Разработка систем мотивации для рабочих

4217
 Жижерина Юлия
начальник отдела кадров, ООО «Торговый дом Папирус-Столица», Москва
Рассмотрим проект по модернизации блока оплаты труда основных и вспомогательных рабочих завода железобетонных изделий и завода металлоконструкций (всего около 300 человек), входящих в структуру Группы компаний «Управление строительства - 620». Цель данного проекта - создание понятной системы оплаты труда рабочих, мотивирующей на выполнение трудовых норм и соблюдение дисциплины.

В связи с активным ростом холдинга, а также по причине неудовлетворительного состояния блока «Оплата труда» (оплата труда не была систематизирована и описана в документах организации, процесс расчета заработной платы вызывал нарекания со стороны работников) руководство Группы компаний «Управление строительства - 620» поставило перед отделом персонала задачу принять на себя управление данным блоком и модернизировать его.

В числе основных целей модернизации указанного блока были выделены:

  • систематизация в соответствии с той или иной категорией работников;
  • установление заработной платы в зависимости от выполнения норм труда и соблюдения дисциплины;
  • обеспечение прозрачного расчета заработной платы.

Этап 1. Определение оптимального сочетания систем оплаты труда

Для начала сотрудники отдела персонала проанализировали текущее состояние дел в блоке «Оплата труда» и описали существующие системы и процесс расчета заработной платы рабочих. Для этого пригодился опыт работы над одним из предыдущих проектов - построением системы мотивации для специалистов и руководителей.

Справка о компании

Группа компаний «Управление строительства - 620» (компания образована в 1961 г., в 2004 г. преобразована в группу компаний) представляет собой производственно-торговый холдинг, осуществляющий деятельность по нескольким направлениям. ГК «УС-620» объединяет предприятия, работающие в сфере строительства транспортной инфраструктуры, промышленного строительства. В ГК «УС-620» входит пять организаций: управляющая компания, завод металлоконструкций, завод железобетонных изделий, строительная компания, проектное бюро. Организации холдинга расположены в Москве и Московской области. Общая численность сотрудников - более 800 человек.

Этап 2. Определение показателей эффективности труда рабочих

Руководство разработкой системы оплаты для рабочих было возложено на отдел персонала как на подразделение, ответственное за проект модернизации оплаты труда в целом. До начала разработки показателей эффективности труда основных и вспомогательных рабочих состоялся ряд совещаний с руководством компании, которое подтвердило актуальность таких корпоративных ценностей, как профессионализм, ответственность, уважение, честность, развитие, эффективность, командность.

Для уточнения оперативных целей были проведены совместные совещания с руководством холдинга и директорами направлений. В результате удалось более точно сформулировать оперативные цели на ближайший период (год, полгода, квартал) для завода металлоконструкций (ЗМК), завода железобетонных изделий (ЖБИ), строительной компании (СК). По итогам совещаний были разработаны планы производств и показатели производительности (их плановый рост), утвержденные руководством в качестве основы для определения показателей эффективности труда рабочих. Так, на ближайший год были разработаны следующие оперативные цели для производства ЖБИ: увеличить выпуск продукции на 5% и за счет этого достичь объема производства в размере 900 куб. м ЖБИ; обеспечить рост производительности основных рабочих на 2% и достичь среднего показателя производительности по заводу в размере 0,012 куб. м / ч.

Перед отделом персонала стояла задача по обеспечению мотивации рабочих. В основу разработки системы мотивации рабочего персонала была положена корпоративная идеология организации с учетом особенностей работников данной категории.

Основными ценностями компании, имеющими прямое отношение к рабочему персоналу, являются командность, профессионализм, эффективность. Руководство также осознает необходимость удовлетворения потребностей работников. В качестве основы корпоративной идеологии используются разработки в области психологии управления. Так, в рамках моти-вационной теории М.Е. Литвак в числе потребностей человека выделяют пищевой инстинкт (удовлетворение таких физиологических потребностей, как пища, сон, движение и пр.); оборонительный инстинкт (наличие одежды, квартиры и прочего, вселяющее чувство безопасности); сексуальный инстинкт и, наконец, как наиболее важную - потребность в самореализации или в удовлетворении чувства значимости. Потребность в самореализации присуща любому человеку.

Люди реализуют себя в профессии, хобби, воспитании детей, порой действуя и антисоциальными способами (употребляя алкоголь, совершая преступления).

Кроме того, М.Е. Литвак указывает на три неформальные группы, которые формируются в любом коллективе (команде): учебно-карьеристская (сотрудники, растущие профессионально и личностно); культурно-развлекательная (сотрудники, остановившиеся в развитии, но выполняющие свои обязанности); алкогольно-сексуальная (нарушители дисциплины, не исполняющие своих должностных обязанностей). Эти универсальные положения психологии и были приняты во внимание при разработке системы мотивации сотрудников разных категорий (в частности, специалистов, руководителей и рабочих) с учетом специфики каждой из них.

У представителей рабочих специальностей способности к абстрактно-логическому мышлению, как правило, ниже среднего, зато у них хорошо развито наглядно-образное и конкретно-действенное мышление, в связи с чем они успешно занимаются физическим трудом, создавая материальные ценности своими руками. Не стоит взывать к их логике, пытаясь объяснить сложные и запутанные расчеты оплаты труда. Все выкладки должны быть простыми и основываться на таких показателях, как выполнение норм и соблюдение дисциплины труда. Что касается потребностей, то у рабочих на первый план выходит удовлетворение пищевого и оборонитель в то время как у специалистов и руководителей в силу их квалификации такие инстинкты, как правило, удовлетворены, а ведущим мотиватором служит ощущение собственной значимости.

Описанные неформальные группы встречаются в рабочих коллективах. Учебно-карьеристская представлена высококвалифицированными рабочими, постоянно повышающими выработку и перевыполняющими нормы труда. Ее представители достаточно часто становятся бригадирами, а изредка поднимаются и выше по карьерной лестнице, но основная масса таких рабочих, как правило, не стремится к карьерному росту - их чувство собственной значимости реализуется путем создания материальных ценностей своими руками. «Вот стоит построенный мною дом», - с гордостью говорят эти работники. За работу они ожидают соответствующего вознаграждения.

Среди рабочих весьма многочисленны представители культурно-развлекательной группы, удовлетворяющие свою потребность в признании собственной значимости не на работе, а в другом месте. На работу они ходят для того, чтобы зарабатывать на жизнь, а вне ее занимаются чем-то другим (ремеслом, обустройством дачи, воспитанием детей и пр.). Такие сотрудники работают исключительно за деньги, поэтому понятная система материальной мотивации имеет для них первоочередное значение.

Наиболее многочисленной среди рабочих является алкогольно-сексуальная (люмпенизированная) группа. Ее представители удовлетворяют потребность в признании собственной значимости, соревнуясь с собутыльниками в том, кто больше выпьет. В силу активной люмпенизации рабочих в течение двух десятилетий после краха советской системы сейчас очень ощущается нехватка квалифицированной рабочей силы на производстве. Работники этой категории трудятся исключительно ради получения средств на поддержание собственного существования. Основным мотиватором для них служит опасность лишения этих средств.

В группе компаний «УС-620» к учебно-карьеристской группе относится 10% рабочих, к культурно-развлекательной - 40%, к люмпенизированной - 50%. Диагностика проводилась методом опроса мастеров и бригадиров по поводу каждого работника. При этом мастерам и бригадирам задавали следующие вопросы: стремится ли работник к выполнению норм труда; гордится ли он высокой выработкой (лично своей и всей бригады); чем он занимается в свободное от работы время; часто ли за последний месяц работник нарушал дисциплину.

Для мотивирования рабочих в организации были использованы материальные и нематериальные инструменты, в рамках данной статьи будут рассмотрены лишь первые.

Отдел персонала провел с директорами заводов, их заместителями и начальниками цехов совещание, на котором обсуждалась неэффективность использования оклада для основных рабочих (формовщиков, арматурщиков на ЖБИ; сварщиков, слесарей на ЗМК), задействованных на производстве продукции. В итоге подтвердилось, что у сотрудников данной категории не будет понимания связи между своим трудом и оплатой. Нужно, чтобы оплата труда основных рабочих была связана с производительнос тью.

Для производств (ЖБИ и ЗМК) решено было использовать следующие показатели эффективности труда основных рабочих: профессионализм, командность, эффективность (исходя из корпоративных ценностей); коллективный показатель - соблюдение бригадой норм времени на изготовление изделий с учетом технологии производства (реализовать можно только готовое железобетонное изделие / готовую металлоконструкцию).

Сдельная заработная плата Зcд.определяется по формуле:

Зcд.cд.хКраб.

где: Рcд.- сдельная расценка на работу (индивидуальная или коллективная), руб./ед.;

Краб.- количество выполненных единиц работы за месяц.

В качестве второго показателя был выбран коэффициент трудового участия (КТУ). Оплата труда основного работника с учетом КТУ вычислялась по формуле:

Оплата труда = Зcд. х КТУ.

Коэффициент трудового участия решено было применять с целью обеспечения дисциплины труда, поскольку и при выполнении нормы труда рабочий может нарушать дисциплину, дезорганизовывать работу бригады. Коэффициент трудового участия учитывает соблюдение корпоративных норм поведения. Этот показатель в основном ориентирован на люмпенизированную группу, так как обладает дисциплинирующим эффектом: при нарушении корпоративных норм КТУ снижается, соответственно, уменьшается и заработная плата конкретного работника. Таким образом, для рабочего становится очевидной причинно-следственная связь между нарушением дисциплины и уменьшением дохода.

Этап 3. Разработка норм труда, сдельных расценок, КТУ

Нормы труда и сдельные расценки существовали на производстве и ранее, но были фрагментарными, предназначались для разных операций, а не для изготовления изделия в целом, не согласовывались и не увязывались с рыночными реалиями. Систематизацию существующих норм труда и сдельных расценок поручили экономистам по труду (группе заработной платы в составе сотрудников персонала), которые провели соответствующий аудит.

Содержащиеся в справочниках советской эпохи расценки были взяты за основу, но по итогам проведенного совместного совещания экономистов по труду, директоров направлений и мастеров было решено адаптировать имеющиеся в справочниках данные к условиям современных производств путем проведения хронометража рабочего времени.

В течение месяца экономисты по труду совместно с помощниками (студентами вуза, привлеченными к участию в данном проекте на условиях фриланса) проводили хронометраж на производственных участках работы основного рабочего персонала. Было выявлено, что основными профессиями на производстве ЖБИ являются формовщик и арматурщик, на производстве ЗМК - сварщик и слесарь по металлоконструкциям. Хронометраж проводился поэтапно.

Подготовка к наблюдению

Была сформулирована цель -разработать актуальные нормы времени изготовления каждого изделия на основе имеющейся номенклатуры; проведена проверка учета всех операций по производству каждого изделия согласно имеющимся технологическим картам. Был составлен график наблюдения по каждой операции и каждому изделию (каждую операцию следовало измерить не менее пяти раз). С целью ускорения сбора данных для проведения наблюдения временно (на период летних каникул) со сдельной оплатой труда привлекались студенты местного вуза.

Непосредственное наблюдение

До проведения непосредственного наблюдения экономисты по труду заполнили наблюдательный лист, в частности его лицевую сторону, куда заносятся:

  • данные, характеризующие исполнителя (Ф. И. О., табельный номер, специальность, стаж работы по специальности, трудовой стаж на данной работе);
  • сведения о выполняемой работе (наименование операции, детали, изделия, характеристика материала, инструмента);
  • сведения об оборудовании (наименование, модель, паспортные данные и т. п.);
  • сведения об организации рабочего места (планировка, оснащение, порядок обслуживания).

В процессе наблюдения в наблюдательный лист была внесена следующая информация: что наблюдалось (изучаемые затраты рабочего времени), текущее время или продолжительность затрат, индексация затрат и особые заметки наблюдателя. При этом использовалась цифровая форма записи (текущее время наблюдения в часах, минутах, секундах). Наблюдение проводили путем непосредственного измерения длительности каждого периода работы или перерывов в работе (в минутах, секундах).

Обработка результатов наблюдения

Полученные результаты согласно наблюдательному листу оформили в виде в таблицы и вычислили средний показатель по операции.

Разработка систем мотивации для рабочих

Далее следовало утвердить нормы труда. По итогам хронометража для топ-менеджеров, директоров направлений и их заместителей отдел персонала подготовил и провел презентацию результатов. По итогам обсуждения руководство издало соответствующий приказ по компании, которым утвердило Корпоративный справочник норм времени на выполнение операций. Кроме того, по результатам обобщения данных были сформированы нормы времени на изготовление каждого изделия. Например, изготовление девятью рабочими одного железобетонного кольца займет восемь рабочих часов.

Сдельные расценки разрабатывались с учетом имеющихся норм времени, также использовалась информация о сдельных расценках из советских справочников. Данные расценки умножались на соответствующие коэффициенты, применяемые сметчиками строительной организации, для приведения расценок из справочников к современному уровню цен. На основании полученных сдельных расценок по каждой операции и по изделию в целом экономисты по труду проводили расчет средней заработной платы рабочего средней квалификации при выполнении месячной нормы труда. Далее отдел персонала организовал мониторинг заработной платы по специальностям основных рабочих на рынке труда.

На основе полученных данных среднерыночной заработной платы для формовщика, арматурщика, сварщика, слесаря по металлоконструкциям экономисты по труду провели корректировку расценок по изделию в целом и по каждой из операций. По результатам расчетов сдельные расценки были презентованы топ-менеджменту (в том числе коммерческому и финансовому директорам, главному бухгалтеру, генеральному директору, директорам направлений). По итогам совещания был издан соответствующий приказ об утверждении Корпоративного справочника расценок.

Для определения следующего инструмента отдел персонала подготовил статистику наиболее часто допускаемых рабочими нарушений корпоративных норм поведения. Это стало темой совещания с мастерами, начальниками цехов и директорами направлений, на котором была озвучена полученная статистика. По итогам совещания был выработан перечень упущений, за которые предусмотрено снижение КТУ Для определения степени значимости упущений им были присвоены баллы от 1 до 10:

  • курение в неустановленном месте - 4 балла;
  • неприменение средств индивидуальной защиты - 6 баллов;
  • распитие спиртных напитков на территории компании -10 баллов;
  • появление на работе в состоянии алкогольного опьянения - 20 баллов;
  • прием пищи в неустановленном для этого месте - 1 балл;
  • нецензурная брань, грубое отношение к работникам - 3 балла;
  • неисполнение обязанности по уборке рабочего места - 2 балла;
  • неуведомление мастера о неявке на работу - 6 баллов;
  • несоблюдение производственной инструкции и корпоративных стандартов - 8 баллов;
  • несоблюдение инструкции по охране труда - 8 баллов;
  • несоблюдение графика работы - 5 баллов;
  • выявление попыток хищения материалов - 10 баллов;
  • прогул - 10 баллов. (Базовое значение - от 100%, максимальный коэффициент -до 0).

Коэффициент трудового участия устанавливается в пределах от 1% (максимальный), в отсутствие нарушений - до 0,55 (минимальный КТУ). Снижение КТУ соответствует накопленным баллам: снижение на 45% - накопление 10 баллов и выше.

Применение баллов для расчета КТУ: 1 балл - снижение КТУ на 3%; 2 балла - на 5%; 3 балла -на 10%; 4 балла - на 15%; 5 баллов - на 20%; 6 баллов - на 25%; 7 баллов - на 30%; 8 баллов - на

35%; 9 баллов - на 40%; 10 баллов и более - на 45%.

Кроме того, организация может воспользоваться предусмотренным Трудовым кодексом РФ правом на увольнение работника за однократное грубое нарушение трудовых обязанностей. При применении КТУ учитываются степень осознания работником своей вины и его желание исправить ситуацию, предыдущая работа и последствия упущения (в отдельных случаях мастер может ходатайствовать об уменьшении процента снижения КТУ, решение принимается начальником цеха с учетом указанных факторов). В любом случае зарплата, выплачиваемая работнику, не может быть ниже установленного законодательством минимального размера оплаты труда. Методика расчета КТУ была утверждена руководством в виде приказа.

Далее приступили к разработке тарифной системы для вспомогательных рабочих. К числу таковых на производстве относятся сторожа, крановщики, водители, слесари по ремонту оборудования, электрики, стропальщики, грузчики. Сначала были обновлены производственные инструкции по данным профессиям, затем на их основе утверждены Корпоративные стандарты выполнения операций вспомогательными рабочими.

На совещании с директорами заводов, их заместителями и начальниками цехов было решено рассчитывать зарплату вспомогательных рабочих, исходя из тарифной часовой ставки при условии соблюдения корпоративных стандартов выполнения операций.

В итоге была разработана следующая тарифная сетка для вспомогательных рабочих:

  • 1-й разряд - разнорабочие, без требования к квалификации;
  • 2-й разряд - наличие профессионального обучения, начальная квалификация;
  • 3-й разряд - профессиональное обучение, стаж работы не менее трех лет, умение выполнять нормы труда;
  • 4-й разряд - то же, что и при 3-м разряде, но стаж работы - более 6 лет, умение легко выполнять нормы труда;
  • 5-й разряд - то же, что и при 4-м разряде, но при условии умения выполнять обязанности бригадира и наставника.

Были установлены тарифная ставка 1-го разряда в размере фиксированной денежной суммы, а также повышающие коэффициенты: для 2-го разряда - 1,1; для 3-го разряда - 1,2; для 4-го разряда - 1,3; для 5-го разряда - 1,4.

Было решено применять к вспомогательным рабочим КТУ. Руководство утвердило тарифную систему приказом по компании. Разница между часовой тарифной ставкой 1-го и 5-го разряда составила 30%.

Этап 4. Разработка алгоритма расчета заработной платы рабочих

Сотрудники отдела персонала совместно с экономистами по труду разработали и описали совокупный доход бригады согласно сдельному наряду, предоставляемому мастером, в котором отражается количество изготовленных изделий (за подписью начальника цеха). К сдельному наряду прилагается табель рабочих данной бригады с указанием количества часов, отработанных в течение месяца. Сначала рассчитывается общая сумма рабочих часов данной бригады, затем стоимость рабочего часа за данный период (сдельная зарплата бригады делится на общее количество часов). Стоимость часа умножается на количество отработанных конкретным работником часов (применяются повышающие коэффициенты для работы в ночное и сверхурочное время, праздничные и выходные дни). Полученное значение является базовой зарплатой для основного работника, к которой применяется КТУ. Коэффициент трудового участия предварительно назначается мастером, исходя из балльной системы КТУ, обсуждается на собрании работников бригады и утверждается начальником цеха.

Для вспомогательных рабочих заработная плата исчисляется путем умножения количества отработанных часов на часовую тарифную ставку и на КТУ. Расчет заработной платы вспомогательных рабочих Звс осуществляется по следующей формуле:

Звс= = Ч х Т х КТУ,

где Ч - количество отработанных часов в месяц согласно табелю учета рабочего времени;

Т - тарифная ставка данного рабочего;

КТУ - коэффициент трудового участия.

Алгоритм расчета заработной платы рабочих был утвержден на совещании с руководством.

Этап 5. Разработка необходимых регламентирующих документов

Разработанная система закреплена в локально-нормативных актах. В ходе разработки каждый из итоговых документов (Корпоративный справочник норм времени, Корпоративный справочник расценок, Перечень упущений для КТУ, Тарифная система) утверждался руководством отдельно. На данном этапе отделу персонала нужно было только описать изменения в существующем Положении об оплате труда работников и скорректировать Приложения.

Специальный раздел положения посвящен процессу изменения корпоративных норм и стандартов. Проект Положения подготовлен отделом персонала, рассмотрен на совещании с директорами направлений, их заместителями и начальниками цехов, а по итогам обсуждения утвержден руководством.

После утверждения всех документов отдел персонала провел ряд обучающих семинаров (лекции, тренинги) для специалистов (экономистов по труду, бухгалтеров по расчету заработной платы) и линейных руководителей.

Этап 6. Внедрение системы

В разработке системы мотивации принимали участие линейные руководители. Это снизило степень сопротивления изменениям, ведь руководители и сами участвуют в данных изменениях. Практически все итоговые документы утверждались на совещаниях с директорами направлений, начальниками цехов. Далее следовали презентации для топ-менеджеров и утверждение ими документов, поэтому руководители подразделений были осведомлены об их содержании, а внедрение системы фактически началось на этапе ее разработки.

После утверждения регламентирующих документов отдел персонала провел для руководителей подразделений (в Москве и Московской области) презентацию системы мотивации, согласованной и описанной в Положении, осуществил информационную рассылку всем специалистам и руководителям. Информация также была размещена на портале и в корпоративной газете, на информационных стендах в организациях.

В соответствии с требованиями трудового законодательства каждого работника ознакомили с Положением под роспись. Приложения к Положению об оплате труда (Корпоративный справочник норм времени, Корпоративный справочник расценок, Перечень упущений для КТУ, Тарифная система) были доведены до сведения каждого рабочего под роспись. Мастера совместно с отделом персонала проводили собрания в бригадах для ознакомления с новой системой оплаты труда. Новая система разъяснялась на конкретных примерах, проводились викторины и конкурсы на знание норм и расценок.

Был установлен трехмесячный срок апробации системы оплаты труда (с июля по сентябрь). Отдел персонала проводит мониторинг апробации системы и выносит на обсуждение еженедельных плановых совещаний на заводах различные вопросы, возникающие в процессе апробации. С отделом персонала активно взаимодействуют линейные руководители заводов. Проект не закрыт, его внедрение продолжается.

Итоги проекта

Подводя итоги реализованного проекта необходимо отметить, что система оплаты труда рабочих холдинга была систематизирована с учетом категорий рабочих (основные, вспомогательные). Ее удалось увязать с выполнением норм и соблюдением дисциплины. Был разработан алгоритм расчета оплаты труда.

Согласно проведенному опросу более половины основных и вспомогательных рабочих считает новую систему оплаты труда понятной, мотивирующей на выполнение норм труда и соблюдение дисциплины. Психологический климат в производственном коллективе улучшается, напряженность снижается. Бесспорно, это только начало долгого пути по формированию эффективной команды, однако самые важные шаги уже сделаны.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль