Создание команды проекта

2307
Формирование проектной команды - процесс целенаправленного выстраивания коллективного взаимодействия людей для своевременного достижения запланированных результатов и эффективного использования потенциала каждого участника проекта в соответствии со стратегическими целями компании. В статье рассматриваются механизмы и правила эффективного подбора и оценки совместимости членов команды, а также типичные ошибки, допускаемые при этом.

Команда проекта (далее - КП) решает уникальные задачи, имеет специфическую форму достижения целей, эффективна при грамотном подборе специалистов и результативности командных действий. КП создается руководителем проекта, который в большинстве компаний выступает ее формальным лидером и назначается заранее. На этапе формирования КП его основная задача заключается в таком подборе ее членов, который в дальнейшем обеспечит:

  • соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;
  • эффективную командную работу по управлению проектом;
  • формирование единой вну-трипроектной культуры и пр.

КП формируется поэтапно, в этот период от руководителя проекта требуется создание комфортной психологической атмосферы в коллективе, формирование общих ценностей, прояснение целей, определение путей и принципов их достижения.

Рассмотрим этапы формирования КП по разработке и внедрению системы сбалансированных показателей (далее - ССП) на примере российского радиохолдинга (далее - компания) с численностью персонала около 250 человек, имеющего несколько территориально обособленных подразделений и открытую конкурентную корпоративную культуру, регулярно устраивающего корпоративное обучение и использующего на уровне отдельных служб и подразделений элементы проектного менеджмента.

Этап 1. Определение целей и задач проекта

В любом проекте главное -определить единые для команды цели, которые будут приняты всеми ее членами и согласованы с заказчиком (в рассматриваемом случае им выступал генеральный директор - один из совладельцев компании). Для этого было проведено несколько стратегических сессий с владельцами и топ-менеджерами совместно с внешним проектным консультантом (впоследствии все участники вошли в состав командного ядра проекта). На основе сформированного ведения КП (ответа на вопрос, кому это нужно и зачем) было рассмотрено несколько альтернативных целевых направлений, в итоге удалось сформулировать следующую цель проекта: «Разработать и внедрить до 31 декабря 2012 г. ССП компании для поддержания ежегодной рентабельности не ниже Х%»

Этап 2. Определение условий и ресурсов" для эффективной работы, составление графика проекта

Важнейшими ресурсами для осуществления проектной деятельности являются люди, время и деньги. Именно поэтому следующими шагами на пути формирования КП ССП в компании стали создание рабочей группы и разработка графика реализации проекта с поэтапным описанием мероприятий, сроков, бюджета, ответственных исполнителей, целевых показателей эффективности команды в целом (разработка и внедрение ССП в срок и в пределах бюджета) и каждого сотрудника в отдельности (например, для руководителей служб - разработка, моделирование и тестирование целевых показателей направлений и компании в целом в срок и в соответствии со стратегическим ведением) (табл. 1).

Создание команды проекта

Этап 3. Отбор в КП специалистов (внешних / внутренних)

На этапе комплектации профессиональной КП нужно точно определить цель ее создания; результаты, которые должны быть ею достигнуты; желаемые сроки и показатели эффективности. Кроме того, нужно заранее решить, какие требуются знания и умения от сотрудников; продумать нормы и правила командной работы; определить роли и функции членов КП, наметить конкретные цели деятельности каждого из них.

При планировании набора людей в КП нужно заранее наметить ряд организационных и социально-психологических факторов, которые будут оказывать влияние на эффективность данного процесса (рис. 1).

Создание команды проекта

В рассматриваемом случае для формирования КП использовались как внешний (тендер консультантов по ССП), так и внутренний (подбор сотрудников из персонала компании) источники. С учетом удаленности работ КП (в связи с необходимостью участия сотрудников обособленных подразделений) в компании был создан общекомандный интерфейс общения в интранете. Значимость проекта для дальнейшего развития компании обусловила достаточно высокую стоимость специалистов, вошедших в КП. Организационная структура КП была матричной, поэтому очередность работы ее членов заранее определялась графиком проекта и согласовывалась с их непосредственными руководителями.

Этап 4. Распределение функций и ролей, задач и степени ответственности между членами КП

При формировании КП необходимо распределить между ее членами роли и функции в соответствии с их профессиональными знаниями, навыками и личностными особенностями. В рассматриваемом случае с точки зрения функциональных ролей в КП ССП нужно было ввести специалистов по всем основным направлениям работы компании: по направлению «финансы» - финансового директора, главного бухгалтера и их заместителей; по направлению «маркетинг» - коммерческого директора, директора по маркетингу, PR-директора и их заместителей; по направлению «бизнес-процессы» - директора по развитию, директора по ИТ, программного директора и их заместителей; по направлению «персонал» - HR-директора, директоров обособленных подразделений и их заместителей.

Роли участников КП были определены в компании согласно тесту Белбина и результатам опроса личных ролевых предпочтений (табл. 2).

Создание команды проекта

Для получения наилучшего результата при подборе КП следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой категории и избегать доминирования какой-либо одной из них. В процессе работы над рассматриваемым проектом было немало сбоев из-за недостаточной групповой и индивидуальной совместимости, в том числе из-за доминирования в КП таких ролей, как председатель и формирователь, и нехватки мыслителей и разведчиков. После

обсуждения руководителем проекта и консультантом проблем с коммуникацией в КП были проведены социометрические исследования, тестирование на выявление ролевых предпочтений / поведения в условиях конфликта. В результате состав КП изменили - заменили несколько директоров их заместителями.

Этап 5. Выработка групповых норм и планирование действий по достижению целей проекта

Основные условия эффективности командной работы - принятие общих ценностей, совместная разработка групповых норм, сплочение команды за счет совместимости и сработанности ее членов. С учетом того, что все члены КП работают в компании длительное время (более пяти лет) и в качестве руководителей высшего и среднего уровня неоднократно участвовали в различных командообразующих мероприятиях, были сформулированы схожие для всех ценности: открытость коммуникаций, результативность деятельности, поиск новых возможностей для постоянного развития каждого сотрудника и компании в целом. В процессе первой стратегической сессии были определены и описаны в Уставе проекта обязательные правила командной работы, в частности: регулярное проведение совещаний по соблюдению графика проекта с обязательным ведением протокола и последующим выполнением зафиксированных в нем решений и поставленных задач; размещение всех документов по проекту в так называемой общей папке; принятие коллективного решения по проблемам, возникающим в течение недели.

В дальнейшем члены КП в своей работе руководствовались принципами:

  • коллективного исполнения работы - каждый выполняет ту часть работы, которая поручена ему самой командой, а не входит в перечень его функциональных обязанностей (хотя совпадение не исключается);
  • коллективной ответственности - вся команда отвечает за успешное выполнение работы в целом;
  • адекватного стимулирования команды к достижению конечного результата - нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальное вознаграждение;
  • автономного самоуправления команды - управление осуществляется ее лидером (руководителем), а не административным руководством организации. Несмотря на то что задачи может ставить высшее руководство, распределение ролей и функций, а также выбор методов решения той или иной задачи определяется самой командой;
  • повышенной исполнительской дисциплины - поддерживается каждым членом команды;
  • добровольного вхождения в команду - в ее состав может быть включен только тот, кто сам изъявил готовность к этому на основе знания и понимания всех условий деятельности КП.

Оценка уровня совместимости члёнов КП

Командная совместимость служит социально-психологическим показателем сплоченности группы, отражающим возможность бесконфликтного общения и согласованных действий ее членов в условиях совместной деятельности (рис. 2).

Создание команды проекта

Инструментами оценки командной совместимости, как правило, являются:

  • психологическое тестирование - раскрывает психоэмоциональные особенности поведения людей и их ролевые предпочтения (например, тесты Томаса, Кеттела, Кейрси, Белбина);
  • поведенческое интервью -определяет поведенческие и ценностные «метапрограм-мы» (направленности) людей (например, методика «LAB-профайл»);
  • профильный анализ должности - определяет рабочее поведение, идеальное для каждой конкретной должности;
  • моделирование командной деятельности - позволяет определить готовность и способность сотрудника к работе в конкретной команде (тренинги, деловые и ролевые игры);
  • социометрия - инструмент, позволяющий получить качественную обратную связь с коллегами, руководителями, клиентами с точки зрения комфортности и эффективности работы с человеком (например, оценка методом «360 градусов»).

Зная, какой вклад в командную работу способен внести представитель того или иного психотипа, и оценив предполагаемый состав проектной группы, можно заблаговременно выявить ее сильные и слабые стороны, потенциальные конфликты и противоречия, а теория ролей Бел-бина позволяет спрогнозировать вклад в реализацию предстоящего проекта каждого члена КП. Знание командных ролей в своем коллективе улучшает взаимопонимание членов команды и позволяет оправдать ожидания друг от друга.

На этапе оценки совместимости важно сопоставить индивидуальные межличностные профили и обеспечить высокий уровень групповой совместимости при наличии отчетливо выраженных психофизиологических и характерологических различий кандидатов на участие в создаваемой команде. К примеру, экстраверт и интроверт с дополняющими универсальными межличностными потребностями притрутся друг к другу в работе в рамках совместной деятельности гораздо легче, чем два экстраверта с одинаково выраженными потребностями в контроле. Это означает, что на этапе формирования команды наряду с оценкой личностного потенциала и особенностей кандидатов необходимо оценить особенности поведения каждого из них в условиях командной работы.

В компании для оценки совместимости членов КП (за исключением владельцев) использовались такие инструменты, как тест Томаса, Кейрси, Бел-бина (внешний специалист), профильный анализ должности (консультант совместно с HR-менеджером), тренинги коман-дообразования с использованием деловых игр (консультант), социометрия (консультант совместно с HR-менеджером). Например, с учетом того, что в КП ССП никто не претендовал на роли мыслителя и разведчика, необходимо было привлечь к работе несколько креативных руководителей среднего звена, а роль конфликтолога взял на себя внешний консультант проекта. В связи с избытком в команде психотипов, долго анализирующих ситуацию и склонных затягивать принятие решений, в ходе реализации проекта их периодически замещали сотрудники, более оперативно принимающие решения.

Пример

Профили некоторых членов КП ССП служб компании (КП ССП СК) (на уровне служб компании создавались дополнительные проектные команды, возглавляемые руководителями, входящими в основную КП ССП) выявили недостаточную конструктивность сотрудников по оси «Поведение в конфликте», а именно высокий уровень избегания или приспо-сабливаемости по тесту Томаса (поведение во время конфликта). В связи с этим данным сотрудникам было рекомендовано пройти тренинг по конструктивному управлению конфликтными ситуациями.

Тест «Степень сформирован-ности групповой мотивации», проведенныйдляоценки эффективности формирования КП ССП СК в компании, показал, что степень сформированности групповой мотивации составляет 145 баллов. Это соответствует уровню команды, которая в достаточной степени ориентирована на достижение успеха в деятельности. Оценка уровня факторов, определяющих степень сформи-рованности групповой мотивации, распределилась следующим образом: 1 - низкий уровень, 4 -средний, 7 - высокий (рис. 3).

Создание команды проекта

На рисунке 3 видно, что на уровень сплоченности членов команды в основном влияет компетентность руководителя. Высокая степень доверия к лидеру значительно повышает эффективность деятельности команды. Высокий уровень оценки по тесту показали и такие факторы, как принятие коллективных решений и наличие общих целей.

Безусловно, даже идеальный подбор персонала не избавляет от появления проблем и возникновения конфликтов в проектной команде. Любые организационные или межличностные проблемы негативно сказываются на эффективности и качестве работы, например приводят к снижению мотивации и личной заинтересованности членов команды (если проект затянулся или зарплата сотрудников разработана некорректно). Проблемы могут быть нивелированы, если высшее руководство будет декларировать высокую приоритетность проекта и оказывать всестороннюю поддержку КП. Анализ состояния проекта и обмен мнениями между членами проектного коллектива должны осуществляться на постоянной основе. Спорные вопросы и способы решения конфликтных ситуаций следует обсуждать полным составом КП. Единый порядок и нормы взаимодействия должны вырабатываться с учетом различий в подходах. Еще один потенциальный источник конфликтных ситуаций -это оценка производительности. Нужно правильно оценить объем нагрузки членов проектной команды, а для выполняемых ими работ - расставить приоритеты.

Проект ССП компании был успешно завершен, но с некоторыми корректировками по срокам (задержкой на месяц из-за приоритета текущей деятельности отдельных членов команды и проведения незапланированных дополнительных тренингов для обучения базовым навыкам проектной работы). Руководство компании пошло навстречу КП в таких вопросах, как выделение человеческих ресурсов, оплата полноценного обучения членов команды, организация дополнительного стимулирования сотрудников, понимая, что без этого невозможно ожидать от проектного коллектива адекватной отдачи.

Типичные ошибки формирования КП

На основании изложенного можно выделить типичные ошибки (табл. 3), а также основные практические рекомендации по формированию команды проекта:

  • команда сплачивается вокруг лидера, поэтому в процессе ее создания необходимо уделить особое внимание выбору формального руководителя - менеджера проекта (в команду желательно включать только одного сотрудника с явно выраженными лидерскими способностями);
  • для снижения вероятности возникновения конфликтов нужно подобрать в команду людей со сходным поведением и общими ценностями;
  • для получения желаемого результата коллективной деятельности и достижения общей цели лучше подбирать в команду сотрудников с разноплановыми многофункциональными компетенциями, знаниями и умениями;
  • для эффективной групповой работы состав команды не должен превышать 15 человек, при этом минимальное число участников проектной группы - семь (таков оптимальный количественный диапазон, в рамках которого можно при необходимости производить ротацию и не слишком опасаться возникновения неформальных группировок внутри команды);
  • социально-психологическая совместимость членов команды и их сработанность во многом определяют эффективность проекта. Важнейшими характеристиками команды являются единая цель деятельности, общность ценностей и интересов ее членов.

Создание команды проекта



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль