Светлана Шевцова: «HR-функции не могут быть отчуждены от руководителя»

4984
Похоже, что различные нюансы управления персоналом перестают быть достоянием «внутренней кухни» кадровых служб. Компании выгодно, когда HR-специалист выступает достойным и полезным помощником и советником линейного менеджера, а не простым «раздражителем», безмолвно спускающим документы и требующим взамен отчеты. «Функция управления персоналом должна быть децентрализованной, близкой и понятной руководителям», – считает Светлана Шевцова, директор по персоналу УК Холдинга «МИЭЛЬ».

Похоже, что различные нюансы управления персоналом перестают быть достоянием «внутренней кухни» кадровых служб. Компании выгодно, когда HR-специалист выступает достойным и полезным помощником и советником линейного менеджера, а не простым «раздражителем», безмолвно спускающим документы и требующим взамен отчеты. «Функция управления персоналом должна быть децентрализованной, близкой и понятной руководителям», – считает Светлана Шевцова, директор по персоналу УК Холдинга «МИЭЛЬ».

РЕЗЮМЕ
Светлана Шевцова
В 1993 г. окончила Московский педагогический
государственный университет им. В. И. Ленина,
физический факультет.
В 1997 г. – Государственную академию управления
им. С. Орджоникидзе, финансовый менеджмент.
В 2009 г. – Executive MBA Высшей школы менеджмента
Государственного университета – Высшей школы
экономики.
С 1993 по 2000 гг. – заместитель главного редактора
журнала «Директор школы».
В 2000 г. пришла в Холдинг «МИЭЛЬ» на должность
главного редактора корпоративных изданий. С февраля
2004 г. – заместитель директора по маркетингу.
С 2005 г. – заместитель директора департамента
персонала, а затем – директор по персоналу
Управляющей компании Холдинга.

 Какова ваша позиция относительно передачи части HR-функций линейным руководителям?

HR-функции по определению неотделимы от функций управления: нельзя быть руководителем, регулируя только бизнес-процессы. Сама деятельность этого работника предполагает управление людьми в том числе. Линейные менеджеры, в отличие от руководителей среднего и высшего уровней, как правило, не имеют специального управленческого образования, и ответственность за реализацию HR-функций для них не столь очевидна. В первую очередь, это эксперты в профессиональной сфере – именно таковыми они обычно себя и считают. Поэтому в сложных ситуациях, когда необходимо принимать оперативные решения в области кадров, линейные менеджеры нередко отстраняются и перекладывают ответственность на HR-службу. Учитывая тот факт, что специализированные подразделения, занимающиеся вопросами управления сотрудниками, в отечественных компаниях еще достаточно молоды, в сознании многих директор по персоналу воспринимается исключительно как начальник отдела кадров. HR-специалистам предстоит большая работа – помощь руководителям в этой сфере и обучение их максимально эффективному использованию инструментария HR-менеджмента. Так что следует говорить не о передаче части HRфункций линейным руководителям, а прежде всего об осознании ими того факта, что управление персоналом – неотъемлемая часть их повседневной работы. Как построено взаимодействие между HRспециалистами и линейными руководителями в Холдинге «МИЭЛЬ»?

До 2005 года HR-функция в компании «МИЭЛЬ» (в то время холдинга еще не существовало) была полностью централизована, и служба персонала насчитывала более 60 человек. Однако уже тогда в составе управления были менеджеры по персоналу групп отделов (так называемые МПГО) – HR-специалисты, которые подчинялись директору по персоналу и курировали отдельные подразделения компании. МПГО много времени проводили в отделах, выступали консультантами для линейных руководителей, знали сотрудников, в общем, сопровождали кадровую функцию.

В процессе формирования холдинга структура изменилась: появились самостоятельные бизнесединицы, управляющая компания. Трансформировалась и служба персонала. Сегодня в организации есть как большие подразделения со своими HRдепартаментами, в которых трудятся от 3 до 7 человек, так и малые бизнесы, где работает один специалист, решающий все вопросы, связанные с персоналом, включая кадровое делопроизводство. При этом независимо от размеров подразделения, в вопросах подбора, оценки, адаптации и обучения персонала HR-менеджеры плотно взаимодействуют с руководителями. Как выстроено обучение линейных руководителей кадровым технологиям?

Убеждена, что любой руководитель сегодня обязан обладать базовыми знаниями в области кадрового менеджмента. Это не только повышает эффективность его отдела, но и дает компании дополнительную защиту. Поэтому «повышению HR-квалификации» мы уделяем должное внимание. Сейчас, например, в одном из наших крупных бизнес-подразделений проходит курс обучения для менеджеров, который позволяет им получить как профессиональные, так и управленческие знания. В программе есть блок, посвященный управлению персоналом. На занятиях HR-специалисты рассказывают о кадровой политике холдинга, говорят о том, как правильно оценивать работу подчиненных, адаптировать новичков, мотивировать к достижениям. Обязательная часть – знакомство с основами трудового законодательства, сегодня это как никогда актуально. Незнание руководителем Трудового кодекса может повлечь серьезные репутационные риски для компании.

Специализированные программы – не единственный способ передачи знаний. Совместное обсуждение проблем с последующей выработкой решений, консультирование, в том числе и психологическое, определение показателей и способов оценки – это как раз то обучение, которое проходит в процессе непосредственного взаимодействия службы персонала и линейных менеджеров в рабочих ситуациях.
  Выполнению каких именно HR-функций обучают линейных менеджеров в вашей компании?

Для начала руководителю дают представление о том, какие функции, связанные с управлением персоналом, и в каком объеме он должен выполнять: какова его роль в подборе и адаптации специалистов, как правильно определять требования к кандидату, по каким критериям оценивать, как корректно расставаться с работниками, если это необходимо, и т. д. Безусловно, менеджер не должен, как профессиональный кадровик, досконально знать Трудовой кодекс. Однако он обязан иметь представление о существующих нормах и правилах, административных способах воздействия, о том, как правильно с точки зрения законодательства выстраивать трудовые отношения.
 
Мне не раз приходилось сталкиваться с ситуацией, когда руководитель, уделяя недостаточное внимание процессу подбора кандидатов, рассуждает: «Сотрудник вроде бы подходит, посмотрим, если не понравится – уволим, ведь у нас есть три месяца на испытательный срок». В чем в данном случае заключается задача HR-специалиста? С одной стороны, в том, чтобы объяснить такому начальнику: точно составленная заявка на подбор уже на начальном этапе в разы повышает шансы найти нужного специалиста и не ждать три месяца, чтобы понять, подходит он или нет. С другой стороны – следует развеять иллюзию о том, что подчиненного можно «легко уволить», основанную на незнании трудового законодательства. HR-специалист должен объяснить руководителю, что такое решение относительно человека, который работает по трудовому договору и находится на испытательном сроке, нужно подкрепить достаточным формальным обоснованием причин. Кроме того, нужно показать линейному менеджеру, во сколько обходится подразделению подбор «методом проб и ошибок».
 
Для выстраивания процессов очень удобно, когда в компании существует кадровая политика, когда формализованы и максимально унифицированы процедуры, есть положения об адаптации, подборе, обучении и т. д. В свое время мы уделили этому много внимания, и сейчас наличие таких документов, как заявка на подбор, бланк первичной оценки и план вхождения в должность, существенно упрощает взаимодействие и экономит время.
  Когда происходит децентрализация HR-функций и их «распределение» между службой персонала и линейными руководителями, подбор обычно рекомендуют оставлять за HR-специалистами.

Смотря, что понимать под подбором. Если речь идет только о размещении вакансии, просмотре резюме и проведении первичных собеседований – наверное, да. Если смотреть шире, то доля участия руководителя в этом процессе никак не менее 40 %, если за 100 % принять все этапы подбора – с момента появления вакансии до подписания договора с новым работником.
 
Задача управленца – подать в кадровую службу заявку и обсудить ее с HR-специалистом. Как я уже говорила, эффективность подбора во многом зависит от того, насколько четко менеджер представляет себе профиль будущего сотрудника и может сформулировать требования к кандидату.
  Как, на ваш взгляд, распределяются роли линейного руководителя и HR-специалиста в процессе адаптации сотрудника в компании?
 
Я бы сказала, что большую часть работы на данном этапе выполняет руководитель. Существует три вида адаптации: профессиональная, организационная и социальная. Профессиональная – полностью отдается на откуп менеджеру, задача которого – четко объяснить новому подчиненному его обязанности, поставить задачи, определить сроки и требования, другими словами – сформировать для сотрудника план вхождения в должность. Невыполнение такого плана (с которым работник ознакомился и под которым поставил свою подпись) может стать достаточным основанием для расставания по причине «непрохождения испытательного срока». Что касается организационной и социальной адаптации, то специалист по персоналу делит обязанности с линейным менеджером примерно поровну. Как правило, частью социальной адаптации становятся подготовленные кадровой службой буклеты или семинары для новичков, где рассказывается об истории компании, ее миссии, ценностях, структуре, правилах и традициях.
 
Вообще говоря, децентрализация HR-функции всегда предполагает совместную работу HRспециалиста и линейного руководителя, различается только степень вовлеченности каждого из них в тот или иной процесс кадрового менеджмента.
  Линейные руководители вовлечены в реализацию системы материального поощрения?
 
Поскольку компания функционирует на рынке недвижимости, система вознаграждения большинства наших сотрудников (агентов, брокеров) привязана к достижению плановых показателей по сделкам. Определение этих показателей – серьезный мотивирующий фактор, поэтому в работу вовлечены как линейные менеджеры, так и руководители более высокого уровня. После утверждения критериев они передаются в финансовую службу, где по ним и происходит начисление.
 
Система мотивации специалистов функциональных подразделений также привязана к определенным показателям, которые влияют на размер премии по итогам отчетного периода. Кроме этого, у руководителей есть «премиальный фонд», из которого могут выплачиваться так называемые «премии за подвиг». Если начальник считает, что тот или иной подчиненный достоин поощрения, он составляет соответствующую заявку и прилагает к ней документы, обосновывающие такое решение.
  В какой плоскости происходит взаимодействие HRспециалистов и линейных менеджеров в области нематериальной мотивации персонала?

Нематериальная мотивация – сложное и неоднозначное понятие. Она включает не только систему номинаций, профессиональных поощрений, признания заслуг и личного PR. Она работает на стыке корпоративной культуры, бренда и, главное, ценностей. Как добиться, чтобы сотрудники стали главными носителями корпоративных ценностей? Кто и что должен сделать, чтобы люди понимали, разделяли и принимали их? От правильных ответов на эти вопросы во многом зависит успех организации.
 
Несколько лет назад мы проводили исследование нашей целевой потребительской аудитории. Результаты показали, что позиционирование компании в глазах клиентов размыто: одни считали, что она работает в «премиум»–сегменте рынка, другие – в «эконом». Тогда мы задумались о том, какие именно ценности транслируют наши сотрудники, общаясь с клиентами, ведь это один из ключевых факторов позиционирования. В итоге была проведена огромная работа, в ходе которой компания переосмыслила свою миссию, определила новые ориентиры. Оставалось главное – донести это до каждого нашего сотрудника, и не просто донести, а заставить в них поверить и принять. Сделать это декларативно нельзя: ни один приказ не сможет в одночасье трансформировать сложившуюся организационную культуру. Единственный способ – изменение модели поведения и системы профессионального признания.
 
Долгое время в рамках нематериального поощрения мы присуждали сотрудникам, приносящим наибольшую финансовую прибыль, звания «Золотого», «Платинового» и «Бриллиантового» маклера. Приняв решение о значимости для компании такого фактора, как клиентоориентированность, мы ввели еще одну номинацию – «Мастер качества». Победа в ней присуждается по результатам обратной связи от клиентов относительно их удовлетворенности работой наших сотрудников. Заметки о «Мастерах» печатаются в корпоративном журнале, их фотографии размещаются на первой странице интернет-портала.
 
Помимо этого, чтобы персонал стал носителем ценностей компании, их в своем поведении должны демонстрировать руководители. HR-специалист может прийти в подразделение и рассказать, почему именно такие ценности принципиальны для организации, как она должна выглядеть в глазах бизнес сообщества и клиентов, и что в связи с этим требуется от сотрудников. Однако когда речь идет об изменении корпоративной культуры, 90 % работы лежит на непосредственном начальнике.
 
В моей практике был случай, когда из-за несоответствия поведения линейного менеджера ценностям компании пришлось расстаться с целым отделом. Руководитель стремился завоевать любовь подчиненных популистскими методами: расхваливал людей, завышая их самооценку, нелицеприятно отзывался о других подразделениях. Он «надел» сотрудникам короны, но вместо их эффективной работы получил компанию «псевдозвезд», конфликтующих с коллегами, отвечающих хамством на любой запрос. Нам ничего не оставалось, как попрощаться с этим начальником, и хотя мы пытались в течение трех месяцев «вылечить» людей от звездной болезни, все же пришлось расстаться почти со всеми сотрудниками.
  Роль линейных руководителей в любых преобразованиях в компании традиционно велика. Какова практическая отдача разъяснительной работы HR-службы с линейными менеджерами в период кризиса?

Для рынка недвижимости конец 2008 года был очень тяжелым; тогда нам пришлось высвобождать часть персонала. В подразделениях, где начальники были достаточно подкованы в области кадрового менеджмента, расставания проходили практически бесконфликтно.
 
В ходе подготовки к этим мероприятиям кадровая служба собирала руководителей и рассказывала им, как проходит процедура высвобождения персонала, какие ее варианты существуют, чем различаются увольнение по соглашению сторон, по собственному желанию и сокращение. Мы объясняли, как рассматривается и трактуется HR-специалистами та или иная запись в трудовой книжке, в чем плюсы и минусы каждого из видов расставания с сотрудниками. Мы предоставили руководителям формы необходимых документов и подробно проинструктировали, как вести переговоры. Могу отметить, что самые тяжелые и проблемные увольнения происходят, когда непосредственный начальник отгораживается от общения с подчиненным и отсылает его за объяснениями в кадровую службу.
  Есть ли специфические HR-функции, которые не могут выполнять линейные руководители?

Начнем с того, что существуют HR как функция и HR как профессия. Конечно, некоторые бизнеспроцессы в области кадрового менеджмента может успешно реализовывать только профессиональный специалист по персоналу.
 
Например, грамотно провести собеседование – его обязанность, ведь он владеет необходимым инструментарием и навыками. Хотя в принципе подбор персонала можно полностью отдать на откуп линейным менеджерам. Они самостоятельно подберут людей – вопрос в эффективности такого подбора.
 
Неверно думать, что если в компании не станет кадровой службы, работа с персоналом немедленно «умрет» – HR-функция неотделима от функции управления. Однако исчезнет система, а значит, многие процессы начнут давать сбой, будут проходить от случая к случаю.
 
К максимально специфическим HR-функциям я отнесла бы, пожалуй, оценку персонала по компетенциям. Оценочную процедуру HR-специалист, конечно, готовит совместно с руководителем, но непосредственно «техническую» часть мероприятия должен проводить человек, находящийся вне коллектива подразделения. Линейный менеджер в такой ситуации может быть недостаточно объективным. Это как раз та ситуация, когда «измеритель не должен влиять на результаты измерения».
  Сейчас многие крупные компании приходят к децентрализации HR-работы, однако возникают опасения, что при целенаправленной передаче части функций по управлению персоналом в бизнес-единицы размоются границы ответственности и нарушатся единые корпоративные стандарты.
 
Чем крупнее компания, тем больше HR-функций будет в ней децентрализовано. Специалист по персоналу должен быть максимально приближен к сотрудникам, с которыми он непосредственно взаимодействует. В то же время часть функций можно совершенно безболезненно передать в центр, создавая эффект экономии на масштабе. Например, существенную выгоду дает централизованное ведение кадрового делопроизводства большого количества юридических лиц, поскольку небольшим подразделениям нецелесообразно с финансовой точки зрения иметь в штате кадровика. То же касается подготовки и реализации масштабных корпоративных мероприятий. Если в компании есть свой учебный центр или корпоративный университет – логично централизовать функцию обучения.

Однако я полагаю, что HR-функции, связанные с подбором, адаптацией и мотивацией должны оставаться децентрализованными, и специалистам по персоналу нужно помогать линейным руководителям их выполнять. Чтобы не было размывания ответственности, необходимы политика и стандарты, регулирующие основные направления работы.

Невозможно говорить о проведении демаркационной линии, однозначно разделяющей HRфункции на лежащие в сфере ответственности кадровика и линейного менеджера. Это звенья единой цепи, являющейся проводником корпоративной культуры и ценностей компании к каждому сотруднику. Только конструктивное взаимодействие этих двух важнейших систем управления способно обеспечить организации эффективный рост, успех
и процветание.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль