Кадровый тандем: HR-специалист и линейный менеджер

7773
C началом кризиса многие компании проводили сокращения HR-департаментов, и часть обязанностей менеджеров по персоналу перешла к линейным руководителям. Если не принимать во внимание причину такого перераспределения функций, сама по себе идея повысить роль начальников подразделений в управлении персоналом в кризис (по сути, в период проведения активных преобразований) представляется здравой и закономерной.

C началом кризиса многие компании проводили сокращения HR-департаментов, и часть обязанностей менеджеров по персоналу перешла к линейным руководителям. Если не принимать во внимание причину такого перераспределения функций, сама по себе идея повысить роль начальников подразделений в управлении персоналом в кризис (по сути, в период проведения активных преобразований) представляется здравой и закономерной.

Усиление роли линейных руководителей

Руководители подразделений – важнейшее связующее звено между руководством компании и его рядовыми сотрудниками при выполнении любых задач. «Решения, не согласованные с линейными менеджерами, имеют мало шансов повлиять на достижение поставленных целей: никто лучше руководителей среднего и нижнего звена не понимает, как в деталях реализовать изменения. Планы внедрения обретают конкретику только на данных уровнях управления, где сосредоточен ценный состав практиков. Кроме того, линейные руководители лучше других знают своих подчиненных, их настроения и мотивацию, поэтому во время преобразований HRслужба должна тесно сотрудничать с руководителями для подготовки правильного восприятия изменений в коллективе. Эту тонкую информационную работу необходимо проводить с каждым человеком», – считает Алексей Романовский, руководитель службы по работе с персоналом «ABBYY».

Даже если конечные цели изменений просты и прозрачны, это не означает, что сотрудники четко понимают, каким образом и когда эти нововведения начнут сказываться именно на них. «Руководство должно не только сообщать о переменах, но и заботиться об их декомпозиции и популяризации для каждого работника. «Линейные менеджеры также являются важными «узлами» получения обратной связи при внедрении инноваций, что особенно необходимо, когда складываются непредусмотренные сценарии, повышаются различные риски, возни кают отклонения от намеченного курса», – говорит Алексей.

Марина Миронова, заместитель генерального директора «Велес Персонал», начальник управления по работе с персоналом ИК «Велес Капитал», также отмечает усиление роли менеджеров в управлении сотрудниками: «Линейные руководители всегда традиционно выполняли такие HR-функции, как адаптация и мотивация подчиненных. Но одно дело – заниматься этим в условиях роста, когда людей мотивируют уже одни только новые проекты и возможности профессионального развития, и совершенно другое – в условиях спада. До кризиса роль линейного руководителя в мотивации подчиненных была меньше, чем сейчас, когда количество таких внешних регулирующих факторов снижается, а проблемы – прибавляются. Фактически в связи с кризисом у менеджеров увеличился объем работы по выявлению мотивов, ожиданий и потребностей сотрудников».

В период экономического спада от управленцев требуется больше внимания уделять тем HRфункциям, которые они уже выполняют, – мотивации, обучению, продвижению, и дополнительно сделать акцент на информировании подчиненных и мониторинге настроений в коллективе.

Марина Миронова полагает, что формальная передача некоторых HR-функций линейным менеджерам – хороший стимул для того, чтобы заострить внимание руководителей на тех или иных вопросах управления персоналом, хотя они и не являются обязательными. «Мы не проводили формализованного закрепления части HR-функций за «линейниками» в связи с кризисом, обошлись высказыванием пожелания руководителям больше времени уделять общению с подчиненными. В компаниях численностью 500–600 человек вполне реально выстроить диалог между отделом персонала и линейными менеджерами без формализации, – поясняет Марина. – В ИК «Велес Капитал» HR-служба проводила инструктаж управленцев в индивидуальном порядке. У нас около 40 линейных руководителей, так что мы смогли побеседовать с каждым отдельно».

Индивидуальный подход при взаимодействии HR-отдела и управленцев среднего звена представляется уместным еще и потому, что ввиду изменения нагрузки на подразделения в некоторых из них объем задач увеличился, и их сложность повысилась, что само по себе – хороший мотивирующий фактор для сотрудников, в других же, наоборот, работа приостановилось и коллектив демотивирован. Кроме того, у каждого начальника свой уровень профессионализма: один даст фору HR-специалисту в плане управления людьми, другой молод и неопытен, и ему требуется подробный инструктаж от HR-менеджера. При взаимодействии с «линейниками» по вопросам выполнения ими тех или иных кадровых функций, службе персонала нужно учитывать как минимум две переменных: стаж работы начальника и направление деятельности возглавляемого им подразделения.

Светлана Михайлова, руководитель службы человеческих ресурсов УК «Эволюция», напротив, отмечает нецелесообразность усиления роли линейных менеджеров в мотивации подчиненных в кризис: «Опираясь на собственный опыт, могу сказать, что руководители на местах, как правило, не обладают необходимой харизмой и не всегда способны повести за собой, хотя в кризисный период это очень актуально. Взаимодействовать с сотрудниками по вопросам мотивационной политики компании следует первому лицу и его заместителям».

Однако в УК «Эволюция» в связи с экономическим спадом нагрузка на менеджеров также увеличилась. «В рамках общей концепции оптимизации деятельности компании начальникам было поручено уменьшить численность своих подразделений на определенный процент. В связи с этим HR-служба провела встречи с линейными руководителями, где были озвучены общие принципы высвобождения персонала и обозначены возможные уступки работникам (на что допустимо пойти, договариваясь с ними). После инструктажа менеджеры самостоятельно формировали списки на сокращения, проводили беседы с увольняемыми и распределяли нагрузку между оставшимися сотрудниками», – рассказывает Светлана Михайлова.

«Сердца без практики ржавеют»

Если говорить о роли HR-специалистов в передаче части кадровых функций линейным руководителям, можно выделить два основных направления: первое – инструктаж менеджеров по текущим вопросам управления персонала, связанным со специфическими и эпизо-
дическими потребностями компании (например, масштабное единовременное сокращение штата), второе – повышение квалификации руководителей в тех вопросах управления кадрами, которыми они занимаются систематически, – адаптация, мотивация, обучение сотрудников. Казалось бы, в выполнении своих «исконных» HR-функций линейные менеджеры способны превзойти кадровых специалистов. Однако посткризисные потребности бизнеса (прошедшего через сокращения штата, а нередко и через реструктуризацию и перепозиционирование) подразумевают качественно новые подходы и к управлению персоналом, при которых требуется интенсификация усилий руководители. «В силу своей позиции в иерархии организации и несовершенства методов принятия решений линейные менеджеры часто недостаточно вовлечены в этот процесс и, как следствие – информированы, и отстают на шаг (в больших структурах еще сильнее) от центрального аппарата. Поэтому начальники подразделений часто оказываются менее продвинутыми и настроенными на реализацию прогрессивных мер, чем HR-специалисты штаба», – полагает Алексей Романовский. Так что одна из приоритетных задач кадровой службы в работе с линейными руководителями – синхронизировать выполняемые ими HR-функции с текущей политикой компании, ликвидировать пробелы в методиках и средствах, «осовременить» инструментарий кадрового менеджмента, имеющийся у «линейников».

Целесообразность актуализации HR-функций, систематически выполняемых руководителями, объясняется, помимо прочего, и неизбежной разницей в подходах и степени вовлеченности в управление персоналом: если HR-специалисты постоянно «держат руку на пульсе», то у «линейников» отношение к этим задачам зависит от многих факторов.

Например, в небольших молодых компаниях работой с людьми в большинстве случаев занимаются линейные менеджеры. Качество выполнения HR-функций при этом зачастую хромает, но основная ответственность за сотрудников лежит именно на их непосредственных начальниках. По мере роста и развития организации происходит централизация HR-функций – они переходят в ведение созданной службы персонала. Руководители на этом этапе с удовольствием освобождаются от некоторых «нелюбимых» обязанностей по управлению людьми, а со временем разучиваются их выполнять и отвыкают от самой ответственности за работу с людьми. «В больших компаниях формируется прослойка менеджеров, которым нужны не просто HRсервисы, а «костыли», поддерживающие их из-за недостатка управленческих компетенций. Использование внутренних HR-сервисов может быть эффективным, если руководитель понимает возможности данного ресурса и кооперирует свои действия с HR.

Помимо прочего, основные операционные задачи, как правило, поглощают большую часть времени начальника, а поставленные перед ним цели не учитывают HRфункционал. Оздоровить эту ситуацию в некоторой степени способна система сбалансированных показателей, если она ориентирована не только на операционные цели, но и на развитие человеческих ресурсов. Подкрепленная конкретными программами действий и стимулирования, такая система побуждает уделять время персоналу, задает приоритетные направления и критерии количественной оценки результатов. В итоге линейные руководители приучаются заниматься более осмысленным и систематичным целеполаганием для подчиненных, что положительно влияет на мотивацию людей», – объясняет ситуацию Алексей Романовский.

Проблема не вполне грамотной постановки задач для начальников подразделений, понижающая их вовлеченность в управление персоналом, понятно, выходит за рамки взаимодействия «линейный менеджер – HR-специалист» и требует комплексного стратегического решения на уровне первых лиц компании. Однако с некоторыми препятствиями на пути к повышению роли руководителей среднего звена в кадровом менеджменте могут успешно справляться и сами HR-работники. Имеется в виду сопротивление «линейников» увеличению нагрузки, связанной с повышением требований к качеству выполняемых ими HRфункций. Причины такого сопротивления могут быть разными.

Марина Миронова, к примеру, отмечает такую «коммуникативную» причину сопротивления управленцев, как неправильно подобранные HR-специалистом аргументы при обсуждении с руководителем целесообразности повышения его квалификации в области кадрового менеджмента. В таком случае у последнего возникает ощущение, что на него пытаются переложить часть задач из чужой зоны ответственности. Алексей Романовский указывает на определенную долю эгоистических мотивов руководителей, которые могут оказаться в конфликте с HR-стратегией компании: «Линейным менеджерам может быть невыгодно выполнять программы развития персонала, поскольку они вынуждены «отвлекать» на эту работу самые ценные экспертные ресурсы, а результат может оказаться отложенным во времени. При этом деятельность руководителей обычно оценивается по оперативным результатам, чаще финансовым. Иногда выполнение программ развития оборачивается дополнительными издержками – «выращенные» специалисты переходят в другие подразделения.

К слову, HR-сотрудники тоже порой не делятся с линейными руководителями последними наработками. Светлана Михайлова объясняет это стремлением кадровиков повысить свою значимость путем замыкания ряда ключевых функций на себе и своем подразделении. Подобная несознательность специалистов особенно болезненно сказывается на территориально-распределенных компаниях, приводя к сбоям в функционировании HR-процессов после смены HR-директора и завышению бюджета кадровых расходов, ведь для выполнения этих функций «на местах» во всех удаленных подразделениях потребуется ввести должность менеджера по персоналу. А в период реструктуризации бизнеса, сопряженной с изменением кадровой политики, информированность линейных руководителей о сути нововведений и адекватное ситуации выполнение ими HR-функций имеет особое значение. Светлана Михайлова предлагает в случае сопротивления службы персонала дополнительно делегировать часть HR-функций линейным менеджерам и повышать квалификацию последних в области HR-управления. Целесообразно также привлекать вышестоящего начальника, например, генерального директора, если руководитель кадрового отдела подчиняется непосредственно ему. В таком случае он сможет поставить адекватные задачи, скажем, по передаче части функций «линейникам» в регионах, проконтролировать выполнение данного поручения и «подкрепить» его материальным вознаграждением.

В целом, как отмечает Мария Сивко, директор департамента трудовых отношений и развития персонала компании КАМАЗ, специалисту по персоналу следует без «ревности» относиться к необходимости обучать линейных менеджеров эффективнее выполнять свою часть HR-функций, ведь это делает и его работу творческой и высококвалифицированной: появляется возможность больше времени уделять решению управленческих задач.

Советник по персоналу

Стоит отметить, пожалуй, еще один немаловажный аспект: не совсем верно, что увеличение роли линейных менеджеров в реализации кадровых функций спровоцировано исключительно разразившимся кризисом и каскадом новых вызовов и условий, посыпавшихся на компании в этот период. Безусловно, кризис выступил мощным катализатором практически формализованного перевода части HRфункций на линейных руководителей (и новых, и тех, что они уже выполняли), что называется, без потери качества. Однако этот процесс и так назревал по вполне объективной причине, а кризис только форсировал его. Причина же заключается в том, что отечественные компании, перенимая западный опыт, понемногу приходят к восприятию HR-функции как стратегической для бизнеса. Это означает, что кадровые службы мало-помалу отходят от оперативной деятельности как таковой. HR-ценности и навыки управления персоналом транслируются линейным руководителям, происходит децентрализация функции, и роль HR-менеджера в связи с этим несколько изменяется. Во время кризиса часть обязанностей, связанных с кадрами, была передана «линейникам» не только в виду сокращений служб персонала, но и во многом из-за того, что HR-специалисты сосредоточились на стратегическом (а не регулярном) кадровом менеджменте – разработке новых политик и трансляции их линейным управленцам.

Пожалуй, можно обозначить новую тенденцию в HR-управлении – появление так называемых HRadviser, советников по персоналу, которые курируют то или иное подразделение и плотно взаимодействуют с его начальником, а именно: транслируют HR-ценности компании, рассказывают, как в соответствии с этими ценностями грамотно проводить те или иные кадровые процедуры, координируют действия руководителя. Таким образом, чем больше HR-функций передается на уровень линейных менеджеров, тем чаще HR-специалисты выступают в роли консультантов и методологов, сосредотачиваясь не на текущих вопросах, а на поддержке и развитии единой системы управления персоналом в организации.

Марина Миронова, возглавляющая управление по работе с персоналом ИК «Велес Капитал», рассказывает о принципах взаимодействия с линейными менеджерами в своей компании: «HRспециалисты обсуждают с руководителями способы адаптации новых сотрудников в коллективе, консультируют по вопросам мотивации. Мы придерживаемся такой позиции, когда руководители сами определяют наиболее приемлемую для их подразделений тактику управления людьми, а задача службы персонала – рассказать им о наиболее эффективных способах реализации избранной тактики».

Таким образом, перед HRспециалистами открываются широкие горизонты для профессионального роста. Открываются они и перед менеджерами, которые, по мнению Марины, начинают «глубже понимать ожидания и позиции подчиненных». Свои выгоды от большего вовлечения «линейников» в управление персоналом получают, естественно, и сотрудники. «По опыту знаю, что люди довольны работой, когда им нравится начальник, сложилась хорошая атмосфера в коллективе, и руководитель дает им обратную связь (фактически выполняет все необходимые HR-функции), – отмечает Мария Сивко. – Соответственно, при таком положении текучесть персонала сохраняется в пределах нормы, снижаются затраты на рекрутинг, обучение становится эффективнее, требуется меньше материальных стимулов и повышается производительность труда, а это – залог сохранения жизнеспособной команды, столь необходимой для успешного посткризисного восстановления компании, ее обновления, роста и развития».

Следует, правда, оговориться: то, что кадровые службы вынуждены в период спада и на выходе компании «из пике» больше внимания уделять стратегическому HRменеджменту, только подтверждает целесообразность большего вовлечения линейных руководителей в управление персоналом, и вовсе не означает, что HR-специалисты перекладывают всю операционную деятельность на их плечи.

HR-служба призвана определять корпоративную политику и стандарты в области кадрового менеджмента, создавать технологии работы в данной области, а также организовывать и координировать мероприятия по управлению персоналом корпоративного уровня. Однако ведение кадрового делопроизводства традиционно остается за HR-специалистами – принципиально важно, чтобы документы оформлялись строго в соответствии с существующим трудовым законодательством.

За службой персонала остаются первичный отбор и подбор по запросам менеджеров. Хотя идея передать эти функции начальникам подразделений на первый взгляд кажется привлекательной, но, по мнению Светланы Михайловой, стоит относиться к ней с осторожностью. «Передавать эту функцию линейным руководителям на постоянной основе довольно опасно с точки зрения возможных последствий: снижение профессионального уровня персонала по причине найма наиболее «удобных» людей, родственников и знакомых; понижение эффективности работы начальника, который будет тратить время на поиск и интервьюирование кандидатов», – уверена Светлана.

Итак, инициированная кризисом реструктуризация многих компаний и пересмотр ими своих кадровых политик привели к перераспределению ролей. HRдепартаменты фокусируют внимание на стратегическом кадровом менеджменте, оставляя за собой «технические» операционные процессы, в которых необходимы специфические профессиональные знания. Линейные менеджеры, в свою очередь, помимо своей основной деятельности более активно, чем раньше, вовлекаются в управление персоналом, обучаются эффективно выполнять свои «традиционные» кадровые задачи. В целях повышения вовлеченности линейных руководителей в управление персоналом можно формализовать их обязанности по выполнению тех или иных HR-функций и сделать соответствующую «привязку» к KPI.

Подготовила Ксения Лактионова



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль