения компании. МПГО много времени проводили в отделах, выступали консультантами для линейных руководителей, знали сотрудников, в общем, сопровождали кадровую функцию.

В процессе формирования холдинга структура изменилась: появились самостоятельные бизнесединицы, управляющая компания. Трансформировалась и служба персонала. Сегодня в организации есть как большие подразделения со своими HRдепартаментами, в которых трудятся от 3 до 7 человек, так и малые бизнесы, где работает один специалист, решающий все вопросы, связанные с персоналом, включая кадровое делопроизводство. При этом независимо от размеров подразделения, в вопросах подбора, оценки, адаптации и обучения персонала HR-менеджеры плотно взаимодействуют с руководителями. Как выстроено обучение линейных руководителей кадровым технологиям?

Убеждена, что любой руководитель сегодня обязан обладать базовыми знаниями в области кадрового менеджмента. Это не только повышает эффективность его отдела, но и дает компании дополнительную защиту. Поэтому «повышению HR-квалификации» мы уделяем должное внимание. Сейчас, например, в одном из наших крупных бизнес-подразделений проходит курс обучения для менеджеров, который позволяет им получить как профессиональные, так и управленческие знания. В программе есть блок, посвященный управлению персоналом. На занятиях HR-специалисты рассказывают о кадровой политике холдинга, говорят о том, как правильно оценивать работу подчиненных, адаптировать новичков, мотивировать к достижениям. Обязательная часть – знакомство с основами трудового законодательства, сегодня это как никогда актуально. Незнание руководителем Трудового кодекса может повлечь серьезные репутационные риски для компании.

Специализированные программы – не единственный способ передачи знаний. Совместное обсуждение проблем с последующей выработкой решений, консультирование, в том числе и психологическое, определение показателей и способов оценки – это как раз то обучение, которое проходит в процессе непосредственного взаимодействия службы персонала и линейных менеджеров в рабочих ситуациях.
  Выполнению каких именно HR-функций обучают линейных менеджеров в вашей компании?

Для начала руководителю дают представление о том, какие функции, связанные с управлением персоналом, и в каком объеме он должен выполнять: какова его роль в подборе и адаптации специалистов, как правильно определять требования к кандидату, по каким критериям оценивать, как корректно расставаться с работниками, если это необходимо, и т. д. Безусловно, менеджер не должен, как профессиональный кадровик, досконально знать Трудовой кодекс. Однако он обязан иметь представление о существующих нормах и правилах, административных способах воздействия, о том, как правильно с точки зрения законодательства выстраивать трудовые отношения.
 
Мне не раз приходилось сталкиваться с ситуацией, когда руководитель, уделяя недостаточное внимание процессу подбора кандидатов, рассуждает: «Сотрудник вроде бы подходит, посмотрим, если не понравится – уволим, ведь у нас есть три месяца на испытательный срок». В чем в данном случае заключается задача HR-специалиста? С одной стороны, в том, чтобы объяснить такому начальнику: точно составленная заявка на подбор уже на начальном этапе в разы повышает шансы найти нужного специалиста и не ждать три месяца, чтобы понять, подходит он или нет. С другой стороны – следует развеять иллюзию о том, что подчиненного можно «легко уволить», основанную на незнании трудового законодательства. HR-специалист должен объяснить руководителю, что такое решение относительно человека, который работает по трудовому договору и находится на испытательном сроке, нужно подкрепить достаточным формальным обоснованием причин. Кроме того, нужно показать линейному менеджеру, во сколько обходится подразделению подбор «методом проб и ошибок».
 
Для выстраивания процессов очень удобно, когда в компании существует кадровая политика, когда формализованы и максимально унифицированы процедуры, есть положения об адаптации, подборе, обучении и т. д. В свое время мы уделили этому много внимания, и сейчас наличие таких документов, как заявка на подбор, бланк первичной оценки и план вхождения в должность, существенно упрощает взаимодействие и экономит время.
  Когда происходит децентрализация HR-функций и их «распределение» между службой персонала и линейными руководителями, подбор обычно рекомендуют оставлять за HR-специалистами.

Смотря, что понимать под подбором. Если речь идет только о размещении вакансии, просмотре резюме и проведении первичных собеседований – наверное, да. Если смотреть шире, то доля участия руководителя в этом процессе никак не менее 40 %, если за 100 % принять все этапы подбора – с момента появления вакансии до подписания договора с новым работником.
 
Задача управленца – подать в кадровую службу заявку и обсудить ее с HR-специалистом. Как я уже говорила, эффективность подбора во многом зависит от того, насколько четко менеджер представляет себе профиль будущего сотрудника и может сформулировать требования к кандидату.
  Как, на ваш взгляд, распределяются роли линейного руководителя и HR-специалиста в процессе адаптации сотрудника в компании?
 
Я бы сказала, что большую часть работы на данном этапе выполняет руководитель. Существует три вида адаптации: профессиональная, организационная и социальная. Профессиональная – полностью отдается на откуп менеджеру, задача которого – четко объяснить новому подчиненному его обязанности, поставить задачи, определить сроки и требования, другими словами – сформировать для сотрудника план вхождения в должность. Невыполнение такого плана (с которым работник ознакомился и под которым поставил свою подпись) может стать достаточным основанием для расставания по причине «непрохождения испытательного срока». Что касается организационной и социальной адаптации, то специалист по персоналу делит обязанности с линейным менеджером примерно поровну. Как правило, частью социальной адаптации становятся подготовленные кадровой службой буклеты или семинары для новичков, где рассказывается об истории компании, ее миссии, ценностях, структуре, правилах и традициях.
 
Вообще говоря, децентрализация HR-функции всегда предполагает совместную работу HRспециалиста и линейного руководителя, различается только степень вовлеченности каждого из них в тот или иной процесс кадрового менеджмента.
  Линейные руководители вовлечены в реализацию системы материального поощрения?
 
Поскольку компания функционирует на рынке недвижимости, система вознаграждения большинства наших сотрудников (агентов, брокеров) привязана к достижению плановых показателей по сделкам. Определение этих показателей – серьезный мотивирующий фактор, поэтому в работу вовлечены как линейные менеджеры, так и руководители более высокого уровня. После утверждения критериев они передаются в финансовую службу, где по ним и происходит начисление.
 
Система мотивации специалистов функциональных подразделений также привязана к определенным показателям, которые влияют на размер премии по итогам отчетного периода. Кроме этого, у руководителей есть «премиальный фонд», из которого могут выплачиваться так называемые «премии за подвиг». Если начальник считает, что тот или иной подчиненный достоин поощрения, он составляет соответствующую заявку и прилагает к ней документы, обосновывающие такое решение.
  В какой плоскости происходит взаимодействие HRспециалистов и линейных менеджеров в области нематериальной мотивации персонала?

Нематериальная мотивация – сложное и неоднозначное понятие. Она включает не только систему номинаций, профессиональных поощрений, признания заслуг и личного PR. Она работает на стыке корпоративной культуры, бренда и, главное, ценностей. Как добиться, чтобы сотрудники стали главными носителями корпоративных ценностей? Кто и что должен сделать, чтобы люди понимали, разделяли и принимали их? От правильных ответов на эти вопросы во многом зависит успех организации.
 
Несколько лет назад мы проводили исследование нашей целевой потребительской аудитории. Результаты показали, что позиционирование компании в глазах клиентов размыто: одни считали, что она работает в «премиум»–сегменте рынка, другие – в «эконом». Тогда мы задумались о том, какие именно ценности транслируют наши сотрудники, общаясь с клиентами, ведь это один из ключевых факторов позиционирования. В итоге была проведена огромная работа, в ходе которой компания переосмыслила свою миссию, определила новые ориентиры. Оставалось главное – донести это до каждого нашего сотрудника, и не просто донести, а заставить в них поверить и принять. Сделать это декларативно нельзя: ни один приказ не сможет в одночасье трансформировать сложившуюся организационную культуру. Единственный способ – изменение модели поведения и системы профессионального признания.
 
Долгое время в рамках нематериального поощрения мы присуждали сотрудникам, приносящим наибольшую финансовую прибыль, звания «Золотого», «Платинового» и «Бриллиантового» маклера. Приняв решение о значимости для компании такого фактора, как клиентоориентированность, мы ввели еще одну номинацию – «Мастер качества». Победа в ней присуждается по результатам обратной связи от клиентов относительно их удовлетворенности работой наших сотрудников. Заметки о «Мастерах» печатаются в корпоративном журнале, их фотографии размещаются на первой странице интернет-портала.
 
Помимо этого, чтобы персонал стал носителем ценностей компании, их в своем поведении должны демонстрировать руководители. HR-специалист может прийти в подразделение и рассказать, почему именно такие ценности принципиальны для организации, как она должна выглядеть в глазах бизнес сообщества и клиентов, и что в связи с этим требуется от сотрудников. Однако когда речь идет об изменении корпоративной культуры, 90 % работы лежит на непосредственном начальнике.
 
В моей практике был случай, когда из-за несоответствия поведения линейного менеджера ценностям компании пришлось расстаться с целым отделом. Руководитель стремился завоевать любовь подчиненных популистскими методами: расхваливал людей, завышая их самооценку, нелицеприятно отзывался о других подразделениях. Он «надел» сотрудникам короны, но вместо их эффективной работы получил компанию «псевдозвезд», конфликтующих с коллегами, отвечающих хамством на любой запрос. Нам ничего не оставалось, как попрощаться с этим начальником, и хотя мы пытались в течение трех месяцев «вылечить» людей от звездной болезни, все же пришлось расстаться почти со всеми сотрудниками.
  Роль линейных руководителей в любых преобразованиях в компании традиционно велика. Какова практическая отдача разъяснительной работы HR-службы с линейными менеджерами в период кризиса?

Для рынка недвижимости конец 2008 года был очень тяжелым; тогда нам пришлось высвобождать часть персонала. В подразделениях, где начальники были достаточно подкованы в области кадрового менеджмента, расставания проходили практически бесконфликтно.
 
В ходе подготовки к этим мероприятиям кадровая служба собирала руководителей и рассказывала им, как проходит процедура высвобождения персонала, какие ее варианты существуют, чем различаются увольнение по соглашению сторон, по собственному желанию и сокращение. Мы объясняли, как рассматривается и трактуется HR-специалистами та или иная запись в трудовой книжке, в чем плюсы и минусы каждого из видов расставания с сотрудниками. Мы предоставили руководителям формы необходимых документов и подробно проинструктировали, как вести переговоры. Могу отметить, что самые тяжелые и проблемные увольнения происходят, когда непосредственный начальник отгораживается от общения с подчиненным и отсылает его за объяснениями в кадровую службу.
  Есть ли специфические HR-функции, которые не могут выполнять линейные руководители?

Начнем с того, что существуют HR как функция и HR как профессия. Конечно, некоторые бизнеспроцессы в области кадрового менеджмента может успешно реализовывать только профессиональный специалист по персоналу.
 
Например, грамотно провести собеседование – его обязанность, ведь он владеет необходимым инструментарием и навыками. Хотя в принципе подбор персонала можно полностью отдать на откуп линейным менеджерам. Они самостоятельно подберут людей – вопрос в эффективности такого подбора.
 
Неверно думать, что если в компании не станет кадровой службы, работа с персоналом немедленно «умрет» – HR-функция неотделима от функции управления. Однако исчезнет система, а значит, многие процессы начнут давать сбой, будут проходить от случая к случаю.
 
К максимально специфическим HR-функциям я отнесла бы, пожалуй, оценку персонала по компетенциям. Оценочную процедуру HR-специалист, конечно, готовит совместно с руководителем, но непосредственно «техническую» часть мероприятия должен проводить человек, находящийся вне коллектива подразделения. Линейный менеджер в такой ситуации может быть недостаточно объективным. Это как раз та ситуация, когда «измеритель не должен влиять на результаты измерения».
  Сейчас многие крупные компании приходят к децентрализации HR-работы, однако возникают опасения, что при целенаправленной передаче части функций по управлению персоналом в бизнес-единицы размоются границы ответственности и нарушатся единые корпоративные стандарты.
 
Чем крупнее компания, тем больше HR-функций будет в ней децентрализовано. Специалист по персоналу должен быть максимально приближен к сотрудникам, с которыми он непосредственно взаимодействует. В то же время часть функций можно совершенно безболезненно передать в центр, создавая эффект экономии на масштабе. Например, существенную выгоду дает централизованное ведение кадрового делопроизводства большого количества юридических лиц, поскольку небольшим подразделениям нецелесообразно с финансовой точки зрения иметь в штате кадровика. То же касается подготовки и реализации масштабных корпоративных мероприятий. Если в компании есть свой учебный центр или корпоративный университет – логично централизовать функцию обучения.

Однако я полагаю, что HR-функции, связанные с подбором, адаптацией и мотивацией должны оставаться децентрализованными, и специалистам по персоналу нужно помогать линейным руководителям их выполнять. Чтобы не было размывания ответственности, необходимы политика и стандарты, регулирующие основные направления работы.

Невозможно говорить о проведении демаркационной линии, однозначно разделяющей HRфункции на лежащие в сфере ответственности кадровика и линейного менеджера. Это звенья единой цепи, являющейся проводником корпоративной культуры и ценностей компании к каждому сотруднику. Только конструктивное взаимодействие этих двух важнейших систем управления способно обеспечить организации эффективный рост, успех
и процветание.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль