Премирование: условия, показатели, периодичность и размер

6561
Специфической чертой организации заработной платы в России в небюджетном секторе экономики является многообразие видов премирования, применяемых работодателями. Премии составляют значительную долю в оплате труда работника. Между тем мировая практика организации заработной платы в странах с рыночной экономикой такого многообразия премий и их существенного влияния на размер заработка работников не знает. Широкое распространение премирования в РФ можно объяснить двумя важнейшими обстоятельствами: нестабильностью условий экономической деятельности предприятий и все еще невысокой организацией производства и труда. Все многообразие видов премирования можно классифицировать на две группы. Первая - это системы, увязывающие основную оплату с уровнем выполнения и перевыполнения показателей, выходящих за пределы основной нормы труда работника. К ним относятся различные премии за текущие результаты работы. Их отличительная особенность состоит в том, что они, как правило, имеют четкие количественные характеристики, позволяющие контролировать уровень начисляемой заработной платы как самому работнику, так и его непосредственному руководителю. Вторая группа - это системы, увязывающие основную заработную плату работника или группы работников с какими-либо определенными достижениями, не носящими систематического характера, или с какими-либо общими коллективными результатами работы в течение определенного, достаточно длительного календарного периода (полугодия, года). Это различные единовременные премии и вознаграждения, и сегодня выплачиваемые на некоторых предприятиях: за выполнение особо важных производственных заданий, за победу в производственном соревновании, по итогам деятельности предприятия за год (полугодие, квартал) и т. п. Такие единовременные премии и вознаграждения нередко называют бонусами. В этом номере речь пойдет о первом виде премий. Более подробно про вторую группу читайте в следующем номере.

Условия начисления премии

Разрабатывая премиальную систему, нужно предусмотреть следующие параметры: показатели и условия премирования, размеры премий, круг премируемых работников, периодичность премирования.

Чтобы обеспечить стимулирующее воздействие премиальной системы на материальную заинтересованность работника, при ее построении необходимо соблюдать определенные требования. Показатели премирования должны соответствовать задачам производства в конкретном подразделении, на предприятии и, кроме того, должны реально зависеть от трудовых усилий данного коллектива или данного работника.

Например, при включении в премиальную систему показателя выполнения плана по отгрузке продукции нужно учитывать, что за его выполнение прежде всего отвечают руководители предприятия и выпускающих цехов, а также отдельные службы заводоуправления. Следовательно, данный показатель целесообразнее предусмотреть в премировании именно этих работников. в то же время, чтобы нацелить рабочих, специалистов и служащих цехов на выполнение обязательств по отгрузке, лучше использовать для них такие показатели, как выпуск продукции в номенклатуре, ритмичность производства и выполнение графика сдачи изделий на склад. Эти показатели зависят от качества труда данных категорий работников и одновременно обеспечивают выполнение поставок продукции в целом по предприятию.

Установленные показатели и условия премирования не должны противоречить друг другу, поскольку улучшение одних показателей (условий) не должно повлечь за собой ухудшение других.

Так, если нужно одновременно стимулировать рост производительности труда и повышение качества продукции, то снять противоречие здесь можно, оговорив соответствующие условия премирования: например, премия за выполнение норм выработки выплачивается лишь при условии качественного выполнения работ, а премия за сдачу продукции с первого предъявления – при условии выполнения производственного задания в физических единицах.

Чтобы обеспечить заинтересованность работников в достижении высоких результатов труда, можно устанавливать показатель премирования по фактически достигнутому среднему уровню выполнения этого показателя на данном производстве или выше этого среднего уровня, исходя из производственной мощности оборудования, нормативных параметров и т. п.

С учетом конкретных задач производства показатели (условия) премирования могут быть нацелены либо на поддержание уже достигнутого (предельно высокого или допустимого) уровня – выполнение производственного задания, обеспечение нормативного уровня качества и т. п., либо на дальнейшее улучшение исходного показателя (условия) премирования – это перевыполнение задания, повышение уровня по сравнению с базой, рост (прирост) по сравнению с предыдущим периодом.

Например, показатель премирования «выполнение графика выпуска продукции» направлен на 100-процентное выполнение задания по выпуску продукции, но не более того, так как его перевыполнение противоречит смыслу этого показателя.

В то же время показатель качества продукции в зависимости от фактического состояния и имеющихся резервов его улучшения может быть направлен не только на выполнение, но и на перевыполнение заданий по качеству, на улучшение уровня качества продукции по сравнению с предыдущим годом, периодом.

Размер и периодичность премирования

Показатели роста производительности труда, снижения себестоимости продукции, роста прибыли, экономии материальных ресурсов также нацеливают на дальнейшее улучшение этих результатов деятельности по сравнению с нормой, планом, предшествующим периодом. Соответственно направленности показателя премирования следует устанавливать и норматив премирования (размер премии).

Мнение эксперта

Как рассчитать премиальные

Установление размера премии в виде абсолютной суммы или в процентах от выполнения определенного показателя используется в системе премирования, при которой не просто стимулируется достижение работником высоких производственных показателей, а в случае необходимости возможна и комплексная оценка его вклада в достижение целей организации.

Премирование по результатам комплексной оценки именуется бонусом (хотя на практике бонусами нередко называют все разовые выплаты в пользу работников). В то же время под бонусом, как правило, подразумевается некая денежная сумма, которую работник получает при успешном завершении того или иного проекта. Как правило, проекты носят долгосрочный характер, и имеется некоторая разница между доходом, полученным организацией от заказчика своих услуг или работ, и суммой расходов, которые она осуществила в процессе выполнения проекта. Установление премирования для работников, занятых в выполнении проекта, в процентном отношении от упомянутой разницы стимулирует их на ее максимизацию, что отвечает не только желаниям самих работников, но и соответствует целям работодателя. Основной проблемой, стоящей перед работодателем в данном случае, следует признать необходимость четкой организации учета всех расходов, относящихся к проекту. При выполнении работы в рамках проекта работники получают вознаграждение в соответствии с тарифными ставками, должностными окладами, все компенсирующие выплаты, а по завершении проекта – бонус. Простая арифметическая операция по подсчету расходов организации на выполнение работ по проекту, а именно расходов на оплату труда работников, показывает, что чем меньше времени (например, месяцев) будет затрачено на выполнение проекта, тем большая сумма будет распределена среди работников, занятых в проекте.

Так, за выполнение плана на 100 %, за выпуск изделий в заданном ассортименте, за отсутствие брака и рекламаций, за выполнение работ и услуг к установленному сроку можно установить стабильный размер премии (например, 15 % к сдельному заработку, 40 % к должностному окладу и т. д.).

За перевыполнение плана, рост производительности труда, повышение качества продукции, работ и услуг, снижение себестоимости, экономию материальных ресурсов, рост прибыли размеры премий устанавливаются за каждый процент (пункт) улучшения показателя по сравнению с нормативным (плановым) уровнем или уровнем, достигнутым в предыдущем периоде.

Важный момент при установлении размера премий – оценка напряженности показателя премирования, которая позволяет дифференцировать размеры премий по подразделениям и рабочим местам, обеспечивая более высокое вознаграждение за труд при большой его напряженности.

Напряженность показателя премирования определяется сопоставлением установленного уровня данного показателя со значением предшествующего периода, со средним достигнутым уровнем, а также исходя из уровня использования производственных мощностей, трудовых и материальных ресурсов.

Например, ООО «Бизнес-консультант» заключило договор на выполнение работ по проблемам управленческого консультирования, связанным с внедрением системы менеджмента качества, с промышленным предприятием на общую сумму 600 000 руб. (без учета НДС) сроком на 4 месяца. Со стороны консалтинговой фирмы в проекте предполагается занять пять человек. Ежемесячные должностные оклады работников ООО «Бизнес-консультант», занятых в проекте, составляют в сумме 315 000 руб. Прочие расходы консалтинговой фирмы (кроме заработной платы) на выполнение проекта по плану составляют 85 000 руб. В соответствии с Положением о премировании работники, занятые в проекте, получают бонусы по завершении проекта в размере 80 % от разницы между доходами ООО по проекту и расходами на его осуществление, при условии обеспечения для ООО 25 % рентабельности.

Плановые суммы вознаграждения работников за 4 месяца (срок выполнения проекта по договору):
должностные оклады – 315 000 руб.;
бонусы по завершении проекта – 64 000 руб.
Итого вознаграждение работников, занятых в проекте, – 379 000 руб. (в среднем за месяц 379 000 / 4 = 94 750 руб.).

Фактически работы по проекту были завершены и сданы заказчику в течение 3 месяцев. Прочие расходы консалтинговой фирмы (кроме заработной платы) на выполнение проекта фактически составили 75 000 руб.

Тогда расчет суммы вознаграждения работников следующий:
должностные оклады – 236 250 руб.;
бонусы по завершении проекта – 135 000 руб.
Итого вознаграждение работников, занятых в проекте, – 371 250 руб. (в среднем за месяц 371 250 / 3 = 123 750 руб.).

В течение 4-го месяца, в котором планировалось задействовать работников в данном проекте, каждый из пяти рассматриваемых работников может быть задействован в другом проекте и получит как минимум должностной оклад. В сумме должностные оклады данных работников составят 78 750 руб. Прибавив сумму должностных окладов за 4-й месяц к сумме вознаграждения, полученного работниками по результатам выполнения проекта, получим 450 000 руб. В среднем за 4 месяца каждый из работников получит 112 500 руб., что на 18,7 % превышает первоначальное значение (112 500 / 94 750 х 100 = 118,7 %).

Например, оценка напряженности плановых заданий для цехов и участков может определяться на основе коэффициента использования производственной мощности, коэффициента загрузки оборудования, на основе достигнутых уровней качества продукции, себестоимости, трудоемкости, производительности труда.

Как правило, различия в напряженности показателей учитываются в размерах премирования.

Периодичность премирования (по результатам за месяц, квартал и т. д.) следует устанавливать в зависимости от особенностей организации производства и труда, характера показателей премирования, наличия соответствующего бухгалтерского и оперативного учета.

При текущем премировании за основные результаты деятельности для рабочих, как правило, устанавливается ежемесячная периодичность, для руководителей, специалистов и служащих - ежеквартальная, так как показатели их вознаграждения, как правило, могут быть определены на основании квартальной отчетности.

Однако в цехах для таких работников может быть установлена и ежемесячная периодичность премирования исходя из первичной оперативной цеховой отчетности. Вместе с тем возможны и более длительные периоды деятельности, по результатам которых начисляется премия за основные результаты: при длительном производственном цикле, сезонных работах, использовании аккордной сдельной оплаты труда, когда оговаривается конкретный срок выполнения работ, и т. п.

Круг поощряемых работников. премирование бригады и отдельх рабочих

При разработке положений о премировании работников за основные результаты хозяйственной деятельности следует учитывать некоторые различия в организации поощрения рабочих, с одной стороны, и специалистов, служащих и руководителей - с другой. Премирование рабочих за основные результаты хозяйственной деятельности может быть как индивидуальным, так и коллективным.

Индивидуальное премирование (непосредственно отдельных работников) целесообразно использовать, когда условия организации производства предопределяют работу каждого независимо от других при выполнении видов работ, требующих особых навыков, умения работать на специальном оборудовании, при наличии учета индивидуальных результатов труда и т. п. В этом случае индивидуальные показатели и условия премирования устанавливаются непосредственно по профессиям или видам работ, а премия начисляется к основной заработной плате каждого отдельного рабочего.

Коллективное премирование может применяться как при коллективной, так и при индивидуальной организации труда и его оплаты. Его цель -создать у рабочих заинтересованность в общих конечных результатах работы бригады, участка, цеха. Премия начисляется по коллективным показателям премирования на основную заработную плату бригады в целом или отдельного рабочего.

Коллективная премия, начисленная в целом по бригаде, распределяется между работниками с учетом личного трудового вклада каждого, исходя из основной заработной платы, отработанного времени и коэффициента трудового участия (КТУ), или в долях на основе балльной оценки. Коллективное премирование может быть дополнено индивидуальным.

Например, премия может выплачиваться за снижение норматива брака в целом по участку и одновременно за снижение индивидуального норматива брака на данном рабочем месте.

Показатели и условия премирования рабочих, их исходные уровни определяются в соответствии с показателями работы того участка, цеха, в котором они трудятся, и с учетом степени влияния труда рабочих на изменение этих показателей.

Премирование коллективов бригад и отдельных рабочих рекомендуется нацеливать на улучшение результатов их деятельности, и прежде всего по качественным показателям.

Такими показателями для рабочих-сдельщиков и повременщиков основного производства могут быть:
– при стимулировании повышения качества продукции, работ, услуг – улучшение сортности (марочности) продукции, рост сдачи продукции с первого предъявления, сокращение случаев возврата некачественной продукции, рекламаций, снижение брака, отсутствие претензий к продукции, работам, услугам со стороны служб технического контроля и потребителей и др.;
– при стимулировании снижения материальных затрат – экономия сырья, материалов, топливно-энергетических ресурсов, инструмента, запасных частей, уменьшение потерь, отходов на единицу продукции по сравнению с фактически достигнутым периодом предыдущего года и т. д.;
– при стимулировании освоения новой техники и прогрессивной технологии – повышение коэффициента загрузки оборудования, сокращение затрат на его эксплуатацию, повышение коэффициента сменности работы новых типов машин, высокопроизводительного современного оборудования, сокращение сроков освоения прогрессивной технологии и др.

Наряду с качественными показателями работы в определенных условиях производства, и главным образом при повременной форме оплаты, целесообразно стимулировать рост объемов производства и производительности труда.

Что касается рабочих-сдельщиков, то сдельная форма оплаты непосредственно стимулирует повышение количественных результатов труда и, как правило, не требует дополнительного премирования по этим показателям. Организуя же премирование рабочих-повременщиков за перевыполнение норм и планов, следует сопоставить целесообразность такого премирования с возможностью перевода повременщиков на сдельную форму оплаты труда.

Чтобы обеспечить заинтересованность в росте объемов производства и производительности труда, следует использовать показатели (или условия) премирования, характеризующие: выполнение плана производства продукции в заданной номенклатуре, достижение нормативного объема производства продукции (работ), выполнение (и перевыполнение) установленных норм выработки, рост (прирост) объемов производства и выработки продукции, выполнение (и перевыполнение) ежедневного планового задания, осуществление работ с меньшей численностью по сравнению с нормативной и др.

При определении величины объемных показателей для бригад и отдельных рабочих нужно исходить прежде всего из производственной программы соответствующего участка, цеха, а также резервов использования производственных мощностей и планов снижения трудоемкости продукции (работ, услуг).

Для рабочих, занятых обслуживанием основного производства, целесообразно устанавливать показатели премирования, непосредственно характеризующие улучшение качества их работы: обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования основных цехов, увеличение межремонтного периода эксплуатации и сокращение затрат на обслуживание и ремонт оборудования; улучшение коэффициента использования оборудования; бесперебойное обеспечение рабочих мест инструментом и оснасткой, транспортными средствами, энергией, топливом и т. д.

Рабочих служб технического контроля следует премировать только по показателям, характеризующим их усилия по улучшению качества выпускаемой продукции: отсутствие рекламаций по качеству продукции, пропусков продукции с браком на последующие операции или за пределы подразделения (предприятия); выполнение плановых мероприятий по профилактике брака, сокращение возврата продукции с последующих операций и т. п.

В условиях бригадной организации и оплаты труда премия начисляется: при сдельной оплате - на сдельный заработок бригады; при повременной оплате - на заработок бригады по тарифным ставкам (месячным окладам) по фактически отработанному времени. Если коллектив бригады работает с меньшей, чем установлено заданием, численностью, рекомендуется начислять коллективную премию на фонд оплаты по тарифным ставкам (месячным окладам), исходя из нормативной, а не фактической численности.

За счет этого размеры премий рабочих будут выше, а это, в свою очередь, обеспечит заинтересованность в работе меньшей численностью. При распределении начисленной по бригаде общей суммы премии ее коллектив самостоятельно определяет премию отдельному рабочему в соответствии с личным вкладом в общие результаты, который отражается в коэффициенте трудового участия.

При этом используются различные варианты определения личного вклада по КТУ в зависимости от принятого порядка определения базового коэффициента и содержания оценочных показателей, повышающих и снижающих его.

Целесообразно примерный перечень оценочных показателей, которые могут быть использованы для повышения или снижения базового КТУ работника, вывесить в подразделениях в качестве необходимой информации.

По сложившейся практике при начислении коллективной премии ее распределением занимается сам коллектив. Это практически означает, что окончательная оценка трудового вклада работника дается не работодателем, а коллективом. На наш взгляд, такая практика противоречит сущности регулирования трудовых отношений между работником и работодателем в условиях существования новых реалий в отношении работников к собственности на средства производства.

Возможно, что, когда работодатели и работники были равноправными совладельцами государственной собственности, передача коллективу права оценки трудового вклада своего члена имела смысл. Однако в условиях многообразия форм собственности такой подход теряет свою экономическую основу, трудовой коллектив не имеет права брать на себя обязательства оценивать своих членов; тот или иной член коллектива может не пожелать быть оцениваемым своими коллегами: ведь он заключал трудовой договор не с коллективом, а с работодателем и вправе рассчитывать на решение любых вопросов оплаты только с ним.

Показатели премирования руководителей, специалистов и служащих

В современной модели экономики существенно меняется значение плана в системе премирования руководителей, специалистов и служащих. Его разработка и утверждение становятся исключительным правом работодателя, он может быть уточнен с учетом изменений в рыночной конъюнктуре. Предприятия, освобожденные от директивных планов, заинтересованы оценивать результаты своей деятельности в первую очередь по их фактическому улучшению, а не по степени выполнения плана.

В этой связи главным направлением в стимулировании руководителей, специалистов и служащих должно стать премирование за фактическое улучшение результатов работы. Необходимо обеспечить заинтересованность этих работников в улучшении результатов труда прежде всего на том участке производства, на котором они трудятся. Поэтому в показателях их премирования целесообразно учитывать непосредственные результаты деятельности соответствующих подразделений производства.

Поскольку при рыночных отношениях на предприятии существенно возрастает значение прибыли как источника средств для расширения и технического совершенствования производства, а также увеличения доходов его участников, то в коллективном договоре и премиальном положении можно предусмотреть повышение или снижение размеров премий, начисленных специалистам и служащим при повышении или снижении величины прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Показатели премирования руководителей, специалистов и служащих основных и вспомогательных цехов, которые в силу своего положения отвечают за результаты работы непосредственно на своем участке производства, должны отражать результаты деятельности этих подразделений.

В системах премирования коллективов отделов аппарата управления, общезаводских служб, центральных лабораторий и других функциональных подразделений используются, как правило, те же показатели, которые учитываются в премировании руководящих работников предприятия. Иногда применяются и отличные от них показатели, отражающие итоги работы по тем направлениям, которые зависят от деятельности данного отдела, службы.

Конструкторские и технологические отделы, службы перспективного развития, отделы капитального строительства, службы технического контроля целесообразно премировать исключительно по результатам их работы. При новых отношениях на первый план выдвигаются показатели премирования, направленные на увеличение объемов производства, рост прибыли, повышение качества продукции.

Обычно в системах премирования руководителей, специалистов и служащих в основных показателях отражаются именно эти результаты деятельности. В целях стимулирования роста объемов производства в качестве основного показателя премирования стоит использовать в первую очередь показатель роста (прироста) выпуска товарной продукции относительно роста за этот же период предыдущего года в сопоставимых ценах.

Стимулирование роста прибыли в условиях современной экономики становится обязательным направлением в организации премирования руководителей, специалистов и служащих подразделений. В этих целях в качестве главного показателя премирования подразделений аппарата управления и основного производства рекомендуется использовать выполнение (перевыполнение) плана прибыли, а также рост (прирост) прибыли относительно прошлогоднего роста за этот же период. В тех цехах (участках), где нет планирования и учета показателя прибыли, в качестве основного или дополнительного условия премирования можно использовать общезаводской показатель прибыли.

Иногда, исходя из специфики производства, ограничиваются показателями премирования, нацеленными на повышение его эффективности, которые планируются и учитываются в данном подразделении: рост производительности труда, снижение себестоимости продукции, снижение трудоемкости и материалоемкости продукции, экономия по отдельным элементам затрат на производство и конкретным видам материальных ресурсов.

В этом случае рекомендуется увязать выплату премии работникам соответствующих подразделений с прибыльностью всего предприятия, предусмотрев ее как условие премирования. Требования высокого качества продукции, ее современного технического уровня могут быть отражены в показателе или условии премирования работников тех отделов аппарата управления, цехов и участков, от которых зависят качественные параметры выпускаемой продукции. Здесь наряду с показателями, отражающими общий уровень качества продукции, можно использовать и такие, как снижение рекламаций от потребителей, убытков от брака, процента брака, возврата продукции на исправление и т. п.

В отличие от персонала других отделов и служб, работников службы технического контроля целесообразно премировать исключительно за работу по улучшению качества продукции, используя следующие показатели: снижение (против базового года) потерь от брака, выявленного после приемки службой технического контроля; отсутствие роста потерь от брака; снижение или отсутствие роста (против базового года) объема (удельного веса) продукции, на которую поступают рекламации; сокращение числа рекламаций; выполнение плана контроля за соблюдением стандартов, технических условий, технологических процессов с принятием необходимых мер; выполнение организационно-технических мероприятий по повышению качества продукции и совершенствованию технического контроля.

Размеры премий работникам службы технического контроля лучше всего ставить в прямую зависимость от степени улучшения показателей премирования: за каждый процент (пункт) повышения качества продукции (работ), сокращение числа рекламаций, уменьшение объема возвращаемой продукции, не отвечающей техническим условиям и стандартам. При этом их можно дифференцировать с учетом длительности периода, в котором отсутствуют пропуски недоброкачественной продукции, рекламации или возврат некачественной продукции.

При организации премирования специалистов и служащих подразделений по коллективным показателям возможно индивидуальное начисление премии непосредственно каждому из них на его основную заработную плату за фактически отработанное время. При коллективном начислении премии этой категории работников целесообразно определять их основную заработную плату как сумму должностных окладов по штатному расписанию или по нормативной численности работников подразделения.

Распределяется общая сумма премии между работниками, как правило, с учетом их оплаты по окладам за отработанное время и коэффициента трудового участия, в качестве параметров оценки которого используются показатели объема выполненных работ по данной функции управления, их напряженность, качество, уровень организации труда, производственная и творческая активность, исполнительская и трудовая дисциплина.

Основанием для начисления премий являются данные статистической и бухгалтерской отчетности, а при премировании рабочих, специалистов и служащих - также данные оперативного учета.

Оценку выполнения показателей премирования руководящих работников предприятия, руководителей, специалистов и служащих производственных и функциональных подразделений лучше всего осуществлять нарастающим итогом с начала года, если это не противоречит специфике установленных показателей (условий) премирования.

Для рабочих же целесообразна помесячная оценка результатов деятельности, хотя в определенных условиях возможна и поквартальная или за другой период деятельности, обусловленный особенностями организации производства. Размеры премий определяются: для рабочих -в процентах к заработной плате по тарифным ставкам (сдельным расценкам) или в абсолютной сумме; для руководителей, специалистов и служащих - в процентах к заработной плате по должностным окладам или в абсолютной сумме.

Между тем, исходя из специфики конкретных показателей премирования, их можно устанавливать и подругому: например, в долях (процентах) от суммы экономии материалов, энергии, топлива и т. п. При допущенных производственных упущениях - ухудшении качества выпускаемой продукции (работ), нарушении технологической дисциплины, несоблюдении стандартов и технических условий, поступлении рекламаций или возврате недоброкачественной продукции, невыполнении договоров поставки и других - коллективы и отдельные работники могут потерять право на премию полностью или частично. Перечень упущений определяют с учетом их зависимости от добросовестного отношения сотрудников к своей работе.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль